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1、本 章 要 点l 领导的涵义l 领导理论l 领导者能力与战略的匹配l 公司治理11.1 领导的涵义领导的涵义11.1.1 领导定义与领导过程领导定义与领导过程F领导的定义：领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。力。F领导过程领导过程制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。远发展目标。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。为实现企业的设想和规划，做出
2、战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。现实这一责任的核心队伍。11.1.2 领导与管理的差别领导与管理的差别11.2 领导理论领导理论F领导特质理论领导特质理论F领导行为理论领导行为理论F领导的权变理论领导的权变理论Fred Fiedler的综合领导权变模型的综合领导权变模型领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情信赖和尊重的程度，或者是下属
3、爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。愿乐于追随领导者的程度。任务结构任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。职位权力职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度遵从他或她的指挥的程度11.3 领导者能力与战略的匹配领导者能力与战略的匹配11.3.1 总经理的类型总经理的类型F总经理的类型总经理的类型F总经理类
4、型与战略的匹配总经理类型与战略的匹配开拓型经理的效应开拓型经理的效应交际型经理的效应交际型经理的效应不同经营单位战略所需要的经理类型不同经营单位战略所需要的经理类型11.3.2 经理班子的组建经理班子的组建美国学者艾夏克美国学者艾夏克阿代兹提出了四种能力组合的模式阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式阿代兹模式）。这四种能力分别是：）。这四种能力分别是： P提供劳务或产品的生产技术能力；提供劳务或产品的生产技术能力； A计划、组织和控制集团活动的管理技能；计划、组织和控制集团活动的管理技能； E适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；家资质；
5、 I调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能11.3.3 经理的来源经理的来源利用现有经理利用现有经理聘用外部人员做经理聘用外部人员做经理11.3.4 经理人员的奖酬激励经理人员的奖酬激励F评审经理人员业绩的方法评审经理人员业绩的方法将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量；活动业绩分开衡量；分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。得的成绩。F鼓励经理人员
6、的创新精神和长期行为鼓励经理人员的创新精神和长期行为11.4 公司治理公司治理11.4.1 公司治理及其主题公司治理及其主题F公司治理的含义公司治理的含义 狭义：狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。广义：广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。正式关系网络，以
7、及公司活动对社会的一般影响。F公司治理的主题公司治理的主题 公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题的种种问题，其中最重要的是代理问题11.4.2 董事会及其构成董事会及其构成F董事会的职责董事会的职责确立公司的经营理念和使命；确立公司的经营理念和使命；选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任；官员，并确保管理层的继任；审议和批准管理层的战略计划及业务计划；审议和批准管理层的战略计划及业务计划；审议和批准公司的
8、财务目标、计划和行动，包括重大的资本审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支；配置和开支；审议和批准非经常性业务的重要交易；审议和批准非经常性业务的重要交易；将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理；期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理；11.4.2 董事会及其构成董事会及其构成F董事会的职责董事会的职责确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件；司自己的治理文件；评估自身实现这些和其他董事会
9、职责的有效性；评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性；行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。的其他职责。F董事会的构成董事会的构成内部董事（执行董事）内部董事（执行董事）外部董事（非执行董事或独立董事）外部董事（非执行董事或独立董事）11.4.3 经理层及总经理经理层及总经理F经理层的职责经理层的职责经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作理工作。F总经理的职责总经理的职责日常管理事务；日常管理事务；协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；协助董事会制定方针
10、政策和战略计划并组织实施；负责内部人事管理；负责内部人事管理；对外代表公司对外代表公司思思 考考 题题1)1)为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配？为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配？2)2)如何选择一个合适的经理人员？如何选择一个合适的经理人员？3)3)如何对待一个既无大的过失但又无大建树的经理人员？如何对待一个既无大的过失但又无大建树的经理人员？4)4)如何评价一个经理人员的业绩？如何评价一个经理人员的业绩？5)5)如何激励一个经理人员？如何激励一个经理人员？6)6)如何设计一个合理而有效的公司治理结构？如何设计一个合理而有效的公司治理结构？7)7)请对英国、美国、日本、德国公司、东南亚国家的公司以及我国公请对英国、美国、日本、德国公司、东南亚国家的公司以及我国公司的公司治理结构进行比较。司的公司治理结构进行比较。本章案例本章案例 福特汽车公司的领导者福特汽车公司的领导者