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1、企业管理学企业管理学 授课教师：授课教师：赵沁娜赵沁娜第三章第三章管理的基本职能：组织管理的基本职能：组织l若拿走我的财产若拿走我的财产但留给我这但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土个组织，五年之内，我就会卷土重来。重来。 小阿尔弗莱小阿尔弗莱.P.P.斯隆斯隆管理的基本职能：组织管理的基本职能：组织本章主要内容本章主要内容一、一、组织管理基础组织管理基础二、二、组织结构与设计组织结构与设计三、三、组织力量整合组织力量整合四、四、组织文化组织文化一、组织管理的基础一、组织管理的基础一、组织管理的基础一、组织管理的基础l1 1、组织的含义、组织的含义l2 2、组织的有效性、组织的有效性( (自
2、学自学) )l3 3、组织管理的任务、组织管理的任务l4 4、组织理论（自学）、组织理论（自学）1 1、组织的含义、组织的含义l把握组织含义的三个层面把握组织含义的三个层面l（1）组织实体）组织实体l（2）组织工作）组织工作l（3）组织职能）组织职能（1 1）组织实体）组织实体l一般意义上的定义一般意义上的定义是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件。集体性活动的必要基础和条件。l管理上的定义管理上的定义是指在完成共同
3、目标任务过程中形成的一种职务结构，是指在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说是依据一定目的和程序组和形成的一种权责角色或者说是依据一定目的和程序组和形成的一种权责角色结构。结构。l构成要素构成要素职责、职权、负责关系、组织结构图（组织结构体系）职责、职权、负责关系、组织结构图（组织结构体系）l广义上的广义上的包括构建组织实体；工作流程的组织；物流、信息包括构建组织实体；工作流程的组织；物流、信息流、资金流、人力资源流在时空上的组织等。流、资金流、人力资源流在时空上的组织等。l狭义上的狭义上的只包括组织实体的组织过程。只包括组织实体的组织过程。（2 2）组织工作）组织工作构建、运行、
4、发展组织实体构建、运行、发展组织实体根据工作任务和人员特点，设计职务、授权和委派，根据工作任务和人员特点，设计职务、授权和委派，用制度规范组织中各成员职责权力用制度规范组织中各成员职责权力组织结构实体是管理职能实现的基础，组织的结构、组织结构实体是管理职能实现的基础，组织的结构、功能、运行机制的合理性时影响组织实体运作效率的功能、运行机制的合理性时影响组织实体运作效率的关键，组织管理的基本任务是构建一个结构合理的组关键，组织管理的基本任务是构建一个结构合理的组织实体并使之高效率的运转。织实体并使之高效率的运转。（3 3）组织职能）组织职能 2 2、组织管理的任务、组织管理的任务设计一个高效率的
5、组织结构设计一个高效率的组织结构 * *界定划分事务界定划分事务 * *确定各种职务职位确定各种职务职位 * *整合工作职位，形成不同管理层次和部门整合工作职位，形成不同管理层次和部门 * *正确处理管理层次与管理幅度、集权与分权的关系正确处理管理层次与管理幅度、集权与分权的关系配备合适的人员到合适的职位配备合适的人员到合适的职位 * *关注组织人员的选聘、培养、绩效考评关注组织人员的选聘、培养、绩效考评 * *做到人员的素质能力与职务要求、组织发展相匹配做到人员的素质能力与职务要求、组织发展相匹配二、组织结构与设计二、组织结构与设计二、组织结构与设计二、组织结构与设计l1、组织结构与设计概述
6、、组织结构与设计概述l2、组织结构设计的影响因素、组织结构设计的影响因素l3、管理层次与管理幅度、管理层次与管理幅度l4、部门化和组织结构类型、部门化和组织结构类型1 1、组织结构与设计概述、组织结构与设计概述l（1 1）组织结构的概念）组织结构的概念l（2 2）组织结构设计的任务）组织结构设计的任务l（3 3）组织结构设计的原则）组织结构设计的原则（1 1）组织结构的概念）组织结构的概念l组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工作任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系，其核心是组
7、织实体通过设计所形成的正工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级负责式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间有效沟通、关系，部门组成的方法和各组织成员之间有效沟通、整合、协调的手段。整合、协调的手段。全国人大常务委员会组织结构系统图全国人大常务委员会组织结构系统图l组织的职组织的职位分析和位分析和设计：设计：职职位说明书位说明书l管理层次管理层次和部门的和部门的划分划分l组织结构组织结构形成形成（2 2）组织结构设计的任务）组织结构设计的任务组织的任务空间组织的任务空间部门划分（横向分工）部门划分（横向分
8、工）管管理理层层次次的的划划分分职职位位分分析析与与划划分分l专业化分工原则专业化分工原则l目标至上与职能领先原则目标至上与职能领先原则l有效管理幅度原则有效管理幅度原则l权责利能对等原则权责利能对等原则l统一指挥原则统一指挥原则l因事设职与因人设职结合原则因事设职与因人设职结合原则（3 3）组织结构设计的原则）组织结构设计的原则l（1 1）管理层次的产生）管理层次的产生l（2 2）管理层次与管理幅度的关系）管理层次与管理幅度的关系l（3 3）有效管理幅度的影响因素）有效管理幅度的影响因素l（4 4）管理层次与组织结构基本形态）管理层次与组织结构基本形态2 2、管理层次与管理幅度、管理层次与管
9、理幅度（1 1）管理层次的产生）管理层次的产生管理幅度管理幅度，又称又称“管理宽度管理宽度”，指直接领导的下属，指直接领导的下属数量。数量。管理层次管理层次，又称管理级别，指对组织管理者的管理，又称管理级别，指对组织管理者的管理劳动在纵向上的分工。超过管理跨度时，管理效率劳动在纵向上的分工。超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。就会随之下降，必须增加一个管理级别。所谓所谓扁平结构扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。构，而锥式结构的情况则相反。管理幅度管理幅度= =组织规模组织规模管理层次管理层次表示：在组织规
10、模既定的情况下，管理幅度与管理层次表示：在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越大，管理层次就越少，反之成反比。管理幅度越大，管理层次就越少，反之亦然。亦然。（2 2）管理层次与管理幅度的关系）管理层次与管理幅度的关系l管理幅度有效性分析管理幅度有效性分析 管理幅度有效，当管理幅度有效，当: 主管人员增加一个下属所引起的主管人员业务工主管人员增加一个下属所引起的主管人员业务工作量的减少，应大于由此而引起的管理协调工作的增作量的减少，应大于由此而引起的管理协调工作的增加量，从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大加量，从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的。是合理的
11、。 （3 3）有效管理幅度影响的因素）有效管理幅度影响的因素l金字塔式的金字塔式的A A型结构（窄的锥形结构）型结构（窄的锥形结构）l扁平化的扁平化的Z Z型结构（宽的扁平结构）型结构（宽的扁平结构）（4 4）管理层次与组织结构基本形态）管理层次与组织结构基本形态管理跨度管理跨度=4 管理跨度管理跨度=8管理层次管理层次=7 管理层次管理层次=5管理人员（管理人员（16） 管理人员（管理人员（14） =1365 =5851416642561024409618645124096（）锥形组织结构（）扁平式组织结构（）锥形组织结构（）扁平式组织结构l金字塔式的金字塔式的A A型结构型结构特点：管理层
12、次较多，每一层特点：管理层次较多，每一层次的管理幅度较窄，是一种传统次的管理幅度较窄，是一种传统意义上的行政组织结构基本形态。意义上的行政组织结构基本形态。如右图如右图优点：主管的权威性、有效性优点：主管的权威性、有效性得以提高；信息上下传递冗余较得以提高；信息上下传递冗余较少，利用准确性高。少，利用准确性高。缺点：信息传递、反馈速度慢，缺点：信息传递、反馈速度慢，环节过多会造成失真；高度集权环节过多会造成失真；高度集权控制会影响下属工作的积极性和控制会影响下属工作的积极性和创造性；组织内的监控体系复杂。创造性；组织内的监控体系复杂。（4 4）管理层次与组织结构基本形态）管理层次与组织结构基本
13、形态l扁平化的扁平化的Z Z型结构型结构特点：管理层次较少，每一层特点：管理层次较少，每一层次的管理幅度较大，是一种网络次的管理幅度较大，是一种网络信息技术出现的现代组织结构基信息技术出现的现代组织结构基本形态。如右图本形态。如右图优点：信息传递、反馈速度快，优点：信息传递、反馈速度快，失真可能性较小；有利于发挥下失真可能性较小；有利于发挥下属工作的积极性和创造性。属工作的积极性和创造性。缺点：主管用于协调管理下属缺点：主管用于协调管理下属的工作时间增多，有时可能会造的工作时间增多，有时可能会造成管理失控；信息传递反馈中信成管理失控；信息传递反馈中信息冗余较高，会造成信息利用的息冗余较高，会造
14、成信息利用的准确性下降。准确性下降。（4 4）管理层次与组织结构基本形态）管理层次与组织结构基本形态扁平型组织扁平型组织 l（1 1）传统企业组织结构的弊端）传统企业组织结构的弊端 l传统的企业组织结构多为金字塔型的，其优点传统的企业组织结构多为金字塔型的，其优点是结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控是结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。这种组织结构的弊端已日益显露。l由于管理层次多必然要导致机构臃
15、肿、人员膨胀；由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀； l人员膨胀必然要造成管理成本上升；人员膨胀必然要造成管理成本上升； l人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；l管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；在传递过程中失真； l权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；创造潜能难以释放；l上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。
16、l以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。 扁平型组织扁平型组织 l（2 2）扁平化的含义及其优点）扁平化的含义及其优点 l所谓扁平化，就是压缩组织的纵向结构，减少所谓扁平化，就是压缩组织的纵向结构，减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。沟通。l实际上，从直线制组织结构到直线职能制组织实际上，从直线制组织结构到直线职能制组织结构再到矩阵制结构，以及网络化结构的演变，结构再到矩阵制结构，以及网络化结构的演变，就体现了组织的扁平化过程，经过权衡比较后，就体现了组织的扁平化过程，经过权衡比较后，人们认为扁平组
17、织利大于弊。其主要优点是：人们认为扁平组织利大于弊。其主要优点是： 扁平型组织扁平型组织 l由于管理层次的减少，管理人员也就相应地减少，不仅由于管理层次的减少，管理人员也就相应地减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；富化； l管理跨度加大，迫使领导必须适度授权，领导放权下属管理跨度加大，迫使领导必须适度授权，领导放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，领导放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、利，领导放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、
18、尽力；尽力； l管理人员授权要求领导必须十分审慎地选用下属人员，管理人员授权要求领导必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；扁平型组织扁平型组织 l削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，也可以提高领导决策以提高信息传递的速度，也可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；多得；l更重要的是层次减少、人员精干后，加大了更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，员工的
19、工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。迫使员工自我加压，促使人才快速成长。 扁平型组织扁平型组织 l就我国目前的情况来看，多数企业组织基本上就我国目前的情况来看，多数企业组织基本上还属于金字塔型结构，这已经无法适应发展市还属于金字塔型结构，这已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求，严重地束缚了场经济和迎接知识经济的要求，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，不利于优秀人才的脱颖而碍了人才健康成长，不利于优秀人才的脱颖而出，弊端已日益凸显。按照扁平化的原理变革出，弊端已日益凸显。按照扁平
20、化的原理变革传统的组织构架，已成大势所趋。传统的组织构架，已成大势所趋。 扁平型组织扁平型组织 l（1 1）部门化的含义及划分标志）部门化的含义及划分标志l（2 2）几种常见的组织结构形式）几种常见的组织结构形式3 3、部门化和组织结构类型、部门化和组织结构类型l含义：含义： 部门化就是在确定了管理职位和管理层次的基础部门化就是在确定了管理职位和管理层次的基础上，按照一定标志，将位于不同层次的具有不同权责上，按照一定标志，将位于不同层次的具有不同权责关系的职位或管理单位，以其内在的相互联系整合成关系的职位或管理单位，以其内在的相互联系整合成为一个有机联系的纵向管理体系为一个有机联系的纵向管理体
21、系- -部门，并由此来实部门，并由此来实现组织事务横向划分的过程。现组织事务横向划分的过程。（1 1）部门化的含义及划分标志）部门化的含义及划分标志把相关的或类似的工作进行归类合并，组建工作部门把相关的或类似的工作进行归类合并，组建工作部门之一：职能部门化之一：职能部门化 functional departmentalizationfunctional departmentalization优势分析优势分析：遵循了分工与专业化原则；有利于上级的遵循了分工与专业化原则；有利于上级的领导与控制领导与控制劣势分析：劣势分析：工厂经理工厂经理工程经理工程经理会计经理会计经理制造经理制造经理人事经理人事
22、经理采购经理采购经理易产生易产生“本位主义本位主义”与与“隧道视野隧道视野”；应变；应变能力较差能力较差*某制造工厂某制造工厂产品产品/业务维度业务维度职能维度职能维度地域空间维度地域空间维度之二：产品部门化之二：产品部门化 product departmentalizationproduct departmentalization总裁总裁副总裁副总裁（燃料）（燃料）副总裁副总裁（润滑剂和蜡）（润滑剂和蜡）副总裁副总裁（化学制品）（化学制品）营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应
23、与分销制造制造某某石石油油制制品品公公司司*产品产品/业务维度业务维度职能维度职能维度地域空间维度地域空间维度优势分析：有利于发挥个人的技术与专长；应优势分析：有利于发挥个人的技术与专长；应变能力强；调动分部积极性；减轻总部工作负变能力强；调动分部积极性；减轻总部工作负担；有利于培养通才式的管理者担；有利于培养通才式的管理者劣势分析：组织机构重叠；总部控制与协调工劣势分析：组织机构重叠；总部控制与协调工作较难作较难产品产品/业务维度业务维度职能维度职能维度地域空间维度地域空间维度之二：产品部门化之二：产品部门化 product departmentalizationproduct depart
24、mentalization之三：区域部门化之三：区域部门化 geographic departmentalizationgeographic departmentalization优势分析优势分析：可取得地区经营效益；有利于发挥积极性；可取得地区经营效益；有利于发挥积极性；培养成通才式的管理者培养成通才式的管理者劣势分析劣势分析：销售副总裁销售副总裁中南地区中南地区经理经理华东地区华东地区经理经理华北地区华北地区经理经理西北地区西北地区经理经理西南地区西南地区经理经理给总部控制工作带来困难；增加管理人员给总部控制工作带来困难；增加管理人员及费用及费用*产品产品/业务维度业务维度职能维度职能维度
25、地域空间维度地域空间维度之四：顾客部门化之四：顾客部门化 customer departmentalizationcustomer departmentalization优势分析：优势分析：更好地满足顾客的要求；有利于组织的长更好地满足顾客的要求；有利于组织的长足发展足发展劣势分析：劣势分析：销售总经理销售总经理零售部零售部经理经理批发部批发部经理经理政府机构部政府机构部经理经理易造成资源争夺与浪费；较难控制易造成资源争夺与浪费；较难控制*某办公用品公司某办公用品公司产品产品/业务维度业务维度职能维度职能维度地域空间维度地域空间维度之五：过程部门化之五：过程部门化 process depart
26、mentalizationprocess departmentalization之六：数量部门化之六：数量部门化 现代趋势分析现代趋势分析：某炼铝厂某炼铝厂工厂主管工厂主管浇铸部门浇铸部门经理经理制管部门制管部门经理经理检验、包装和检验、包装和发运部门经理发运部门经理冲压部门冲压部门经理经理精轧部门精轧部门经理经理之一：按顾客组建部门之一：按顾客组建部门之二：工作团队（或任务小组）的采用之二：工作团队（或任务小组）的采用*产品产品/业务维度业务维度职能维度职能维度地域空间维度地域空间维度l直线制组织结构形式直线制组织结构形式（2 2）几种常见的组织结构形式）几种常见的组织结构形式班组班组车间主
27、任车间主任班组班组车间主任车间主任班组班组车间主任车间主任厂长l特点：特点：l集权集权l没有专业的分工管理，对管理者的要求很高没有专业的分工管理，对管理者的要求很高l适用于小型组织适用于小型组织l直线制组织结构形式直线制组织结构形式l职能制组织结构形式职能制组织结构形式（2 2）几种常见的组织结构形式）几种常见的组织结构形式 厂厂 长长 职职 能能 科科 室室 职职 能能 科科 室室 车车 间间 主主 任任 车车 间间 主主 任任 车车 间间 主主 任任 职职 能能 组组 职职 能能 组组 班班 组组 长长 班班 组组 长长 班班 组组 长长 l特点：特点：l设有专门的管理职能部门设有专门的管
28、理职能部门l充分发挥职能部门的专业管理作用充分发挥职能部门的专业管理作用l职能部门和上级管理者可是同时指挥下级职能部门和上级管理者可是同时指挥下级l妨碍了统一指挥的原则妨碍了统一指挥的原则 l职能组织结构形式职能组织结构形式l直线职能制组织结构形式直线职能制组织结构形式（2 2）几种常见的组织结构形式）几种常见的组织结构形式l特点：特点：l职能部门可以弥补管理者的某些不足职能部门可以弥补管理者的某些不足l职能参谋不参与直接指挥，保证了组织指挥的统职能参谋不参与直接指挥，保证了组织指挥的统一性一性l直线职能制组织结构形式直线职能制组织结构形式l事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式（2 2）几
29、种常见的组织结构形式）几种常见的组织结构形式人人 事事 部部财财 务务 部部开开 发发 部部投投 资资 部部事事 业业 部部工工 厂厂 A A工工 厂厂 B B技技 术术 部部销销 售售 部部采采 购购 部部事事 业业 部部事事 业业 部部总总 经经 理理l特点：特点：l每一个事业部都是一个独立的利润中心。每一个事业部都是一个独立的利润中心。l事业部拥有较大的自主权，总部只对重大问题事业部拥有较大的自主权，总部只对重大问题的决策作出指示。的决策作出指示。l各事业部之间的协调很困难，容易产生内部竞各事业部之间的协调很困难，容易产生内部竞争争 。l事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式l矩阵制组
30、织结构形式矩阵制组织结构形式（2 2）几种常见的组织结构形式）几种常见的组织结构形式 厂厂长长 生生产产科科 技技术术科科 销销售售科科 车车间间 A 车车间间 B 项项目目负负责责人人 项项目目负负责责人人 项项目目负负责责人人 项项目目负负责责人人 l特点：特点：l一名人员在某一个特定的时期不再仅仅受不名一名人员在某一个特定的时期不再仅仅受不名领导的指挥领导的指挥l各部门的成员在项目小组的共同工作中，很自各部门的成员在项目小组的共同工作中，很自然地使部门间形成了横向沟通然地使部门间形成了横向沟通l人员的横向沟通不仅有利于信息的传递，而且人员的横向沟通不仅有利于信息的传递，而且增加了他们扩充
31、自身知识面的机会增加了他们扩充自身知识面的机会l临时性组织的工作可能与日常工作相矛盾性临时性组织的工作可能与日常工作相矛盾性l矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式l网络型组织结构形式网络型组织结构形式（2 2）几种常见的组织结构形式）几种常见的组织结构形式案例分析案例分析l新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：告业务来说，具体工作内容有：l1 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。l2 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作
32、。l3 3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。制作或路牌制作，以及其他制作。l4 4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。并与新闻媒体保持联系。l5 5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。l6 6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。、帮助顾客调查市
33、场、估计潜力、确定广告影响等。l试回答下面的问题试回答下面的问题l你认为什么样的组织结构最适合新新广告你认为什么样的组织结构最适合新新广告公司？公司？案例分析案例分析三、组织力量整合（自学）三、组织力量整合（自学）l1、人员配备、人员配备l2、组织力量的整合、组织力量的整合本章主要内容本章主要内容一、一、组织管理基础组织管理基础二、二、组织结构与设计组织结构与设计三、三、组织力量整合组织力量整合四、四、组织文化组织文化l1 1、企业文化的定义、企业文化的定义l2 2、企业文化的内容、企业文化的内容l3 3、企业文化的结构、企业文化的结构l4 4、企业文化的特点、企业文化的特点l5 5、企业文化
34、的作用、企业文化的作用四、组织文化四、组织文化组织文化产生的历史背景组织文化产生的历史背景 l 2020世纪世纪7070年代至年代至8080年代，美国一些研究者开始把年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于发现，日本的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学界于界于2020世纪世纪8080年代出版
35、的四部著作之中，这就是年代出版的四部著作之中，这就是日日本的管理艺术本的管理艺术、Z Z理论理论、公司文化公司文化和和成成功之路功之路，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基之作。之作。 l公司文化公司文化一书的作者阿伦一书的作者阿伦肯尼迪和特伦斯肯尼迪和特伦斯迪迪尔毫不掩饰地指出尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此成功。主要原日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化烈而又凝聚的文化”；“强烈的文化几乎总是不断取强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动力得成功的驱动力”
36、；他们甚至指出，；他们甚至指出，“企业生活中的企业生活中的一条新定律：即文化中存在力量一条新定律：即文化中存在力量”。 组织文化产生的历史背景组织文化产生的历史背景 l美国美国商业周刊商业周刊在在19801980年秋的一期报道中最年秋的一期报道中最早提出了早提出了“公司文化公司文化”这个概念。这个概念。 l以威廉以威廉大内大内19811981年出版的年出版的Z Z理论理论为标志，为标志，揭开了组织文化研究的序幕。揭开了组织文化研究的序幕。组织文化产生的历史背景组织文化产生的历史背景 1 1、企业文化的定义、企业文化的定义企业文化的定义：企业文化的定义： 是企业员工在长期的生产实践中培育起来是企
37、业员工在长期的生产实践中培育起来并且并且共同遵守的目标、价值观、行为规范共同遵守的目标、价值观、行为规范的总的总称。称。2 2、企业文化的内容、企业文化的内容l组织的最高目标或宗旨组织的最高目标或宗旨l共同的价值观共同的价值观l作风及传统习惯作风及传统习惯l行为规范和规章制度行为规范和规章制度l组织价值观的物质载体组织价值观的物质载体 丹尼森（丹尼森（Denison，1995）组织文化模式建立在有效组织的四个文化特质上，每一个特质）组织文化模式建立在有效组织的四个文化特质上，每一个特质都有三个亚维度，总计共有都有三个亚维度，总计共有12个维度，即工作参与（包括：授权、团队导向、能力发展）；个维
38、度，即工作参与（包括：授权、团队导向、能力发展）；整体性（包括：核心价值观、一致性、合作与整合）；适应性（包括：创造性变革、以客户为整体性（包括：核心价值观、一致性、合作与整合）；适应性（包括：创造性变革、以客户为中心、组织的学习）；使命（包括：战略性方向和意图、目的和目标、愿景）；文化的核心中心、组织的学习）；使命（包括：战略性方向和意图、目的和目标、愿景）；文化的核心是组织成员共有的信念和假设。由下图清楚可见丹尼森组织文化模式的结构。是组织成员共有的信念和假设。由下图清楚可见丹尼森组织文化模式的结构。3 3、企业文化的结构、企业文化的结构物质文化制度文化精神文化精神层精神层n企业经营哲学企
39、业经营哲学n企业精神企业精神n企业风气企业风气n企业目标企业目标n企业道德企业道德制度层制度层n管理制度管理制度n特殊制度特殊制度n企业风俗企业风俗物质层物质层n企业标志、标准字、标准色企业标志、标准字、标准色n厂容厂貌厂容厂貌n产品特色、式样、品质、包装产品特色、式样、品质、包装n企业的工艺设备特性企业的工艺设备特性n厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌n企业的文化体育生活设施企业的文化体育生活设施n企业造型或纪念建筑企业造型或纪念建筑n纪念品纪念品n文化传播网络文化传播网络企业文化企业文化企业形象企业形象理念形象理念形象行为形象行为形象精神层精神层制度层制度层物质层物质
40、层视觉形象视觉形象企业文化企业文化企业文化与企业形象企业文化与企业形象案例：案例：McDonaldMcDonald的文化象征的文化象征 l麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。很少看得到乱七八糟的景象。“免下车免下车”窗户意味着窗户意味着可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭
41、般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。和干净的文化象征。 4 4、企业文化的特点、企业文化的特点l无形性无形性 l软约束性软约束性l相对稳定性相对稳定性l连续性连续性l个性个性5 5、企业文化的作用、企业文化的作用l导向作用导向作用l规范作用规范作用l凝聚作用凝聚作用l激励作用激励作用l辐射作用辐射作用