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1、20042004年年5 5 太平洋证券有限公司太平洋证券有限公司 管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书第1页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd 杨 晨：010-64606868-312；13301281256； 王石音：010-64606868-332；13366660989； 1、本项目建议书为新华信与太平洋证券的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和
2、知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 保密和版权声明保密和版权声明第2页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd重要说明重要说明 该项目建议书基于我们对太平洋证券需求提出的初步设想
3、。这些初步设想是在对太平洋证券极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合太平洋证券公司实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合太平洋证券公司的咨询方案。第3页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Man
4、agement Consulting Co. Ltd目目 录录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介附：新华信营销管理培训方案附：新华信营销管理培训方案第4页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd太平洋证券背景太平洋证券背景太平洋证券有限责任公司是在云南省人民政府和山东泰安市
5、人民政府的支持下于2003年12月经中国证监会核准，于2004年1月在云南省昆明市注册成立的综合类证券公司。公司主要股东包括中国对外经济贸易信托投资有限公司，山东泰安泰山投资控股有限公司等大型中央和地方国有企业及民营科技、投资企业等。太平洋证券在11个省市的25个城市设立了17家营业部和12家服务部，拥有员工280余名。 公司业务范围： 证券的承销（含主承销） 证券的自营买卖 证券的代理买卖 代理证券还本付息、分红派息 证券投资咨询（含财务顾问） 证券代保管、签证 代理登记开户 中国证监会批准备的其它业务第5页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Manag
6、ement Consulting Co. Ltd战略决策委员会审计委员会提名委员会薪酬与考核委员会风险控制委员会董事会秘书经纪业务管理总部投资银行管理总部资产管理部并购业务部总裁办公室人力资源部计划财务部清算中心稽核管理部信息技术部行政部党群工作部监 事 会研究发展部业务发展部总 裁（办公会议）董 事 会股东会太平洋证券组织架构图第6页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd佣金最高上限向下浮动证监会放开券商增资扩股限制，券商的数量、规模、网点迅速上升我国券商面临的挑战行业背景分析国外公司进入1、先进组
7、织管理模式2、现代金融衍生产品3、十倍于我国资本实力的混业经营一级市场发行筹资大幅减少，二级市场震荡下跌，投资者热情淡化收入方面竞争 加剧国际化挑战市场容量第7页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd国内券商的规模小、数量多、业务雷同且缺乏核心竞争力证券公司数量逐年增加业务竞争同质化资本金问题突出据证监会的统计数据,截至2004年3月31日,共有129家券商登记在册 数百家券商为在投行业务、资产管理业务、自营业务上争抢有限的市场份额，大量的精力投入到了“同质”的竞争中我国证券公司资本金规模普遍偏小，平
8、均每家不足10亿元。受政策限制融资渠道狭窄，且饱受不良资产的困扰行业背景分析第8页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信认为，从管理的角度解决券商面临的发展问题，需要新华信认为，从管理的角度解决券商面临的发展问题，需要在营销和人力资源体系方面逐步改进和完善在营销和人力资源体系方面逐步改进和完善1 1、没有统一的营销中心没有统一的营销中心2 2、营销活动没有系统性、营销活动没有系统性、缺乏规划缺乏规划3 3、投资顾问没有发挥应有、投资顾问没有发挥应有作用作用4 4、具体产品的营销不知道、具体产品的
9、营销不知道如何策划如何策划1 1、投资顾问激励缺乏、投资顾问激励缺乏2 2、营销与后台支持人员的、营销与后台支持人员的不同薪酬、考核没有不同薪酬、考核没有标准标准3 3、职能部门与业务部门的、职能部门与业务部门的绩效考核不统一绩效考核不统一问题分析归类问题分析归类 营销体系营销体系目标目标保证保证 绩效考核体系绩效考核体系 问题归集问题归集 存在问题存在问题具体问题重点具体问题重点个人资产管理业务营销个人资产管理业务营销投资顾问队伍建设管理投资顾问队伍建设管理具体产品营销策划具体产品营销策划投资顾问薪酬激励投资顾问薪酬激励投资顾问业绩考核投资顾问业绩考核营销营销/ /支持人员考核支持人员考核第
10、9页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd就人力资源管理而言，新华信通过中外资金融机构人力资就人力资源管理而言，新华信通过中外资金融机构人力资源现状对比，发现中资机构在这方面还有很大的提升空间源现状对比，发现中资机构在这方面还有很大的提升空间中资机构中资机构外资机构外资机构绩效管理绩效管理薪酬与激励机制薪酬与激励机制员工能力素质员工能力素质缺乏完整系统的绩效管理制度绩效考核结果和薪酬与激励没有明确的关系具有科学的人力资源管理理念和运行体系绩效管理过程中贯彻“以人为本”的思想，注重全方位的考核员工分配方
11、式不透明，平均主义严重激励机制和手段比较单一，没有正视员工的客观需求，无法有效激励员工根据绩效考核确定员工和部门的薪酬，体现了公平、公正和客观激励机制灵活，不受国内政策约束对员工的能力要求和与岗位的匹配程度没有明确规定没有明确的员工职业发展规划，员工发展没有连续性具有明确的能力要求体系，并与考核和薪酬体系相配合公司内部具有明确的发展体系，并与行业内其他企业具有可比性第10页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信通过与太平洋证券的初步访谈新华信通过与太平洋证券的初步访谈确定项目需要解决的问题确定项
12、目需要解决的问题问题一问题二问题三太平洋证券应如何建立和完善符合市场规律的薪酬激励体系，以充分激发员工的积极性、并吸纳和保留新型管理人才，实现企业的长远发展战略？太平洋证券如何建立能直接体现经营目标的绩效考核机制？太平洋证券应怎样完善其组织架构及各部门的功能划分，以配合公司各项业务职能的积极履行，并能够适应公司长期发展战略的需要？问题四建立怎样的员工培训机制以适应金融行业的时时革新以及多变的市场需求。第11页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信希望通过本次咨询帮助太平洋证券实现六大目标新华信希
13、望通过本次咨询帮助太平洋证券实现六大目标通过系统的工作分析，明确组织内部的责权关系，制定职务说明书建立太平洋证券关键岗位绩效考核指标体系，并将绩效与报酬激励联系起来，建立高水平的绩效激励体系，形成以绩效为基础的竞争淘汰机制通过对人力资源现状与发展要求的了解，设计员工培训开发体系，提高人力资源系统员工的专业素质，建立基于战略的人力资源培训体系配合太平洋证券现有人力资源管理体系进行组织架构的优化目标一建立基于绩效与能力评价的高度激励的薪酬体系，并通过工作评价与薪酬调查保证薪酬体系的内外部公平目标二目标三目标四目标五第12页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST M
14、anagement Consulting Co. Ltd目目 录录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介第13页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信公司将按照如下思路为太平洋证券提供解决方案新华信公司将按照如下思路为太平洋证券提供解决方案通过对公司现状与发展要求的建立
15、人力资源培训体系在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制设置与战略相联系，并能体现岗位基本职责要求的关键业绩考核指标考核指标体系按照管理、营销和职能支持部门三个主要模块进行设计，充分保证体系的可扩展性建立基于绩效与能力的高度竞争型的薪酬管理体系进行工作评价与薪酬调查保障内外部公平通过对企业内部分析，进行组织诊断与人力资源现状分析根据组织诊断结果进行公司组织结构的改进和设计根据组织设计进行流程优化在组织设计与流程优化基础上，进行部门与岗位职责权限界定划分建立职务说明书，为绩效管理与人力资源开发提供支持组织架构与岗位职责 绩效考核与薪酬 培训体系第14页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyrigh
16、t by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd第一阶段第一阶段 组织架构与岗位职责组织架构与岗位职责第15页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd首先通过环境分析，明确太平洋战略定位，并配首先通过环境分析，明确太平洋战略定位，并配合战略进行人力资源规划合战略进行人力资源规划外部环境分析内部环境分析公司SWOT分析公司发展态势分析现有战略目标明晰核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析战略梳理环 境 分 析战略梳理项目启动 资料收集 数据收集 数据分析 资料研
17、究 访谈沟通工作内容 分析研究 报告制作组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第16页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd对太平洋证券进行组织诊断和人力资源现状评估对太平洋证券进行组织诊断和人力资源现状评估在该项工作中新华信将运用问卷调查等多种诊断工具对太平洋证券做出诊断与评估问卷示例问卷示例1您认同“公司有自己明确的发展战略”的说法吗【 】a）强烈反对 b）反对 c）中立 d）同意 e）非常赞同2多选题，限选多选题，限选3 3项项基于公司现状，您认为公司的最大的优势在于【 】a）先进的网络技术
18、 b）适合公司发展的人力资源 c）市场化的经营机制 d）良好的政府背景 e）良好的品牌 f）庞大的用户数量 g）其他，请列出： 3多选题，限选多选题，限选3 3项项基于公司现状，您认为公司的最大的劣势在于【 】a）行业体制约束 b）网络资源分割 c）财务资源不足 d）国家政策限制 e）网络数据业务运营经验匮乏 f）其他，请列出： 4多选题，限选多选题，限选2 2项项展望未来发展，您认为公司的最大的机会在于【 】a）信息技术发展 b）广电行业改革 c）信息产品需求快速增长d）其他，请列出： 5 5多选题，限选多选题，限选2 2项项展望未来发展，您认为公司的最大的威胁在于【 】a）行业竞争对手 b
19、）技术更新 c）行业政策不确定性 d）其他，请列出： 6 6多选题，限选多选题，限选2 2项项我国网络信息行业的关键成功要素【 】a）品牌 b）网络覆盖率 c）网络技术 d）其他，请列出： 7 7多选题，限选多选题，限选2 2项项您认为公司在未来5年的主要业务应该是【 】a）数据广播 b）互联网接入 c）数字电视 d）其他，请列出： 8 同一工作任务，您会接到不止一方的指示，从而让您无所适从【 】a）从来不会 b）极少 c）偶尔 d）频繁 e）非常频繁9您的工作职责【 】a）非常明确 b）明确 c）一般 d）不明确 e）极不明确组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第17页太平洋证券管理咨
20、询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd通过问卷调查、访谈等完成基本数据的收集后，新华信将运通过问卷调查、访谈等完成基本数据的收集后，新华信将运用多种分析工具对太平洋证券进行组织诊断用多种分析工具对太平洋证券进行组织诊断企业综合能力指数（企业综合能力指数（5 5分制）分制）2.632.632.102.101.861.861.951.951.981.982.652.650.000.001.001.002.002.003.003.004.004.005.005.00企业是否有成熟清晰的宗旨和目企业是否有成熟清晰的宗旨和目标
21、标企业各级管理人员的责、权关系是否明确企业各级管理人员的责、权关系是否明确企业是否有一个好的双向沟通系企业是否有一个好的双向沟通系统统企业是否有有效的绩效评价体系企业是否有有效的绩效评价体系企业的控制系统是否准确和全面企业的控制系统是否准确和全面企业文化是否与企业目标一致企业文化是否与企业目标一致工具示例工具示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第18页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd二、新华信对组织结构的优化将遵循八大原则二、新华信对组织结构的优化将遵循八大原则基本原则精于高效原则在保
22、证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系
23、第19页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd我国证券公司的经纪人制度向着以向客户提供个我国证券公司的经纪人制度向着以向客户提供个性化服务的客户服务中心的方向发展性化服务的客户服务中心的方向发展全员市场模式稳健金字塔模式完全外挂模式客户服务中心现有的经纪人制度整合的个性化服务模式组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第20页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd建立以客户为导向的组织架构，是太平洋证券长期
24、建立以客户为导向的组织架构，是太平洋证券长期发展必须解决的战略性问题发展必须解决的战略性问题现状近、中期目标远期目标以功能为导向以产品为导向以客户为导向目前目前目标目标组织结构的三个台阶组织结构的三个台阶组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第21页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd证券公司必须对传统的金字塔式组织结构进行调整，减证券公司必须对传统的金字塔式组织结构进行调整，减少中间管理层次，使组织结构向扁平化方向发展。少中间管理层次，使组织结构向扁平化方向发展。金字塔式多层垂直型结构优点与缺
25、点比较中间管理层次过多，办事人员闲置无法适应业务创新的动态变化过程，满足市场需求无法满足以客户为中心的CRM的需要扁平化的组织结构信息在组织上下层次中流动速度加快提高对组织对外界需求变化的反应能力缩短管理层汇总、收集和加工信息的过程组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第22页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd为了达到组织结构的扁平化，证券公司现有组织结构需为了达到组织结构的扁平化，证券公司现有组织结构需要进行重大调整，并提供相应的配套措施要进行重大调整，并提供相应的配套措施12345将公司内
26、部业务相关的部门进行归并，使组织结构扁化取消不必要的中间管理层次，使组织结构趋于平化适当下放经营决策权，使业务单元能根据外部环境的变化适时进行自我调整提高管理者的管理能力与素质，以适应管理幅度增加后对管理者提出的更高要求推行团队化的工作方式，业务由一个个相对全能化的小团队来进行组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第23页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd全员市场模式是目前券商最普遍的经纪人模式，营业部全员市场模式是目前券商最普遍的经纪人模式，营业部除了行政，财务，后勤等岗位外，其余员工都是处
27、于一除了行政，财务，后勤等岗位外，其余员工都是处于一线的经纪人线的经纪人行政、后勤、财务等基本岗位姓名职称客户内部转型的经纪人客户外部招聘的经纪人营业部证券公司该模式的缺陷对于考核和利润分配方式有较高要求，兼顾考核公正性和经纪人激励强调经纪人拓展市场和咨询服务能力，内部转化经纪人不具备相应能力经纪人由内部富余岗位转型而来，在公司内部地位不高，积极性有所挫伤组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第24页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd完全外挂模式在新券商与中小券商中有所运用，营业部完全外挂模式
28、在新券商与中小券商中有所运用，营业部除一些基本岗位外，其余全部是外部经纪人除一些基本岗位外，其余全部是外部经纪人基本岗位的内部支持客户大量外部经纪人营业部证券公司具体操作中，缺陷非常明显第一，对原有营业部的经营模式调整幅度较大，仅适用于不存在历史包袱的新券商。第二，券商难以对外部经纪人队伍加以约束，隐含较大的经营风险。第三，合作方式松散，难以培养客户的忠诚度，客户来源的稳定性较差。组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第25页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd稳健金字塔模式借鉴了保险代理人体系
29、的做法，营销体稳健金字塔模式借鉴了保险代理人体系的做法，营销体系由营销部，业务团队，业务小组组成，呈金字塔型系由营销部，业务团队，业务小组组成，呈金字塔型行 政 、 财 务 、 后 勤等 基 本 岗 位业 务 团 队 1经 纪 人 队 伍业 务 小 组 1业 务 小 组 2业 务 团 队 2营 销 部营 业 部证 券 公 司这一模式建设周期较长，具体运行时对相关配套制度的要求较高，每个层面的管理不能脱节，必须层层加固模式的缺点组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第26页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting C
30、o. Ltd客户服务中心以资金量大或交易量大的客户为服务对象，客户服务中心以资金量大或交易量大的客户为服务对象，搜集他们的投资需求并提供个性化的投资建议搜集他们的投资需求并提供个性化的投资建议服务中心为营业部核心客户提供个性化服务增加客户资产价值，达到留住客户和开发新客户的目的独立设置专门服务核心客户隶属经纪业务管理部或研究发展部对比客户服务中心职能单一，服务周到，但与其他部门沟通不畅，可能会贻误投资时机。部门内部协调容易，能够满足立刻获得投资建议的需求，但在个性化服务中难以充分调动各方面资源。组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第27页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright b
31、y SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd在进行流程设计时，新华信将重点设计好流程中的推进在进行流程设计时，新华信将重点设计好流程中的推进力量和工作交接信号，提高流程的流转效率和效果力量和工作交接信号，提高流程的流转效率和效果经理 1经理 2员工 1员工 2员工 3员工 4业务推进力量流程描述业务交接信号组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第28页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd同时，明确定义各个控制环节的授权同时，明确定义各个控制环节的授权金额低于
32、500元申请采购实施采购领用发票S金额低于1000元审批N归档登记领用单N核实YY付款E成交送货上门办公室前台各部门领用人行政副总总经理财务部出纳办公室主任供应商示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第29页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd第三步，在组织设计与流程优化基础上，进行太平洋证第三步，在组织设计与流程优化基础上，进行太平洋证券部门与岗位职责权限与相互关系分析与任职资格分析券部门与岗位职责权限与相互关系分析与任职资格分析组织结构流程设计明确部门职责明确岗位职责部门权限与相互关
33、系横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作执行标准岗位权限与相互关系关键岗位能力素质模型任职资格岗位能力素质评价计划纵向描述了信息沟通的层级示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第30页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信将利用不同的分析新华信将利用不同的分析方法对各部门、岗位进行分析，明确方法对各部门、岗位进行分析，明确工作责任和能力需求工作责任和能力需求任务清单法是将职位工作活动中所有的工作任务逐一列出，让被调查者结合内部专家确定前后顺序、重要程度或困难程度、花费时间等
34、等，适用于操作性工作以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向；通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究任务清单任务清单分析法分析法工作流程图法工作流程图法决策表法决策表法决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究工作资料工作资料分析法分析法方法举例方法举例示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第31页太平洋证
35、券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素力要求和核心考核指标六个要素岗位岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责职责工作内容工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围
36、内的责任进行界定责任进行界定编制编制权限权限能力要求能力要求关键考核指标关键考核指标（指标）（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第32
37、页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd并在此基础上制定太平洋证券关键岗位的职务说明书并在此基础上制定太平洋证券关键岗位的职务说明书岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位职职
38、务务名名称称：质检部部门经理职职务务编编号号：LN-QC-001直直属属上上级级：行政总监所所属属部部门门：质检部工工资资级级别别；直直接接管管理理人人数数：12岗岗位位目目的的严格控制产品质量，完善公司质量管理体系工工作作内内容容：） 建立、健全公司质量管理体系；） 制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标；） 拟订公司各类产品质量标准；） 主持质检部全面工作，制定部门工作计划；5） 对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的质量控制；权权限限与与责责任任：权限：） 公司质量管理制度的建议权；） 生产厂选择的建议权；责任：）对公司质量管理体系的建立健
39、全负责；）对入库产品的质量及交货期负责；所所受受上上级级的的指指导导：接受来自行政总监的方向性指导同同级级沟沟通通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助所所予予下下级级的的指指导导：给予质检员等明确工作分工及业务指导关关键键业业绩绩指指标标指指标标项项目目量量化化目目标标指指标标权权重重岗岗位位资资格格要要求求： 教育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验： 5 年以上质量管理相关工作经验岗岗位位技技能能要要求求： 专业知识：熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能：极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。职职业业发发展展：调任生产部等部门经理
40、，晋升生产总监示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第33页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第二阶段第二阶段 绩效考核与薪酬绩效考核与薪酬第34页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd系统原则系统原则透明原则透明原则客观原则客观原则可行原则可行原则业绩考核是实现组织目标的管理工具各部门和职位之间的考核指标之间既互相联系又互相制约考核流程、考核方法、考
41、核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性考核系统符合券商的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本首先，在工作分析的基础上，再为太平洋证券关键岗位首先，在工作分析的基础上，再为太平洋证券关键岗位建立将工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系建立将工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第35页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management
42、 Consulting Co. Ltd新华信建议太平洋证券通过平衡计分卡，新华信建议太平洋证券通过平衡计分卡，对公司战略目标分解，落实各具对公司战略目标分解，落实各具体岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（体岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（KPIKPI）企业发展战略企业发展战略 客户 人力资源 市场设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡等方法 意外报告 行动计划指导与激励指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩
43、效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第36页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd内容内容关键关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等
44、将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定绩效考核体系建立包
45、含有四个步骤，即确定KPIKPI指标、设计软指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第37页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd建立基于平衡积分卡的建立基于平衡积分卡的KPIKPI考核体系，将部门考核指标落实到每考核体系，将部门考核指标落实到每个人，尤其是中高层管理人员个人，尤其是中高层管理人员公司总体目标业务考核指标部门考核指标个人考核指标长远计划长远计划年度目标年度目标计财部目标计财部目标个
46、人目标个人目标行动计划行动计划关键绩效指标关键绩效指标目标分解目标分解依据职责，将目标分解给每个职位依据职责，将目标分解给每个职位行动计划行动计划/ /实施实施投资部目标投资部目标个人目标个人目标个人目标个人目标行动计划行动计划行动计划行动计划组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第38页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd最终形成各营销业务部门的绩效考核指标、最终形成各营销业务部门的绩效考核指标、指标计算方法、权重、指标考核者指标计算方法、权重、指标考核者关键绩效指标指标计算公式或定义权重分数
47、考核者财务1、费用预算达成率（实际支出的费用/计划费用）*100%20%信息来自财会部门的报告客户1、内部客户满意度1、投资顾问、支行、业务部门对营销管理部满意度30%满意度调查问卷2、大客户增长率2、大客户新增203、重点客户保留率3、重点客户保留854、新业务市场占有率4、（新业务/新业务市场总容量）*100%内部流程1、工作流程、规章制度的建设1、岗位职责、业务管理办法、工作流程40%上级领导2、营销活动组织的次数2、营销活动记录3、监控表记录质量3、监控表内容随即抽查4、提供给投资顾问的数据分析报告（频率、质量）4、每月至少一份5、市场分析报告（含竞争对手分析）5、每月至少一份6、项目
48、策划计划完成率6、100完成学习成长1、员工业务熟练程度1、门主要业务人员能否独立完成工作10%培训考试成绩培训记录2、部门员工平均培训小时数2、(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第39页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信案例：通过新华信案例：通过绩效评估手册绩效评估手册统一员工思想统一员工思想第一章第一章 总论总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章第二章 绩效考评内容绩效考评
49、内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程35绩效考评偏差的避免第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章第五章 绩效考评制度修订绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章第六章 绩效考评文件使用与保存绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章第七章 绩效考评
50、申诉绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理74申诉反馈组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第40页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd举例说明：高层管理人员绩效考核模型举例说明：高层管理人员绩效考核模型愿景与战略学习与成长： 员工职业化技能提升 组织气氛指数 干部培养 职业素养内部流程： 内部业务策略与中心工作 核心竞争力提升措施 目标管理与决策改进 组织与流程建设客户： 外部客户满意度 内部客户满意度财务： 经营财务性指标的完成情况 竞争对手与业界最佳比较 不足/成绩示意示意组织架