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1、小型咨询公司绩效考核方案小型询问公司的绩效考核方案 本文关键词：绩效考核，方案，询问，公司小型询问公司的绩效考核方案 本文简介：天马行空官方博客：小型询问公司的绩效考核方案 本文内容：天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632绩效考评制度试行稿一、总则绩效管理的目的保证企业愿景及战略目标的实现促进组织和个人绩效的改善作为激励的评判标准绩效管理的原则公开性原则客观性原则开放沟通原则差别性原则绩效管理的组织公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩效管理工作。公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，各部门经理组成。公司总经理任绩效管理委员
2、会主任。公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可以依据绩效管理工作的须要，由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参与。专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维护二、绩效分类公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩效，详细见下表：表1公司绩效分类表绩效类别考评人被考评人周期方法部门绩效公司经理室部门经理一年KPI项目绩效项目经理绩效公司级项目是绩效管理委员会，部门级项目是部门经理项目经理项目周期KPI项目组员工绩效项目经理项目组员工项目周期行为规范员工绩效部门经理员工一年行为规范注：行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种
3、标准，这些标准包括了工作量，工作完成的刚好性和有效性，工作看法三方面。三、部门绩效绩效安排，每年的年初各部门经理依据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营安排与公司经理室沟通确定各自的绩效合同详细见附表一（部门绩效合同）。部门经理依据确定的绩效合同，编制自己的工作安排，工作安排应当包括，为完成果效合同内容所做的工作，工作目标刚好间节点等。绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应当就自己的工作安排和实际完成状况与经理室沟通，达成一样并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效回顾表）绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室依据每个部门的绩效合同，工作安排及实际完成状况与部门经理沟
4、通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。四、项目绩效项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。项目经理绩效公司对项目经理的考评内容及标准见下表：表2项目经理绩效考评内容及评分标准表KPI指标说明（含评分要素）评分等级预算执行项目的各项费用预算及执行状况（1.实际发生费用/安排费用;2.委外支付安排执行精确性）1分：(5%,+)或出现委外执行严峻失误2分：(0,5%3分：-10%,04分：(-,0)项目质量采纳公司统一的问卷向客户调查项目执行进度项目进度安排的执行状况（提前天数安排天数）1分：由于项目组缘由造成比安排拖延15%以上2分：由于项目组缘由造成比安排拖延5%以上3分：0,5%4分
5、：提前（5%，10%完成5分：提前10%以上完成员工成长干脆应用全部参与项目的员工的成长评分表的简洁平均分表3员工成长评分表等级评分项1分2分3分4分5分感觉提高项目工作的有效性项目分工的合理性项目内部协调协作平均分（简洁平均）每个项目起先前，依据项目级别的不同，由部门经理或者公司经理室来任命项目经理，并与项目经理沟通，在启动项目前必需明确项目的考评内容。在项目完成后，项目经理应当向项目考评人申请考评。申请及考评表见附表三（项目考评申请及考评表）项目考评人，依据项目的完成状况及公司的评分标准进行项目经理绩效评分，填写在项目考评申请及考评表内。项目组员工绩效项目组员工的考评内容及评分标准见下表：
6、表4项目组员工考评内容及评分标准表内容权重1分2分3分4分5分工作量25%未完成项目经理交办的工作量的80%；完成项目经理交办的工作量的80%以上完成了项目经理交办的全部工作在3分的基础上，能完成整个项目工作量的40%以上在3分基础上，能完成整个项目工作量的70%以上工作完成的刚好性和有效性45%因为交付的工作未能刚好或者有效的完成，对项目进行造成严峻影响因为交付的工作未能刚好或者有效的完成，对项目进行造成较大影响按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满意要求在3分的基础上，工作成果得到项目经理赞许在4分基础上，工作成果具有肯定创新性工作看法30%不听从项目经理支配，消极怠工偶有不听从项目经理
7、支配，消极怠工，经指出改正听从项目经理管理在3分的基础上，客户导向，工作仔细负责，有团队精神在4分基础上，工作主动主动项目组员工在进入项目时就必需与项目经理沟通并填写月度安排及小结表，见附表四（200年月月度工作安排及小结表）在项目结束后，项目经理应当依据员工在项目组中的工作状况来填写行为规范考评表见附表五（行为规范考评表）五、员工绩效每年的年初，部门经理依据员工的岗位职责及员工的详细状况与员工进行沟通并填写员工绩效安排及考评表见附表六（员工绩效安排及考评表）员工依据自己的员工绩效安排及考评表编制自己的工作年度安排，内容包括工作内容，目标刚好间节点等。年中部门经理可以就员工的安排及完成状况与员
8、工进行沟通，总结不足与改进措施。每年结束后，部门经理依据员工的年度工作安排及实际完成状况，与员工进行沟通并填写员工的绩效安排及考评表的考评打分部分。员工绩效的计算：员工绩效EP=P1*n1%+P2*n2%+P3*n3%，P1,P2,P3,见附表六。n1%,n2%,n3%的数值由部门经理和员工在年终沟通后确定但是必需保证n1%,n2%,n3%的和为1。非业务人员的n2%,n3%为0。六、申诉及处理当有部门经理对考评结果存在异议时，部门经理可以向绩效管理委员会提出申诉。当有其它岗位员工对考评结果存在异议时，可以向总经理提出申诉。行政综合部受理后组织调查，并提出处理看法，由绩效管理委员会审核通过。七
9、、责任绩效管理委员会职责负责考评审核、分析部门考评结果；岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。行政综合部职责负责组织绩效管理流程的实施负责编制公司季度/年度分析报告负责经营指标的收集和分析探讨，针对存在的偏差，拟定对策措施，并进行跟踪协调处理绩效考评的申诉部门经理的职责负责供应相关季度绩效回顾及改进安排本部门绩效体系运作的整体组织及管理所属员工的绩效指导与评价项目经理负责项目组员工的任务安排和工作指导负责项目组员工的绩效指导与评价员工职责沟通确定绩效目标和内容负责履行本岗位绩效安排在双向沟通的基础上，按时完成果效小结和改进安排八、附则本制度的修改权及说明权归公司绩效管理委员会。本制度自颁布之
10、日起实施。附表一：部门绩效合同部门绩效合同第一部分：考评内容KPI（A）权重（B）评分等级（C）得分（D=B*C）结果说明销售额利润任务项目质量总绩效分数(E=D)附：考评标准KPI指标说明（含评分要素）评分等级1分：2分：3分：4分：5分：1分：2分：3分：4分：5分：1分：2分：3分：4分：5分：1分：2分：3分：4分：5分：1分：2分：3分：4分：5分：其次部分：评估总结一、考核期内总体绩效回顾1哪些目标已经达到?2哪些目标还未达到？3哪些客观条件对达到目标产生了主动或消极的影响？4新增项目与完成状况以及加分状况被考核人考核人签名日期签名日期考核初期考核末期附表二：部门季度绩效回顾表部门
11、季度绩效回顾一、基本信息：被考核人姓名：部门：岗位：考核人姓名：部门：岗位：回顾期：从*年*月*日至*年*月*日二、回顾内容KPI（A）安排事项及目标完成状况备注三、签名确认被考核人考核人签名日期签名日期附表三：项目考评申请及考评表项目经理考评申请及考评表项目编号：项目名称：项目等级：项目起始日期：一、项目考评申请项目书面资料全部交公司信息部信息部签字：项目电子文档资料全部上传信息库信息部签字：项目尾款全部收回行政综合部：二、考评内容KPI（A）权重（B）评分等级（C）得分（D=B*C）结果说明预算执行25%客户评价项目质量25%项目执行进度38%员工成长12%总绩效分数(E=D)三、签字考评
12、人：被考评人：日期：附表四：月度工作安排及小结表200年月月度工作安排及小结表项目编号：项目经理：项目起始日期:被考核人姓名：部门：岗位：考核人姓名：部门：岗位：项目工作安排时间节点要求工作目标实际完成状况日常工作任务本月特定事项额外工作事项月初签名：被考核人签名：考核人签名：日期：月末签名：被考核人签名：考核人签名：日期：填写说明：日常工作任务指每月都要做的常规工作本月特定事项指不是每月都发生但能在月初预见的任务或某项任务是有周期性的，但周期不是一个月额外工作任务指月中领导临时交办的任务，在月中发生时由被考评人填写时间节点栏应尽量用时间节点描述，不能指定时间的可依据工作流程或其它指标细化工作
13、目标对工作结果应达到什么标准、做到什么程度的描述工作安排、时间节点、工作目标栏内容在考评人与被考评人沟通后，由被考评人填写实际完成状况是月末考评人和被考评人进行沟通后由考评人填写记录。附表五：行为规范考评表行为规范考评表项目编号：项目经理：项目起始日期:被考核人姓名：部门：职位：考核人姓名：部门：职位：指标名称权重(合计100%)绩效评分等级(考核期内月度小结表综合得分)绩效积分（权重绩效评分等级）绩效积分的结果说明工作量25%刚好性和有效性45%工作看法30%考核期:200年被考核人考核人签名日期：附表六：员工绩效安排及考评表部门：部门经理：员工姓名：日期：一、部门经理考评绩效（P1）指标类
14、别指标（A）权重（B）指标说明及评分标准相应安排评分等级（C）得分（D=B*C）备注遵守劳动纪律类员工成长类对公司的贡献类其它类总绩效分数(E=D)二、员工项目绩效（P2）三、作为项目经理绩效（P3）项目项目1项目2项目3项目4平均分评分项目项目1项目2项目3项目4平均分评分四、员工年度绩效总分（P）P1P2P3综合得分确认签名权重-考评人：（）评分-被考评人：（）小计日期：（）篇2：北京锡恩询问公司-4D绩效考核操作方案北京锡恩询问公司-4D绩效考核操作方案 本文关键词：北京，绩效考核，操作，方案，询问北京锡恩询问公司-4D绩效考核操作方案 本文简介：锡恩4D绩效考核操作方案D3业绩督导(D
15、riven)D2关键业绩指标(Design:KPI)D1明确岗位责任(DefineJobDescription)D4业绩考核(Dominationofresult)经营目标说到做到锡恩为客户供应绩效考核询问的四个基本动身点第一,D1(DefineJobDesc北京锡恩询问公司-4D绩效考核操作方案 本文内容：锡恩4D绩效考核操作方案D3业绩督导(Driven)D2关键业绩指标(Design:KPI)D1明确岗位责任(DefineJobDescription)D4业绩考核(Dominationofresult)经营目标说到做到锡恩为客户供应绩效考核询问的四个基本动身点第一,D1(DefineJo
16、bDescription)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工酬劳这两点之间，责任是唯一的直线公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创建的，是员工。但员工更多地对酬劳负责，而不是组织负责，因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳安排”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。其次,D2(Design:KPI)关键业绩指标假如你觉得什么东西重要，就把它量化，假如你不量化，就说明它不重要。人们真正努力工作的动力，是知道自己努力之后，有什么结果。关键业绩指标，就是明确告知每个人努力之后，会有什么结果。第三,D3(Driven)业绩督导人们只会做你检查的，而不会做你
17、希望的。每个业务经理，首先应当是人力资源经理。管理就是让别人实施你的想法。第四,D4(Dominationofresult)业绩考核一个运动员，真正的动力是当冠军。所以，我们必需每天都将成果告知运动员。这样做的意义是：第一，运动员知道他自己离冠军有多远。其次，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不再花力气做无用功。?明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司全部的事都有人自动负责。?没有清晰的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况?假如不能将全部人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不行能获得员工的专业化与职业化，也就不行能真正留住员工。Define
18、JobDescriptionD1部分：明确岗位责任D1明确岗位责任（Dominationofresult）岗位责任包括两大部分第一部分职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章职位体系结构其次章职位等级架构图其次部分岗位贡献说明书:在公司经营方针下明确责权第一章明确公司经营方针其次章设定部门目标和明确部门结果第三章明确岗位贡献说明书第一部分职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”第一章职位体系结构没有清晰的组织结构与职位划分，就会造成有人累死，却有人闲死的状况。一、搭建职位体系的三大原则l完整，必需保证全部的关键职责都落实到岗位；l清楚，必需保证各部门所负责的任务都是明确的，同时确保部
19、门之间不要出现扯皮；l精简，设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必需毫不留情地砍掉无用的职务。二、职位体系的两大组成部分l一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分；l高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，依据战略的须要确定职位的增减、职责；l中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，依据执行的须要确定职位的增减、职责。其次章职位等级架构图一、职位等级架构图职级职位1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级14级15级16级17级18级19级20级高管层决策机构总经理181920副总经理1213141516171819中管层一级机构正职10
20、11121314151617副职/代职910111213141516助理8910111213141516二级机构正职10111213141516副职/代职9101112131415助理89101112131415三级机构正职101112131415副职/代职91011121314助理8910111213员工层决策机构一级机构二级机构三级机构主管11121314主办910111213班长/组长/队长89101112办事员7891011工人345678实习生12345技术系列技术一级总工程师1516171819技术二级副总工程师1415161718技术三级主任工程师1314151617技术四级副主
21、任工程师1213141516技术五级主管工程师1112131415技术六级副主管工程师1011121314技术七级工程师89101112技术八级助理工程师7891011技术九级技术员56789技术十级实习生34567职位等级架构是目前应用最为广泛的、确定岗位工资的方法，特殊是对于人才的市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致的制造业。职位等级架构的优点和缺点优点使得不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望；e例如：技术序列员工最低是3级，最高可以达到19级，而副总经理的最高级别也就是19级；由于每个等级均有可供参考的付薪范围，便于管理者与员工的沟通；e例如：总工程师从15级19级，范围很明确
22、，易于确定基本薪酬级别；?易于运用，对管理者的专业技能不做特殊的要求；e例如：企业人力资源管理者只需参照上表做出自己公司的职位等级架构，对员工的职位等级和基本薪酬管理对号入座就好；缺点?对具有广泛的职业技能和较高个人素养的员工不能从薪酬中赐予更多的关注或体现；e这种方式只是给出各种级别岗位的基本薪酬范围，不能很好体现较高个人素养的员工，须要通过其他考核激励方法；案例：某公司的职位等级架构将公司全部岗位分成以下7个层次，如下所示：岗位分层生产序列技术序列职能序列（综合/企管/行政/财务）市场序列第七层（高层）公司总经理第六层（高层）公司副总经理事业部总经理/副总经理总经理助理第五层（中层）生产安
23、排部部长品管部部长/新品部部长/供应部部长技术部部长高级工程师综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长市场部部长第四层（中层）总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管工程师/技术询问工程师/开发办主任/试验中心主任副部长总编第三层（一般员工）调度员/安排员外协员/仓库主任助理工程师工艺员企管管理员助理睬计师保安室主任编辑其次层（一般员工）质检员/统计员核价员/跟单员/选购员试验员/技术员绘图员/技术服务员出纳/会计/合同管理、联络员、样品管理、清欠员第一层（一般员工）仓库保管员文员/前台/司机/文印其次步：选取基准岗位在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位1）什么是基准岗位在
24、进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。2）选择基准岗位的三大原则a)代表性：选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企业实际。b)典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，特地进行考察和分析，以便薪资体系能够满意重要岗位的激励机制。c)全面性：为使基准岗位能够代表全体。基准岗位必需从高到低，保证每层都有一个。3）在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为：职等基准岗位第五层高级工程师第四层工程师第三层助理工程师其次层会计/出纳第一层文员/前台第三步：评分、分级对在同一层的员工进行评分、分级1）评分标准（目的是给在同一层的
25、员工进行评分、分级）：贡献（40）对企业的影响（15%）大（15）中（10）小（5）监督管理的难度（15%）有二级下属（15）下属为专业人员（10）下属为一般员工（5）责任范围（10%）干脆责任（10）间接责任（5）纯协助性工作（2）实力（20）解决问题难度（10%）独立创建性工作（10）工作困难（5）简洁、重复性工作（2）阅历（5%）本岗3年以上（5）工作三年以上（2）工作一年以上（1）学历（5%）本科（5）大专（3）中专（2）中学（1）表现（40）责任心（15%）特别负责（15）负责（10）一般（5）工作效果（15%）最好（15）中等（10）一般（5）工作看法（10%）很好（10）中等（7
26、）一般（3）说明：e本标准的选取参考了美世公司的国际职位评估系统的职位评估因素；e本表限于在一个层次内打分运用；e每个因素给出了中学低三个参考分，介于中间的可以打其它分值，也可以打零分；e建议在详细试用中，遇到典型的人员、因素，可以选为标杆作参考。其次部分岗位贡献说明书:在公司经营方针下明确责权第一章明确公司经营方针经营方针是一家公司最明确的是非界限！案例：为什么在麦当劳，清洁工都能成为CEO？【麦当劳“少年”掌门扫厕所出身】2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选时年43岁的现任总裁兼首席运营官查理贝尔为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且也是麦
27、当劳最年轻的首席执行官。从15岁在麦当劳打扫厕所起先，到43岁成为麦当劳最年轻的首席执行官，查理贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。那么贝尔为什么可以从清洁工做到全球CEO呢？我们来看一下贝尔在麦当劳的经验。从清洁工到店面经理查理贝尔和麦当劳的渊源可以追溯到28年前。当时，年仅15岁的贝尔由于家境不富有，在澳大利亚的一家麦当劳打工。作为学生，他从没想过在那里发展，只想挣点零用钱。贝尔在麦当劳的第一份工作是打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他经常是扫完厕所，接着就擦地板；地板干净了，又去帮着翻翻烘烤中的汉堡包。而这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大
28、利亚的奠基人彼得里奇看在眼里。没多久，里奇就劝服贝尔签署了员工培训协议，把贝尔引向正规职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放在店内各个岗位“全面摔打”。虽然只是钟点工，但悟性出众的贝尔不负里奇一片苦心。经过几年熬炼，他全面驾驭了麦当劳的生产、服务、管理等一系列工作。19岁那年，贝尔被提升为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。专心探讨业务和顾客消费规律无论处在哪个职位，查理贝尔都特别专心探讨业务和顾客消费规律。比如他知道中午和傍晚公路上车最多时其实也是顾客最须要麦当劳的时候，这样贝尔在麦当劳就养成了一个习惯就是，常常会和员工们一道亲自站柜台服务，接待顾客。这个习惯始终保持到当董事长，所以贝尔被成为“近
29、年来餐饮业中唯一亲自站柜台的董事长”。贝尔总不忘琢磨如何服务顾客。在他诞生和成长的澳大利亚，他创建了名为“麦咖啡”的咖啡店，为顾客供应了一个可以从容品尝咖啡和小点心的地方。后来的麦咖啡开到了澳大利亚以外的许多地方，大受欢迎。不断进取使得他27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。后来又被调到麦当劳美国总部，并先后担当亚太、中东和非洲地区总裁，欧洲地区总裁及麦当劳芝加哥总部负责人。2002年底，他被提升为首席运营官。在其担当总裁兼首席运营官期间，贝尔负责麦当劳公司在118个国家的超过3万家麦当劳餐厅的
30、经营和管理，并从2003年起起先进入董事会。43岁成为麦当劳全球掌门人。作为麦当劳历史上最年轻的总裁，贝尔被称为“麦当劳的巨无霸”。这番经验使贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。所以贝尔会在新闻发布会上说：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今日的这些明星员工中间。”【什么才是麦当劳所支持和激励的？】这就是麦当劳的力气，或者更准确的说，是经营方针在企业中的力气，使做事符合经营方针的人才脱颖而出，使公司沿着统一的方向前进。所以，麦当劳的CEO会说，他忘不了当年扫厕所的情景。他希望麦当劳的厕
31、所比其他全部快餐店的厕所都干净。就像麦当劳每一位新进入的年轻人，要当46个月的实习助理，学习保持清洁和最佳服务的方法一样，麦当劳的CEO查理贝尔，也是从最初的清洁工，一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO的，一个没有什么学历的人，为什么能够成为麦当劳全球的掌门人？我们可以看到，他的经验中最多的字眼就是“清洁”，“干净”，“服务顾客”等等。贝尔的故事说明，越是与麦当劳的“品质、服务、清洁、物有所值”相一样的，越是能够得到麦当劳的支持和激励，也因此越是有机会成为麦当劳的领导人。其次章设定部门目标和明确部门结果明确工作目标至少能提高50%的效率！设定目标的三大问题l工作目标一多就会没有重点，所
32、以工作目标一般不超过3个。l每个工作目标要定义结果，并且目标分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”。l不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复。明确结果的两大要点l由决策层和部门负责人依据公司的主题，一起确定各部门的关键结果定义。l依据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，由公司决策层审批。操作模板（一）：主要部门的工作目标模板说明：l本模板仅供应示意，企业可以依据实际状况进行选择，部门目标原则上不能多于3个。l模板中部门目标内容的选取，在大多数行业、大多数企业具有相对的普遍意义。正常状况下，部门目标设定，一般是企业依据实际阅历，由公司决策层和该部门、财务部门、人力资源部门，共同参
33、加设定。l底线目标与超越期望的附加目标之间，应保持肯定的区间，不能是连续的。底线目标是对部门最基本的要求，是上级对下级部门目标可以接受的下限，没有任何商议的余地；超越期望的附加目标，是指能够超越客户的最初预期目标，为公司或客户带来意外价值，原则上要比底线目标高出许多。模板1：销售部门工作目标关键要点：销售部门是企业各部门中业绩导向最突出，也最易衡量结果的部门之一，因此，财务目标、市场目标等业绩导向的目标是首要选择，企业依据自身的实际须要，可以选择销售额、应收帐款额或大客户数量等，作为销售部门的工作目标。工作目标领域关键领域的结果定义（示意）服务客户备注底线目标(部门最基本的要求)对顾客和内部员
34、工供应的最基本的支持和服务有哪些？服务或支持的内部和外部对象有哪些？r财务目标销售额保持增长实现预期目标的70%以上；销售费用限制在预期目标的120%以下；应收帐款额限制在预期目标的110%以下；（注：对于大多数企业而言，销售费用限制和应收帐款额度的限制都是影响企业利润和现金流的关键指标）公司、客户对于定量目标，企业依据该项目标实现的难易程度定出上级部门可以接受的下限。r市场目标大客户开发数量实现预期目标的80%以上；客户满足度平均达到80分以上；渠道代理商数量实现预期目标的80%以上。（注：实践证明大客户为企业带来的价值远远高于一般客户；客户满足度带来了客户对企业价值的评估指标；渠道代理商数
35、量代表企业区域市场的实力）客户同上r组织目标员工满足度超过行业平均水平；人均业绩增长速度超过去年同期水平。（注：对于销售部门，其组织目标最重要的就是团队力气和业绩，因此，员工满足度和人均业绩是反映这两个目标的较好选择）员工员工满足度高于行业平均水平才能保证企业销售部门最至少的团队力气。人均业绩增长超过去年同期也是保持企业销售实力的最低要求。超越期望(超越客户预期，能够为公司带来附加值)对顾客或其它部门供应了哪些附加的服务?服务或支持的内部和外部对象有哪些？r财务目标销售额保持增长实现预期目标的100%以上；销售费用限制在预期目标的80%以下；应收帐款率限制在预期目标的70%以下；客户对于定量目
36、标，企业依据实际阅历和期望来确定“超越期望的目标区间”r市场目标大客户开发数量实现预期目标的100%以上；客户满足度平均达到90分以上；渠道代理商数量实现预期目标的100%以上。客户同上r组织目标员工满足度是行业平均水平的1.5倍以上；人均业绩增长速度是同期水平的1.5倍以上。员工同上模板2：生产部门工作目标关键要点：对于大多数企业而言，成本、质量和交货周期（速度）等，是生产部门最重要的工作目标，因此三者之间可以有所侧重，但原则上三者缺一不行。工作目标领域关键领域的结果定义（示意）服务客户备注底线目标(部门最基本的要求)对顾客和内部员工供应的最基本的支持和服务有哪些？服务或支持的内部和外部对象
37、有哪些？r财务目标生产成本降低率实现预期目标的90%；公司及财务部对于定量目标，企业依据该项目标实现的难易程度定出上级部门可以接受的下限。r运营目标产品质量合格率实现预期目标的90%；生产任务按时完成率实现预期目标的100%。（注：产品质量和按时交货对于产品制造而言变得越来越重要，甚至成为客户对企业要求的底线，这种趋势在汽车、家电、IT行业渐渐被广泛验证）销售部门同上r组织目标员工满足度超过行业平均水平；员工流失率低于行业平均水平。（注：对于生产部门，员工稳定是保证生产稳定特别特别重要的要素之一，员工满足度和员工流失率从正反两个方面反映这个目标）员工员工满足度和流失率对于生产部门的员工稳定尤其
38、重要。超越期望(超越最基本要求，能够为公司带来附加值)对顾客或其它部门供应了哪些附加的服务?服务或支持的内部和外部对象有哪些？r财务目标生产成本降低率实现预期目标的100%以上；销售部门对于定量目标，企业依据实际阅历和期望来确定“超越期望的目标区间”r运营目标产品质量合格率实现预期目标的100%以上；生产任务按时完成率实现预期目标的100%以上。销售部门同上r组织目标员工满足度是行业平均水平的1.5倍；员工流失率低于行业平均水平的80%。员工同上操作模板（二）：部门结果承诺责任书模板说明：l本模板仅供应销售部门和研发部门作为示意，企业可以依据实际状况，对其他进行类似操作。l结果承诺责任书的两大
39、要点n一是上级与下级部门之间对结果的定义，其终极标准是上级（干脆客户）的最终满足。对于不易量化的目标或结果，双方的不断沟通特别重要，有些结果的定义是在沟通过程中不断明确的，因此，沟通是保证最终结果获得客户满足的关键因素。n二是双方设定的奖惩措施要求科学、明确，即奖惩措施要与目标或结果的实际价值相匹配，同时实行“大激励，小惩处”的奖惩原则。模板1：销售部门结果承诺责任书销售部门结果承诺责任书部门：销售部部门负责人签字：公司总经理签字：时间：注：模板仅供应示意，因此结果定义、完成时间和奖惩措施要依据企业实际状况进行相应调整。完成期限：2004-10-01至2004-10-31奖惩措施惩处措施：当到
40、期未能完成预期目标的80%以上时，对部门处以5万元的罚款。嘉奖措施：当完成目标的100%以上时，对部门赐予10万元的奖金激励，另外，超额部分提成50%作为部门嘉奖。结果定义：实现新产品销售额100万。模板2：研发部门结果承诺责任书研发部门结果承诺责任书部门：研发部注：模板仅供应示意，因此结果定义、完成时间和奖惩措施要依据企业实际状况进行相应调整。完成期限：2004-09-01至2004-11-31奖惩措施惩处措施：当未能实现100%完成或销售部门对结果不满足时，对部门处以5万元罚款。每迟一天罚款1万元。嘉奖措施：当超越期望地提前完成目标的100%以上时，每提前一天嘉奖1万元，假如销售部门对结果
41、特殊满足，干脆嘉奖10万元。部门负责人签字：公司总经理签字：时间：结果定义：100%地完成由销售部门下达的项目任务书，并保证销售部门对结果基本满足。第三章岗位贡献说明书岗位贡献说明书，是一种简洁有效的管理工具，明确说明岗位的目的和工作贡献、工作关系、任职选拔要求等。制定岗位贡献说明书，主要解决两大问题。一、明确岗位的工作贡献不看苦劳看功劳明确结果是工作贡献说明的主要内容。工作贡献说明具有以下特征：l描述了该岗位的工作成果而非职责；l不是告知你应当怎样做，而是告知你做到那些才有功劳。二、制定选拔要点重点要求和底线要求重点要求：20%的实力产生了80%的工作贡献，这20%的实力就是重点要求。底线要求：底线要求是候选人必需具备的条件，否则将被干脆淘汰出局。附加要求：可供选择的协助性选拔条件。财务经理选拔要点：重点要求：l具有全面的财务专业学问、账务处理及财务管理阅历；l精通国家财税法律规范，具备优秀的职业推断实力和丰富的财会项目分析处理阅历；底线要求l谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；l为人正直、责任心强、作风严谨、工作细致仔细。附加要求l会计、财务或相关专业本科以上学历；l跨行业财务工作经验者优先考虑；l有较强的沟通协调实力；l熟识境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的详细实施；l