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1、战略变革管理 . 1外部环境 - 产业环境 - 产品生命周期 . 2业务单位战略 . 2总体战略 - 发展战略 . 3总体战略 - 稳定战略 . 3总体战略 - 收缩战略 . 3总体战略 - 发展战略的途径- 并购战略 . 4总体战略 - 发展战略的途径- 内部发展战略. 4总体战略 - 发展战略的途径- 战略联盟 . 4战略实施 - 组织结构 . 5战略实施 - 组织结构 . 5风险管理策略 . 5职能战略 - 市场营销战略 -确定目标市场. 6职能战略 - 市场营销战略 -设计市场营销组合. 6战略实施 - 战略控制 . 7战略实施 - 战略控制方法4. 7内部控制 - 应用指引 18.
2、8容易混淆的知识点. 9战略变革管理含义革命性变革（需要失败危机来引发）渐变性变革（过程一定时期内以渐进方式达到目标）管理方法积极主动、消极被动模式革命积极 -计划、革命消极-迫使、渐变积极-协调、渐变消极-接受发展阶段4 连续阶段（小修正）渐进阶段（缓慢零敲碎打或系统性）不断改变阶段（无方向无重心）全面阶段（短时间革命性）种类 4 技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革（组织管理）、人员变革（文化）动因 6 技术和工作方法、产品服务方面、组织结构和规模、管理和工作关系、外部环境变化、并购选择时机3 提前性变革（及时预测未来的危机提前进行必要的变革）反应性变革（已存在有形的可感觉到的危机已付
3、出一定代价）危机性变革（根本性危机面临倒闭）主要任务3 调整理念：企业使命、经营思想、行为准则战略重新定位：产业范围、市场范围、企业价值系统范围重新设计组织结构：围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度实现 3 支持者推进：沟通，高层共识-中层支持 -一般员工支持抵制者障碍：原因（生理变化心理变化环境变化）、障碍（文化障碍私人障碍）克服阻力 -变革的节奏：以时间交换空间，要有耐心克服阻力 -变革的管理方式：宣传、参与、人才、优惠、强硬克服阻力 -变革的范围：合理范围，大转变带来不安全感精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - -
4、- - - - - - - -第 1 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 外部环境 -产业环境 -产品生命周期导入期成长期成熟期衰退期目标市场扩张市场扩张市场份额投资回报率防御获取最后现金流路径研发提高质量市场营销提高效率降低成本控制成本经营风险非常 高高中低财务风险非常低低中高产品新颖质量低要求不高差异大逐步 标准化差别小质量出现问题生产能力过剩不足稳定局部过剩过剩市场销量小竞争者涌入市场动荡价格竞争市场饱和竞争者开始退出市场成本高 广告费大广告费大但分担下降价格高最高下降低毛利高下降低 后期多退出上扬净利低单位净利润最高下降适中资本结构权益资本主要 权益资本权益负债权益
5、负债资金来源风险资本权益投资保留盈余债务债务价格 / 盈余非常高高中低股利不分配低分配高分配全部分配股价迅速 上升上升 波动稳定下降波动业务单位战略成本领先战略差异化战略集中化战略优势形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品威胁保持领先的竞争地位形成进入障碍增强讨价还价能力防止替代品威胁降低客户敏感度抵御五种竞争力的威胁增强相对竞争优势适用价格敏感客户标准化的产品不关注品牌转换成本低能充分实现差异化顾客需求多样产业技术变革快顾客群体之间需求存在差异目标市场有各方面的吸引力目标市场没有类似对手不具备资源能力在整个产业采取成本或差异，只能选择个别细分市场风险技术的变化使过去的投入和经验一笔勾销新进入
6、者的模仿和低成本学习市场需求转向使优势变劣势成本高市场需求变化对手的模仿进攻使已建立的差异缩小甚至转向顾客群体之间需求差异缩小目标市场狭小对手进入需要规模经济显著降低要素成本提高生产率充分利用生产能力改进产品设计和工艺选择合适的交易组织形式重点集聚强大的研发设计能力强大的市场营销能力激励员工创造性的体制某项经营业务的质量树立产品形象保持先进技术建立完善分销渠道精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 2 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 总体战略 -发展战略类型适用条件备注前向
7、所在产业增长潜力较大、具备资金人力等、现有销售商差、销售环节利润率高不熟悉、投入大后向所在产业增长潜力较大、具备资金人力等、现有供应商差、供应环节利润率高供应商数量少而需求方竞争者多、企业产品价格的稳定对企业而言十分关键不熟悉、投入大横向所在产业增长潜力较大、具备资金人力等、所在产业竞争激烈、规模经济显著、符合反垄断法律法规且能够在局部地区获得一定的垄断地位市场渗透市场在增长、拥有强大市场地位独特竞争优势、其他企业离开市场、风险低投资低管理者参与度高利益局限在现有领域即使市场衰退也不允许销售额下降5 通过更强营销手段获得更大的市场占有率，潜在客户潜在需求改进产品特性市场开发在现有经营领域十分成
8、功、存在过剩的生产能力、拥有扩大经营所需的资金和人力资源、存在未开发或未饱和的市场、能取得新的可靠的经济的高质量的销售渠道、企业的主业属于正在迅速全球化的产业6 开辟其他区域市场和细分市场产品开发具有研究开发能力、所在产业是高新技术产业、所在产业在高速增长阶段、产品具有市场信誉度顾客满意度、竞争对手以类似价格更高产品5 （我们的产品好，但还能更好）延长产品生命周期提高差异化程度满足市场新需求多元化原因：现有经营不能达到目标、与扩张相比多元化更有利润、现有经营十分成功保留下来的资金超过扩张需要优点：分散风险、获得融资、新的增长点、充分利用资源、运用盈余资金、获得财务利益、运用已有的形象和声誉进入
9、另一个产业或市场削弱原有经营产业市场整体风险宏观产业进入风险产业退出风险内部经营整合风险总体战略 -稳定战略战略期环境变化不大企业前期经营相当成功优势 ：充分利用原有资源、风险较小、减少开发投入和风险 、避免资源重新配置和组合的成本 、防止由于发展过快过急造成的失衡 状态风险： 一旦外部环境大变，企业就会失去平衡陷入困境；减弱风险意识，形成惧怕回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性总体战略 -收缩战略紧缩与集中战略：短期效益。做法：机制变革、财政和财务战略、削减成本战略转向战略：出于长期考虑。做法：重新定位或调整、调整营销策略（名牌降价）放弃战略：彻底的撤退方式主动原因：大企业战略
10、重组需要、小企业短期行为；被动原因：外部原因、企业失去竞争优势收缩战略的困难：对企业或业务状况的判断、退出障碍精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 3 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 总体战略 -发展战略的途径 - 并购战略并购的动机： 避开进入壁垒、获得协同效应、克服企业负外部性减少竞争增强对市场控制力按并购双方的行业分类 ：横向并购、纵向并购、多元化并购按被并购方态度分类：友善并购、敌意并购按并购方的身份分类：产业资本并购、金融资本并购按收购资金来源分类：杠杆并购、非
11、杠杆并购并购 失败 的原因：决策不当、并购后不能很好地进行企业整合、并购费用过高、跨国并购面临政治风险总体战略 -发展战略的途径 - 内部发展战略利用自身内部资源来实现扩张内部发展的动因：开发新产品的过程使企业能最深刻地了解产品及市场给管理者提供职业发展的机会、实现技术创新、获得财务支持保持同样的管理风格和企业文化减轻混乱程度、不存在合适的对象代价较低、避免并购带来的无法预测的损失、风险较低缺点： 激化竞争、接触不到其他知名企业、缺乏规模经济或经验曲线、过于缓慢、进入新市场障碍适用于：（作为潜在进入者）产业处于不均衡状态，结构性障碍还没有建立起来产业内现有企业的行为性障碍容易被制约企业有能力克
12、服结构性壁垒与行为性障碍总体战略 -发展战略的途径 - 战略联盟联盟的动因： 促进技术革新、避免经营风险、减少或避免竞争、实现资源互补、开拓新的市场、降低协调成本从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的“中间组织 ” ，模糊了界限。从企业关系来看， 战略联盟企业各方是在资源共享优势相长互相信任互相独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴 关系。平等性、长期性、互补性、开放性。从企业行为来看，战略联盟行为是一种战略性的合作行为，着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划 。主要类型 ：合资企业、互相持股投资、功能性协议股权要求法人经济实体严格规定资源配置出资比例管理结构主次之分
13、利益分配按出资比例分成扩大企业资金实力，增强双方责任感信任感，合作更持久初始投入较大转置成本较高灵活性差风险大政府限制严格契约意向备忘录平等依赖各自承担的环节取得自己的利益对联盟的控制能力差，缺乏稳定性和长远利益，沟通不充分效率低下协调与默契灵活性自主权经济效益精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 4 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 战略实施 -组织结构组织结构基本协调机制创业型相互适应，自行调整/ 直接指挥，直接控制职能型工作过程标准化事业部型工作成果标准化专业型企业知
14、识技艺标准化理想型企业共同价值观企业发展阶段战略企业特征组织结构数量扩大战略阶段市场渗透战略简单小型创业型地区扩散战略阶段市场开发战略较大市场上提供单一产品职能型整合阶段纵向一体化战略多样化市场上扩展产品系列事业部产业进入成熟期多元化经营战略大型多元化产品市场进行多种经营矩阵、战略业务单位风险管理策略七种工具：承担、规避、转移、转换、对冲、补偿、控制。风险承担：辨识不出来的、辨识出来但缺乏能力或没有其他方案或不符合成本效益原则。风险补偿：企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。财务人力物资，比如风险准备金和应急资本。（风险承担特征是事后、非重大、被动、内部资源，风险补偿特征是事前、重大、
15、主动、内部和外部资源）风险转移：保险、保证书、证券化。风险转换：转换成另一个风险，手段是战略调整和衍生产品，可以无成本转换。风险控制：减轻损失或降低概率。战略财务运营法律风险，采用承担规避转换控制；能够进行理财的风险，采用转移对冲补偿。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 5 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 职能战略 -市场营销战略 -确定目标市场市场细分利益：发现市场机会提高市场占有率以最少的经营费用取得经营效益市场细分有效性标志：可测量性可进入性可营利性细分变量：地理
16、细分（消费者所在地理位置）心理细分（生活方式个性）人口细分（性别收入 家庭）行为细分（使用情况品牌忠诚度对产品的态度）目标市场选择简述优点缺点无差异市场营销单一产品减少生产储运成本减少促销费用减少营销投入适合实力强大企业如可口可乐生产经营品种少批量大，节省成本费用，提高利润率忽 视 需 求 的 差 异性，较小市场部分需求得不得满足差异市场营销将整体市场划分为若干细分市场，针对制定独立的营销方案适应不同需求， 扩大销售， 提高市场占有率市 场 营 销 成 本 上升集中市场营销集中力量进入少数细分市场，实行专业化生产和销售，桌球在子市场占有较大份额树立企业形象产品形象，建立巩固地位， 节省生产成本
17、营销费用增加盈利风险较大市场定位重新定位情况：竞争者定位在附近消费者偏好变化职能战略 -市场营销战略 -设计市场营销组合市场营销组合变量：产品促销 分销 价格产品策略产品组合策略：大类项目 深度、扩大缩减延伸品牌和商标策略：名称标记 关联性个性、单一品牌策略多品牌自有品牌产品开发策略：促销策略广告促销人员推销营业推广公关宣传分销策略直接分销间接分销价格策略产品差别定价法：五种形式：顾客形式 形象时间 地点新产品上市法：撇脂定价法渗透定价法精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 6 页，共 9 页
18、- - - - - - - - - - 战略实施 -战略控制战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施战略控制与预算控制的差异期间较长 /一年以下、定性定量结合/定量、重点是内部和外部/ 内部、不断纠正行为/ 预算期结束纠正战略失效早期失效偶然失效晚期失效原因：缺乏沟通信息受阻资源缺口用人不当决策错误环境大变战略控制系统步骤：检查 - 识别阶段业绩里程碑- 设定目标实现层次- 正式监控过程 - 奖励构建系统应考虑：链接性多样性风险变化竞争优势企业经营业绩的衡量股东观：企业应基于股东利益存在，股东回报率利益相关者观：每个利益相关者对企业有相应的要求，利益相冲突比较业绩获取信息的
19、途径：财务信息客户信息内部管理指标管理效率学习和成长指标战略实施 -战略控制方法 4 预算控制增量预算：稳定循序渐进容易理解避免冲突零基预算：有效资源配置广泛参与应对环境变化鼓励寻找替代方法企业业绩衡量指标财务衡量指标：盈利能力和回报率股东投资流动性非财务指标平衡计分卡定义：财务角度顾客角度内部流程角度创新和学习角度特点：为战略管理提供强有力支持、提高整体管理效率、注重团队合作防止机能失调、提高激励作用、降低企业信息负担作用：绩效考核作为战略实施工具、全面统筹了战略人员流程执行四个因素的管理工具、平衡了内部与外部长期与短期确保企业可持续发展的管理工具、75 年来世界最重要的管理工具统计分析与专
20、题报告运用统计资料和分析方法统计数据为主题精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 7 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 内部控制 -应用指引 18 风险环境类 5 组织架构形同虚设不科学发展战略盲目发展过度扩张频繁变动人力资源缺乏或过剩激励约束制度不合理退出机制不当企业文化缺乏：积极向上开拓创新诚实守信理念冲突社会责任安全事故产品质量低劣环保投入不足员工权益保护不够活动类 9 资金活动筹资决策不当投资决策失败调度不合理采购业务采购计划安排供应商选择采购验收资产管理存货积压固定
21、资产更新改造无形资产不好销售业务销售政策策略不当客户信用管理舞弊行为研发创新不足资源浪费管理不善成本过高研究成果转化应用不足工程项目缺乏可行性研究招标暗箱操作工程造价信息不对称物资质次价高竣工验收不规范担保业务资信状况调查被担保人困境后企业应对措施不当舞弊行为业务外包范围和价格监控质量舞弊行为财务报告编制违反会计制度虚假财务报告不能有效利用财务报告手段类 4 全面预算不编制不健全不合理不科学执行力不够合同管理未订立未授权未全面履行合同纠纷处理不当内部信息传递内部报告系统缺失不健全传递不通畅及时传递中泄露商业秘密信息系统缺乏或规划不合理系统开发不合要求运行维护和安全措施不到位内部控制评价原则：全
22、面性重要性客观性内容：全面评价包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有效性程序：制定评价控制方案、组织评价工作组、实施评价工作和测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编报报告缺陷分类：按本质分为设计缺陷运行缺陷、按严重程度分为一般缺陷重要缺陷重大缺陷审计委员会在内控中的作用精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 8 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 容易混淆的知识点评估战略选择方案适宜性可接受性可行性细分市场有效性标准可进入性可测量性可营利性企业战略传统定义计划性长期性全
23、局性企业战略现代定义应变性竞争性风险性企业风险管理的特征战略性全员化专业性二重性系统性内控原则全面性重要性制衡性适应性成本效益原则内部控制评价原则全面性重要性客观性内部报告评估应关注及时性安全性有效性风险管理流程收集 评估 制定提出实施监督改进风险评估 步骤辨识 分析 评价内控要素内部环境风险评估控制活动信息与沟通内部监督风险评估 要素承受度识别 分析 应对外部环境 -市场需求的决定因素该产品的价格、相关产品的价格、消费者对该产品价格的预期、消费者收入水平、消费者的偏好、总需求量还取决于消费者数量外部风险 -市场风险价格及供需变化、物资供应的稳定性和价格、主要客户供应商的信用状况、税收政策汇率利率股价等、竞争者职能战略包括市场营销研究与开发生产运营财务采购人力信息企业能力包括营销能力研发能力生产管理能力财务能力组织管理能力风险管理文化：进入障碍高退出障碍低高利润高风险精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 9 页，共 9 页 - - - - - - - - - -