六西格玛简介.pptx

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1、六西格玛简介丁玉波l 质量管理发展史质量管理发展史 一般将质量管理分为三个阶段质量检验阶段 （二战以前）统计质量控制阶段 （20世纪40-50年代末）全面质量管理阶段 （20世纪60年代开始） 现代质量管理理论新发展： 零缺陷理论、零缺陷理论、ISO9000族标准、卓越绩效模式族标准、卓越绩效模式六西格玛的兴起六西格玛的兴起Six SigmaSix Sigma由由MOTOROLAMOTOROLA于于19871987年创立年创立 在在1980年代和年代和1990年代的初期年代的初期, 摩托罗拉和其他相当多的美国摩托罗拉和其他相当多的美国和欧洲公司一样和欧洲公司一样, 面临的是日本公司的不断的蚕食

2、过去由美国面临的是日本公司的不断的蚕食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位和欧洲公司所占据的市场主导地位. 而这当中而这当中, 最重要的原因最重要的原因是日本人可以提供质量更加优良的产品。是日本人可以提供质量更加优良的产品。 1987年年, 在在Motorola的通信部门的通信部门, Six Sigma作为一个新的对质作为一个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了量进行突破性改进的方法诞生了. 在当时的董事长在当时的董事长Bob Galvin的支持下的支持下, 六西格玛很快在整个六西格玛很快在整个Motorola内部推动开来内部推动开来, 从从1987年到年到1997年年, Motorola

3、通过六西格玛获得了通过六西格玛获得了140亿美元的亿美元的财务效益财务效益. 整个公司从整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领年代的岌岌可危重新成为市场的领导者导者. 六西格玛成功案例六西格玛成功案例 美国通用电器公司美国通用电器公司(GE) 1995年末开始推行六西格玛； 推行六西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破4500亿美圆 六西格玛“是通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略” 杰克.韦尔奇GE要求要求质量管理水平等级质量管理水平等级质量管理水平等级质量管理

4、水平等级Six Sigma - - 一个统计学的概念一个统计学的概念正态分布图正态分布图T(X)+3-3+6-6Sigma( )是什么？ 是一个希腊字母代表“标准差” =1)(2nXX是评估过程特性波动大小的统计量。散布散布 1 规格上限规格上限规格的下限规格的下限Six Sigma 概要概要减少减少散布散布是是 6 的核心。的核心。平均平均目标目标(Target) q 所有活动都有变动（散布）。所有活动都有变动（散布）。p(不良率不良率)q 假如是稳定假如是稳定 Process(没有平均移动没有平均移动)6su (平均值平均值)0.01ppmLSL sUSL意味着意味着 USL和和LSL 之

5、间的距离是之间的距离是 12 。 ( 的的 12倍倍 ) 脱离规格概率是脱离规格概率是 0.02ppm12s6s0.01ppm为什么为什么Six Sigma是是 3.4ppm?q Process平均经常不一定平均经常不一定u (平均值平均值)3.4ppmLSLUSL Process 平均从规格中心向左或向右移动平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到从平均值到 USL或或 LSL中，短的规格界限的距离为中，短的规格界限的距离为 4.5s 脱离规格的概率是脱离规格的概率是 3.4ppm4.5s1.5s6s0ppm目标目标(Target)为什么为什么Six Sigma是是 3.4ppm

6、?流程的散布流程的散布以前以前.SpecLSLUSL我们是合格的Spec-in就是合格I am DataSpec-out的话就不合格检出不良率以后以后.SpecLSLUSL要集合在中心才合格如果散的话就死如果散的话就死虽然是虽然是规规格限格限内内但达不到水准但达不到水准就不合格就不合格事前预测事前预测隐藏的不良隐藏的不良西格玛水平计算西格玛水平计算 人们常用西格玛水平（人们常用西格玛水平（Z）来评价过程能力，应用）来评价过程能力，应用Z来评来评价过程能力的优点是它与价过程能力的优点是它与DPMO是一一对应的。是一一对应的。Z的计算的计算方式如下：方式如下：DPMO计算计算1. 确定单位缺陷数O

7、 =2. 确定流程的单元数N =3. 确定总缺陷数 (包括制造过程和安装过程形成的) D =4. 计算机会缺陷数5. 计算产出率产出率产出率= (1-DPO) x 100 =6. 从流程的西格玛值表中查找西格玛值 流程的西格玛值流程的西格玛值 = DPO = = DN x Oq Six Sigma Tree达成Six Sigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善2 3 : 5倍改善3 4 : 10倍改善4 5 : 27倍改善5 6 : 70倍改善 3 水准 4 -Process 改善掉在地上的果实掉在地上的果实伦理于直观结矮的果实结矮的果

8、实7种基本工具大部分水果大部分水果Process 特性化和最佳化最好吃的水果最好吃的水果5 -改善设计Six Sigma 概要 6 达成 六西格玛的特点六西格玛的特点 关注顾客关注顾客 关注流程关注流程 关注数据关注数据1. 关注顾客关注顾客 实现利润和股东回报的最好和唯一最后的战略 只重视财务指标的危险性 清楚地界定公司的顾客 关键顾客 市场细分 聆听顾客的声音 满意的顾客 不满意的顾客 流失的顾客 竞争对手的顾客 潜在顾客1. 关注顾客关注顾客 顾客研究和反馈系统 直接方法 间接方法 分析顾客需求并对其排序，将顾客需求与公司战略联系起来 3个层次的质量 为了满足最终消费者，需要把合作伙伴当

9、成顾客 企业内部的部门和员工互为顾客和供应商 全员参与-全面质量管理的“全面”3个层次的质量个层次的质量必须的要求：必须的要求： 必须满足的，否则顾客会离开必须满足的，否则顾客会离开期望的要求：顾客假设会得到，一致地期望的要求：顾客假设会得到，一致地令人激动的：超出期望和吸引顾客令人激动的：超出期望和吸引顾客顾顾客客满满意意顾客需求顾客需求必须的要求必须的要求期望的要求期望的要求令人激动的令人激动的.关注数据关注数据以数据和事实为基础的管理以数据和事实为基础的管理 很多企业的弱点在决策的方法上，只凭经验、几个人、很少数据、错误的数据或误解数据。 建立评估基础设施：监控市场和内部流程变化，及时作

10、出反应 掌握基本的分析和统计工具，不用成为统计学家 流程图、Pareto 图、鱼骨图、相关图、直方图、控制图 企业的信息化 平衡的业务指标考核表 决策流程鱼骨图鱼骨图Causes 原 因使用顾客数据的情况使用顾客数据的情况19992001市场营销18%52%顾客服务16%48%销售16%34%流程改进2%22%次品/过错10%14%产品开发4%10%不使用数据资料72%0%不清楚0%18%Forrester 研究所研究所: 对美国对美国1000家最大公司中家最大公司中50家的调查家的调查 预期从顾客信息中得到的好处预期从顾客信息中得到的好处19992001增加收入20%74%削减成本16%34

11、%无影响72%0%不清楚0%20%.关注流程关注流程 全面质量管理的实施是系统的、不断地提高业务流程的能力、可靠性和效率 流程是完成工作的过程 顾客决定产品或服务的质量，管理人员决定流程的质量 80-85%的问题出在流程，而不在人身上 传统的组织形式是按职能部门或个人，而不是根据流程，没有从外部供应商到最终用户的总流程图 三种模式：流程管理、流程改进、流程设计/再设计流程图流程图客户客户有需求有需求XX客户需求客户需求得到满足得到满足YN输入输入增加价值增加价值输出输出XY业务流程业务流程质量关键点质量关键点对流程的关注、管理和提高对流程的关注、管理和提高 从一次性项目到不断改进流程的转变，设

12、计流程质量、预防问题而不是检验，将产生优质的顾客满意度 改进流程通过更好的计划，减少复杂性、重复性、返工、失败，用高生产率和低成本产生高质量的产品。保证流程中的每个人只做对最终顾客和外部顾客增加价值的事情 不断改进流程的系统、科学的方法是戴明的PDCA循环-全面质量管理的引擎把对的事情做对把对的事情做对PDCA循环循环 常见的问题：人们是非常行动导向的，似乎经常在巨大的时间压力下工作。人们趋向在还没有数据或计划的情况下，就及匆匆地“做”一些事，决定一个解决方案或答案 做对的事情 把事情做对 把对的事情做对劣质代价方格图劣质代价方格图我们做什么我们做什么 ?协调一致协调一致错误的方法错误的方法做

13、正确的事情做正确的事情错误的方法错误的方法做错误的事情做错误的事情正确的方法正确的方法做正确的事情做正确的事情正确的方法正确的方法做错误的事情做错误的事情PDCA循环循环不同的不同的 标准不同的品质成本标准不同的品质成本传统的低品质费用(COPQ)(销售的销售的 4-5%)第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。废弃废弃Test 费用费用再作业再作业顾客返品顾客返品检查费用检查费用不良不良Recall低品质费用低品质费用( (COPQ)COPQ) COPQCOPQ 为为总费用的总费用的15 25%15 25%但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。文

14、书作业迟延文书作业迟延大顾客准备金大顾客准备金优等货物费用优等货物费用价格决定或价格决定或过金错误过金错误过度现场服务费用过度现场服务费用不正确的销售定货单不正确的销售定货单对现对现program program 的的后续措施不足后续措施不足过度职员移职过度职员移职企划迟延企划迟延错误制品的错误制品的开发费用开发费用急行料急行料过度的在库过度的在库过度的过度的systemsystem费用费用卖出金回收迟延卖出金回收迟延不满事项处理不满事项处理不使用的生产设备不使用的生产设备不满顾客应待时间不满顾客应待时间过度夜班过度夜班废弃废弃TestTest费用费用再作业再作业顾客返品顾客返品检查费用检查费

15、用不良不良RecallRecallSix SigmaSix Sigma攻击全部攻击全部“冰山冰山”! !不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System,故费用极度减少。六西格玛的意义实施Six Sigma其他公司还有哪些公司已经或正在推进6活动？福特、杜邦、ABB、三星、LG、西门子、英特尔、MS.实施实施Six Sigma的成效的成效Motorola22亿亿2.6年年ABB0.9亿亿1年年TI0.6亿亿1.8年年AlliedSignal12亿亿2年年General Electric11亿亿9个月个月Polaroid0.1亿亿1年年Crane1千万千万1年年Lockhe

16、ed1千万千万9个月个月Siebe PLC0.1亿亿9个月个月Six Sigma是什么？ l l 可测定的目标可测定的目标 - 对流程能力的定量性达成目标 - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportunities) l l 哲学哲学 - 我们做事想的方法和姿势 - 相信“可以达到6” - “过程完善时，结果也完善。”的信念 l l 经营战略经营战略 - 竞争力确保战略 - Process 产品和服务品质 顾客满足 收益增大l l DMAIC与与 DMADV 根据根据 Project 特性决定。特性决定。 l如果已经达到Process潜在能力限度，通过 DMAI

17、C就不可改善。或者利用 DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用 DMADV为好。 DMAICDMADV制造制造R&D事务间接事务间接决定CTQ成果的根本原因为焦点CTQ 全部Design与下一个工程最佳化Six Sigma 方法论方法论- 结构化，结构化，Process改善方法论改善方法论- 减少缺陷为主减少缺陷为主- 已存在的制品或已存在的制品或Process改善改善 l l DMAIC Define - Measure - Analyze - Improve - Control- 为了设计超过顾客期望的为了设计超过顾客期望的Process- 失误和缺陷预防为重点失误和缺陷预防为重

18、点- 新制品或新制品或Process开发或原有制品开发或原有制品Process再设计再设计 l l DMADV Define - Measure - Analyze - Design - Verifyq DMAIC与 DMADV的适用Six Sigma 方法论方法论DMAIC 路径路径这不只是方法的罗列这不只是方法的罗列,而是改进过程的每个步骤做什么。而是改进过程的每个步骤做什么。 DOE 回归 t-测试 过程分析A 分析分析 规划 VOC SIPOC CE 矩阵D 定义定义 数据收集计划 量检具 R&R 控制图 能力分析M 测量测量 选择解决方案 风险分析 小试 策划I 改进改进 QC 图

19、文件化 监控C 控制控制与其他方法的关系与其他方法的关系 不是取代其他方法! 6 Sigma 使我们的工具箱内又增加了一个更有力的工具，从而使我们在使用其他的方法时更有效。 6 Sigma 不是任何问题都可以解决的神丹妙药，而是提 高企业绩效的有效途径 运用6 Sigma，可以帮助我们消除使生产难以精益和灵活的波动（变差） 6 Sigma与QCC及ISO90006 Sigma术语术语 希腊文称之为希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差，即标准偏差DPMO 百万机会缺陷数百万机会缺陷数DMAIC 6 改进方法论改进方法论: 定义定义, 测量测量, 分析分析, 改进改进 & 控制控制DFSS 6sigma设计设计,将将6 的质量设计到产品和服务中的方法的质量设计到产品和服务中的方法VOC客户的声音客户的声音CTQ关键质量特性关键质量特性MBB 黑带大师是老师和指导者黑带大师是老师和指导者;BB 黑带是团队领导者负责完成项目黑带是团队领导者负责完成项目; GB 绿带与黑带相似但不是全职的。绿带与黑带相似但不是全职的。Defects 客户抱怨的来源，使供应商和客户产生费用客户抱怨的来源，使供应商和客户产生费用SIPOC过程路线过程路线: 供应商供应商,输入输入, 过程过程, 输出输出, 客户客户组织结构组织结构组织结构组织结构组织结构组织结构Q & A谢谢大家谢谢大家! !