人力资源工作规划.ppt

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1、第 1 页2020年度工作规划部门：人力行政中心部门：人力行政中心日期：日期：2020年年1月月1拟定：拟定：X X第 2 页目录目录第一章 公司战略管理1、公司战略现状2、公司战略现状分析3、公司战略规划第二章 公司经营管理1、公司经营管理现状2、公司经营管理现状分析3、公司经营管理规划第三章 年度关键措施管理1、2020年度关键措施明细2、关键措施管理现状分析3、关键措施管理改进规划第四章 公司组织结构管理1、公司组织结构管理现状2、组织结构管理现状分析3、组织结构改进方案规划第 3 页目录目录第五章 公司薪酬绩效管理1、公司薪酬结构现状分析2、公司薪酬水平现状分析3、公司薪酬绩效管理规划

2、第六章 公司人力资源管理1、公司人力资源结构分析2、公司人力资源管理现状3、公司人力资源管理规划第 4 页 第一章 公司战略管理1、公司战略现状公司战略管理现状公司战略管理现状公司总体战略使命让天下没有难开的修理厂价值观正心 正品愿景做中国汽配服务第一品牌第 5 页 第一章 公司战略管理2、公司战略现状分析企业战略首先要解决的问题是：1）我们现在在哪里（背景）？ 2）我们将要到哪里去（即愿景是什么）？我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？ 3）我们的信念是什么？ （即核心价值观是什么）其次是解决实现企业战略的关键构成要素，并进行识别和规划，形成全员价值观、行为与执行的行动准

3、则。公司目前的战略管理分析：优势：优势：1、公司有关注总体战略发展，并做了使命、愿景、价值观的管理。2、公司对自己的发展方向、业务性质、发展理念均有较清晰的认识。不足：不足：1、公司只提出 了自己的总体战略，但对战略的内核和诠释不够，不易在全员宣贯时达成共识。2、公司的战略结构较简单，只有总体性的战略，对经营战略和职能 战略等没有进行很好的识别和理解。3、公司战略在日常工作中重视不够，呈弱管理状态，容易被组织忽略。第 6 页3、公司战略规划、公司战略规划 第一章 公司战略管理2020公司战略规划公司战略管理总体战略企业使命让天下没有难开的修理厂企业愿景做中国汽配服务第一品牌核心价值观正心 正品

4、经营管理战略经营战略待完善管理战略待完善人本政策待完善管理机制待完善职能战略 营销战略待完善供应链战略待完善产品战略 待完善IT战略待完善人力资源战略待完善财务战略待完善第 7 页 第二章 公司经营管理1、经营管理现状2020公司经营目标现状公司经营目标现状经营目标财务指标总收入目标：12亿总净利润：2000万自主品牌收入目标：2020万自主品牌毛利：606万客户指标现有客户流失率低于20%老客户月均销售额提升15%新增活跃客户300个新增大客户30个内部管理指标无员工发展指标无1.1 2020公司经营目标管理现状第 8 页1、经营管理现状1.2 2020公司经营目标分解 收入目标渠道分解表收

5、入目标渠道分解表 （单位：万元）（单位：万元）服务联盟服务联盟华胜分店批发同行采购联盟电商自营其他渠道合计41,80016,30053,4005,0001,0002,500120,000 收入目标全国区域分解表收入目标全国区域分解表 （单位：万元）（单位：万元）上海上海杭州南京北京广州成都总部合计33,30024,20016,70017,20017,5006,1005,000120,000 第二章 公司经营管理第 9 页 收入目标按门店分解表收入目标按门店分解表 （单位：万元）（单位：万元）区域区域门店业务范围服务华胜修理厂区域2020年目标上海上海上海东方旗舰店大众、奥迪批发 10,000上

6、海上海上海长江西路店大众、奥迪批发 1,600上海上海上海江桥店大众、奥迪批发 8,800上海上海上海虹梅南路店大众、奥迪批发 2,400上海上海上海秀浦店大众、奥迪批发 900上海上海上海凯斯店大众、奥迪批发 600上海上海上海曹安店大众、奥迪批发上海市、福建省7,000上海上海福州仓山店大众、奥迪批发 1,000上海上海电商自营店大众、奥迪批发 1,000杭州杭州杭州新塘路店大众、奥迪批发 2,200杭州杭州杭州华展店大众、奥迪批发浙江省、江西省22,000南京南京南京江宁店大众、奥迪批发江苏省15,200南京南京苏州新东方店大众、奥迪批发 -南京南京合肥三里街店大众、奥迪批发安徽省1,5

7、00北京北京北京西国贸店大众、奥迪批发 6,400北京北京北京五方天雅店大众、奥迪批发北京市、天津市、山东省、山西省、河北省、吉林省、内蒙古自治区、3,400北京北京济南老屯店大众、奥迪批发 1,900北京北京沈阳西部店大众、奥迪批发 2,400北京北京郑州天荣店大众、奥迪批发河南省的华胜客户3,100广州广州广州天河店大众、奥迪批发广东省、广西省、湖南省、云南省、海南省12,200广州广州广州大路店大众、奥迪批发 2,800广州广州广州大隆店大众、奥迪批发 2,500成都成都成都三九佛兰店大众、奥迪批发 2,000成都成都西安海纳店大众、奥迪批发 2,300成都成都重庆汽博店吴昌贡陕西省、湖

8、北省、重庆市、四川省、宁夏回族自治区1,800总部总部城市合伙人张华 3,000总部总部城市合伙人惠希领 1,000总部总部城市合伙人钱树冬 1,000 收入目标合计收入目标合计120,0001.3 2020公司经营目标分解1、经营管理现状 第二章 公司经营管理第 10 页 收入目标按门店分解表收入目标按门店分解表 （单位：万元）（单位：万元）区域区域门店业务范围服务华胜修理厂区域2020年目标上海上海上海东方旗舰店大众、奥迪批发 10,000上海上海上海长江西路店大众、奥迪批发 1,600上海上海上海江桥店大众、奥迪批发 8,800上海上海上海虹梅南路店大众、奥迪批发 2,400上海上海上海

9、秀浦店大众、奥迪批发 900上海上海上海凯斯店大众、奥迪批发 600上海上海上海曹安店大众、奥迪批发上海市、福建省7,000上海上海福州仓山店大众、奥迪批发 1,000上海上海电商自营店大众、奥迪批发 1,000杭州杭州杭州新塘路店大众、奥迪批发 2,200杭州杭州杭州华展店大众、奥迪批发浙江省、江西省22,000南京南京南京江宁店大众、奥迪批发江苏省15,200南京南京苏州新东方店大众、奥迪批发 -南京南京合肥三里街店大众、奥迪批发安徽省1,500北京北京北京西国贸店大众、奥迪批发 6,400北京北京北京五方天雅店大众、奥迪批发北京市、天津市、山东省、山西省、河北省、吉林省、内蒙古自治区、3

10、,400北京北京济南老屯店大众、奥迪批发 1,900北京北京沈阳西部店大众、奥迪批发 2,400北京北京郑州天荣店大众、奥迪批发河南省的华胜客户3,100广州广州广州天河店大众、奥迪批发广东省、广西省、湖南省、云南省、海南省12,200广州广州广州大路店大众、奥迪批发 2,800广州广州广州大隆店大众、奥迪批发 2,500成都成都成都三九佛兰店大众、奥迪批发 2,000成都成都西安海纳店大众、奥迪批发 2,300成都成都重庆汽博店吴昌贡陕西省、湖北省、重庆市、四川省、宁夏回族自治区1,800总部总部城市合伙人张华 3,000总部总部城市合伙人惠希领 1,000总部总部城市合伙人钱树冬 1,00

11、0 收入目标合计收入目标合计120,0001.4 2020公司经营目标分解1、经营目标管理现状 第二章 公司经营管理第 11 页1、经营管理现状2020月度经营分析报告月度经营分析报告4月累计数据收入指标1号至18号完成收入本月总目标1号至18号累计目标1号至18号完成情况本月收入完成说明毛利指标本月毛利本月目标累计目标完成情况毛利率1、本月收入毛利销售金额4,344.1 8,709 5,226 -881.5差了-881.53万2、本月按客户类别外部销售2,116 4,579 2,748 -631.4差了-631.41万销售毛利172.1 317 190.26 -18.24.0%HS销售2,2

12、28 4,130 2,478 -250.2差了-250.21万其中：HS统采718 1,123 674 +44.0超额完成44万外部毛利73.2 196 117.52 -44.33.5%其中：HS非统采1,510 3,007 1,805 -294.2差了-294.22万HS毛利98.8 121 72.76 +26.14.4%3、本月按区域上海965 2,414 1,449 -483.6差了-483.61万杭州939 1,746 1,047 -108.6差了-108.62万HS毛利81.9 112 67.35 +14.611.4%广州784 1,454 872 -87.9差了-87.91万HS毛

13、利16.9 9 5.41 +11.51.1%北京779 1,287 773 +6.4超额完成6.41万南京634 1,192 715 -81.0差了-81万上海28.3 72 43.05 -14.72.9%成都188 366 220 -32.0差了-31.99万杭州22.2 50 29.74 -7.62.4%总部55 250 150 -94.9差了-94.91万广州35.9 66 39.63 -3.74.6%4、本月按品牌及产品博世640 北京34.8 58 34.67 +0.24.5%马勒221 南京38.1 48 28.99 +9.16.0%机油545 成都12.5 24 14.20 -1

14、.76.7%其他2,938 总部0.3 0 0.00 +0.30.5% 第二章 公司经营管理1.5 公司经营目标管理模式现状第 12 页2、公司经营管理现状分析战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。优势：优势：1、公司已根据发展战略制定了年度经营目标，并着重关注了收入和毛利率的增长。2、为了有效达成公司年度目标，公司有对收入目标进行了不同维度的分解。3、为实现销售收入，公司制定了一系列的关键措施进行保证。不足：不足：1、公司战略维度过于狭窄，涉及的发展策略相对集中，主要集中在收入、

15、毛利率方面，属于高度聚焦式的发展模式，这种模式会带来收入方面的野蛮增长，但却极大的增加了企业的经营风险，如客户满意度降低，有增长没利润，人才储备严重滞后，系统、制度、流程滞后或缺失，队伍士气疲惫迷茫等，这些都将给企业带来高危的失败风险。2、公司虽关注了经营目标，也进行了分解，但并没有解决目标管理的系统方案，目标管理仍处于粗放式的统计和警示阶段。3、关键措施也只做了粗放式的罗列，并没有制定具体的实施方案以保证落实。 第二章 公司经营管理第 13 页3、公司年度经营管理规划增加维度 关注聚焦 同步发展2020公司经营目标管理规划项目维度权重分权指标经营目标财务指标50%40%总收入目标：12亿10

16、%总净利润：2000万客户指标20%12%市场增长率：80%8%客户满意度：85分内部管理指标12%6%组织管理方案完成率：90%6%职能目标完成率：90%员工发展指标18%10%人才梯队建设达成率95%8%员工培训计划达成率：:95%公司经营目标设计规划 第二章 公司经营管理3.1 公司经营目标设计方案第 14 页3、公司年度经营管理规划2020年度（季度）经营管理规划一、2020年度（季度）主要工作思路二、2020年度（季度）绩效指标达成情况三、2020年度（季度）运营概况、关键措施、重点工作完成情况四、2018年度（季度）主要工作思路五、2018年度（季度）绩效目标设计及SWOT分析六、

17、2018年度（季度）工作内容与规划七、2018年度（季度）工作中可能出现的工作问题及应对措施八、其它 第二章 公司经营管理3.2 公司会议系统设计方案-年度、季度会议第 15 页2020经营管理会议月度会议设计项目123456789101112合计计划销售收入实际销售收入（非税）达成比例销售成本计划销售费用实际销售费用达成比例成本占比物流成本计划物流费用实际物流费用达成比例成本占比采购成本 计划采购成本实际采购成本 达成比例成本占比人工成本运营部门工资职能部门工资五险一金奖金福利人均产值成本占比行政成本厂房租金住房租金水费电费办公费用车辆费用通信费用涉外费用其它费用成本占比总成本比例3、经营目

18、标管理规划 第二章 公司经营管理3.3 公司会议系统设计方案-月度会议第 16 页 第二章 公司经营管理3、经营目标管理规划_部门工作周报 报告期间：XX周（X年X月X日-X月X日） 报告人：XXXX一、绩效目标序号目标项目目标值达成值未达成原因分析12345三、上周工作总结（X年X月X日-X月X日）序号工作事项计划完成日期实际完成日期进度异常说明及改善措施12345四、本周工作计划（X年X月X日-X月X日）序号工作事项计划完成日期责任人补充说明123453.4 公司会议系统设计方案-周会议第 17 页 第二章 公司经营管理3、经营目标管理规划2020职能部门目标管理规划职能部门目标管理规划部

19、门管理项目管理目标统计方法目标值权重检讨周期统计部门责任部门建档部门备注营销中心财务指标客户指标内部管理指标员工发展订单中心财务指标客户指标内部管理指标员工发展产品中心财务指标客户指标内部管理指标员工发展技术支持中心财务指标客户指标内部管理指标员工发展IT中心财务指标客户指标内部管理指标员工发展财务中心财务指标客户指标内部管理指标员工发展人力行政中心财务指标客户指标内部管理指标员工发展3.5 职能部门目标设计方案第 18 页 第三章 关键措施管理1、2020年度关键措施明细2020公司关键措施管理计划序号项目名称项目内容1代理品牌市场策略季节性备货计划月度主题促销计划季度品类促销计划2自主品牌

20、市场策略自主品牌上市计划3销售服务策略现有客户深入合作计划新客户开拓计划新渠道开拓计划空白市场发展计划城市合伙人计划市场活动计划月度促销计划主题月计划生意回顾计划售后升级计划秋风扫落叶计划4修理厂解决方案专项产品技术产品、管理产品、运营产品、员工培养产品交流平台产品2020 关键措施计划 第 19 页 第三章 关键措施管理2、关键措施管理现状分析优势：1、公司已关注到实现经营目标，需通过一系列的年度关键措施来增加目标实现的可能性。2、关键措施已经得到了识别和提练。3、关键措施已高度聚焦年度的经营目标任务。不足：1、公司为实现经营目标虽制定了一系列的整改措施，但没有制定相应的约束机制来确保整改措

21、施得到落实。2、关键措施虽有提练，但没有规定负责人，完成进度等具有约束性的管控表格。3、关键措施太过单一，虽高度聚焦，但却忽略了公司发展的其它要素，不利于公司的长远发展。第 20 页3、关键措施管理改进规划 第三章 关键措施管理2020公司关键措施管理计划序号项目名称项目内容项目方案责任人1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1代理品牌市场策略季节性备货计划项目管理计划表月度主题促销计划项目管理计划表季度品类促销计划项目管理计划表2自主品牌市场策略自主品牌上市计划项目管理计划表3销售服务策略现有客户深入合作计划项目管理计划表新客户开拓计划项目管理计划表新渠道开拓计划项目管理计划

22、表空白市场发展计划项目管理计划表城市合伙人计划项目管理计划表市场活动计划项目管理计划表月度促销计划项目管理计划表主题月计划项目管理计划表生意回顾计划项目管理计划表售后升级计划项目管理计划表秋风扫落叶计划项目管理计划表4修理厂解决方案专项产品项目管理计划表技术产品、管理产品、运营产品项目管理计划表交流平台产品、员工培养产品项目管理计划表第 21 页 第四章 组织结构管理1、公司组织结构管理现状第 22 页 第四章 组织结构管理2、组织结构管理现状分析2.1 2.1 优势分析优势分析1、兼容了直线型和职能型组织结构的优势，即考虑了组织层级，又兼顾了业务和职能部门的专业性。2、 管理幅度较大，减少了

23、沟通层级，便于准确传达公司政策。3、在决策层实现了直线管理，决策机构简单，总经理为最高决策机构，便于快速决策。4、公司业绩由总经理负完全责任，各职能部门为总经理直线管理部门，使总经理具有完全独立的人事决策权和业绩管理权限，利于总经理开展工作和整合资源。第 23 页2、组织结构管理现状分析 第四章 组织结构管理2.22.2劣势分析劣势分析1、本组织结构为直线职能型，是典型的总经理完全责任制，目前市场上推行此种制度的企业不多见，原因为此种管理模式对总经理个人的全面管理能力要求非常高，既要熟悉各部门的业务内容，又要协助处理各部门繁杂的日常事务，会分散总经理的精力和时间，使其无暇全面关注公司更重要的业

24、绩模快，不利于公司整体业绩的实现。2、本机制没能有效的识别公司的业务模块，没将核心业务和辅助业务进行区分，企业导向模糊不明确，没能形成独立的企业导向、业绩评价、业绩执行模块化管理，将各职能部门不作区分简单地置于同一领导体制之下，加大了企业决策风险，随着时间的推移会使企业缺乏有效的推动力及活力。3、本机制受总经理个人价值取向，知识储备，业务能力的影响，不利于在组织内建立有效的监督、评价、检讨、改善的管理模式。4、本机制易在企业内部形成总经理文化，在重大人事决策管理方面难以形成客观的决策。第 24 页 第四章 组织结构管理3、组织结构改进方案规划3.1组织结构定义及设计原则一、组织结构定义： 一般

25、来说，企业组织结构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。它是为实现企业总目标，对其各个部门、岗位、人员及其责权关系，以及人流、物流、资金流、信息流等要素有机排列与组合方式的总称，它涉及组织层次的划分、组织机构的设置、各部门之间分工与协作的相互关系等，也是组织纵向管理层级关系与横向沟通协作关系的总体框架。二、组织结构设计原则：1、管理高效原则2、顾客满意原则3、合理利用资源原则4、适应外部环境原则5、集权与分权相结合的原则第 25 页3.2 组织结构设计的基础-企业管控内容 3、组织结构改进方案规划 第四章 组织结构管理3.2.1 管控基础 管控基础是公司治理体系，它是指一系列调

26、节股东和经理，控股股东和非控股股东，股东和利益相关者之间的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其它法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础，对集团管控的基本模式提出了基本的规定。 3.2.2 管控体系 管控体系包括集团战略、组织结构和管控模式。集团战略驱动组织结构，组织结构驱动管控模式，因为战略决定结构，结构支撑战略，而管控模式则构成了组织结构的运作机制。第 26 页 第四章 组织结构管理3、组织结构改进方案规划3.2 组织结构设计的基础-企业管控内容 3.2.3 职能与业务管控 职能与业务管控是从集团各项职能 、业务的角度所提出 的具体管控内容。其中，集团

27、管控的必备内容包括：A）战略管控，即集团战略制定与实施控制；B）财务管控，包括集团资金管理，投融资管理，资产管理，税务筹划等方面；C）人力资源管控，即集团人力资源的全程管理。3.2.4管控机制 管控机制是落实管控职能与业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审理监察、业务管理和横向管理。第 27 页 第四章 组织结构管理3、组织结构改进方案规划3.2 组织结构设计的基础-企业管控内容 3.2.5管控环境 管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。比如信息系统，随着信息技术的进步，其为集权式的的集团管控模式提供了可能。而企

28、业文化则是集团管控的的重要环境因素，比如企业高层的领导风格是企业管控模式选择的重要方面。第 28 页 第四章 组织结构管理3、组织结构改进方案规划3.3 管控模式的选择三种集团管控基本模式的比较管控内容账务管控型战略管控型运营管控型分权 集权业务组合多种非相关的独立业务业务相关，表现为纵向一体化或横向一体化业务单一或者高度相关战略管理注重集团内部的资本运营和外部收购、兼并等投资机会。注重集团整体战略制定与实施、控制，指导或直接制定下属企业战略，并分配资源。具体集团及下属企业战略制定和实施、控制。业务管理基本不介入具体业务，强调财务目标的实现。 不直接介入具体业务，侧重于战略角度的实施控制和中长

29、期业绩的评估。具体重大经营决策和相关业务的统一管理。人力资源管理在公司治理结构框架内对企业高层实施管理管理经营团队，对关键人力资源进行规划，掌握统一的人力资源政策直接对具体的人力资源管理操作进行控制。管理目标投资回报最大化，通过资本运营和投资组合实行公司价值最大化业务组合优化，下属企业业务协调发展下属企业经营行为的统一与优化，控制行业关键第 29 页 第四章 组织结构管理3、组织结构改进方案规划3.4 组织结构类型的选择直线职能制第 30 页 第四章 组织结构管理3、组织结构改进方案规划3.4 组织结构类型的选择事业部制第 31 页 第四章 组织结构管理3、组织结构改进方案规划3.4 组织结构

30、类型的选择控股子公司制第 32 页 第四章 组织结构管理3、组织结构改进方案规划2020公司组织结构规划第 33 页2020公司薪酬结构现状一级部门二级部门岗位名称岗位工资 加班工资津贴岗位补贴话费补贴交通补贴其他补贴 其他应付基本工资应发考核薪资标准本岗位奖金/提成标准其他奖金/提成金额A5产品中心B05代理品牌部产品经理A2华胜业务中心0业务经理A6仓储物流中心B10总仓物流部仓管员A5产品中心B09质量管理部理赔管理员A5产品中心B09质量管理部理赔管理员A6仓储物流中心B10总仓物流部总仓经理A6仓储物流中心B10总仓物流部仓储物流主管A6仓储物流中心B10总仓物流部仓储物流主管A6仓

31、储物流中心B10总仓物流部仓管员A6仓储物流中心B10总仓物流部仓储物流主管A6仓储物流中心B10总仓物流部仓储物流主管A6仓储物流中心B10总仓物流部仓管员A6仓储物流中心B10总仓物流部仓管员A6仓储物流中心B10总仓物流部仓管员A6仓储物流中心B10总仓物流部仓管员 第五章 薪酬绩效管理1、公司薪酬结构现状分析1.1 公司薪酬结构现状第 34 页 第五章 薪酬绩效管理2、公司薪酬水平现状分析2.1各部门薪酬水平分析第 35 页 第五章 薪酬绩效管理2、公司薪酬水平现状分析2.2 各职级薪酬水平比较第 36 页 第五章 薪酬绩效管理2、公司薪酬水平现状分析2.3 六大区域薪酬水平比较第 3

32、7 页 第五章 薪酬绩效管理2、公司薪酬水平现状分析2.4 各城市薪酬水平比较第 38 页3、公司薪酬绩效管理规划 第五章 薪酬绩效管理3.1 职能部门薪酬结构规划表-参考范例职能部门人员薪酬结构规划表职级基本工资职位工资其它其它 奖金奖金社保餐饮 补贴通讯补贴电脑电脑 补贴补贴其它 补贴加班费初等中等高等绩效工资1 2 3 4 5 6 7 8 9 十11100 18469 20795 23260 25873 28642 31578 34690 37989 41486 3508 500 300 1000 220 2552 九8600 12756 14492 16332 18282 20349

33、22541 24864 27326 29936 2718 500 300 1000 220 1977 八6600 8987 10287 11665 13126 14674 16316 18056 19900 21855 2086 500 300 800 220 1517 七5100 6430 7408 8444 9543 10707 11942 13250 14637 16107 1612 300 150 800 220 1172 六4100 4389 5128 5911 6740 7620 8552 9540 10588 11698 1296 300 150 500 220 943 五330

34、0 2396 2936 3508 4115 4758 5439 6162 6928 7739 1043 300 150 500 220 759 四2700 1173 1568 1987 2431 2902 3401 3930 4490 5085 853 300 150 300 220 621 三2200 303 581 877 1190 1521 1873 2246 2641 3060 695 100 100 300 220 506 二1800 0 0 96 316 550 798 1061 1340 1635 569 100 100 200 220 414 一1770 0 0 0 0 0 0

35、 0 0 145 559 100 100 200 220 407 第 39 页 第五章 薪酬绩效管理3、公司薪酬绩效管理规划3.2 市场销售人员薪酬结构规划表 -参考范例市场销售人员薪酬结构规划表职级基本工资职位工资提成 奖金其它其它 奖金奖金社保餐饮 补贴通讯补贴电脑 补贴其它 补贴加班费初等中等高等1 2 3 4 5 6 7 8 9 十11100 18469 20795 23260 25873 28642 31578 34690 37989 41486 3508 500 300 1000 220 2552 九8600 12756 14492 16332 18282 20349 22541

36、24864 27326 29936 2718 500 300 1000 220 1977 八6600 8987 10287 11665 13126 14674 16316 18056 19900 21855 2086 500 300 800 220 1517 七5100 6430 7408 8444 9543 10707 11942 13250 14637 16107 1612 300 150 800 220 1172 六4100 4389 5128 5911 6740 7620 8552 9540 10588 11698 1296 300 150 500 220 943 五3300 2396

37、 2936 3508 4115 4758 5439 6162 6928 7739 1043 300 150 500 220 759 四2700 1173 1568 1987 2431 2902 3401 3930 4490 5085 853 300 150 300 220 621 三2200 303 581 877 1190 1521 1873 2246 2641 3060 695 100 100 300 220 506 二1800 0 0 96 316 550 798 1061 1340 1635 569 100 100 200 220 414 一1770 0 0 0 0 0 0 0 0 1

38、45 559 100 100 200 220 407 第 40 页 第五章 薪酬绩效管理3、公司薪酬绩效管理规划3.3 公司职位等级规划表-参考范例职位等级表职级研发部营销部生产部人事行政部财务部品质部采购部其它管理类专业技术类管理类专业技术类管理类专业技术类管理类专业技术类管理类专业技术类管理类专业技术类管理类专业技术类十总经理九营销副总经理副总经理八研发总监销售总监市场总监财务总监七软件经理机械经理嵌入式硬件经理嵌入式软件经理软件五级工程师光学五级工程师嵌入式硬件五级工程师嵌入式软件五级工程师大区销售经理生产经理人事行政经理财务经理品质经理 采购经理六软件产品经理设备产品经理机械五级工程师

39、软件四级工程师光学四级工程师嵌入式硬件四级工程师嵌入式软件四级工程师区域销售经理人事行政主管财务主管采购主管五机械四级工程师 软件三级工程师光学三级工程师嵌入式硬件三级工程师嵌入式软件三级工程师UI三级设计师高级销售经理项目注册主管高级人事行政专员高级会计高级采购专员 四机械三级工程师软件测试三级工程师软件二级工程师光学二级工程师嵌入式硬件二级工程师嵌入式软件二级工程师UI二级设计师销售经理人事行政专员高级项目注册专员中级会计中级采购专员 第 41 页 第五章 薪酬绩效管理3、公司薪酬绩效管理规划3.4 员工职位等级对应表-参考范例员工职位等级对应表职级任职资格职等研发部营销部生产部人事行政部

40、财务部品质部采购部其它管理类专业技术类管理类专业技术类管理类专业技术类管理类专业技术类管理类专业技术类管理类专业技术类管理类专业技术类十高级987中级654初级321九高级987中级654初级321八高级987中级654初级321第 42 页 第五章 薪酬绩效管理3、公司薪酬绩效管理规划3.5 员工职位列表-参考范例员工职位等级列表序号姓名职级职等一级部门二级部门岗位实际薪资1陈婷婷1-3生产部仓库管理员 前台28002权阿海2-1生产部售后工程师30003周奕虹2-4研发部软件组软件测试一级工程师36004周秀峰3-1采购部初级采购专员20005王羽3-2人事行政部项目注册专员43006徐婕

41、3-4财务部初级会计38007陈小刚3-4生产部生产组长45008刘路3-4研发部机械组机械二级工程师50009梁瑜3-4研发部嵌入式组嵌入式硬件一级工程师550010陈芳4-4人事行政部人事行政专员500011赵成斌4-4营销部销售经理500012吴兆娟5-9研发部软件组软件三级工程师1100013王玉龙5-9研发部软件组软件三级工程师1200014徐魏魏6-1研发部软件组软件产品经理750015朱杰6-5研发部软件组软件四级工程师13000第 43 页 第六章 人力资源管理与规划1、公司人力资源结构分析1.1 公司岗位结构分析第 44 页1、公司人力资源结构分析1.2 人员分布结构现状分析

42、 第六章 人力资源管理与规划第 45 页1、公司人力资源结构分析1.3 工龄结构分析 第六章 人力资源管理与规划第 46 页1、公司人力资源结构分析1.4 学历结构分析 第六章 人力资源管理与规划第 47 页1、公司人力资源结构分析1.5 性别结构分析 第六章 人力资源管理与规划第 48 页1、公司人力资源结构分析1.6 籍贯结构分析 第六章 人力资源管理与规划第 49 页1、公司人力资源结构分析1.7 人力资源现状分析总表人力状况分析总表（截止：2020/4/22)1经理级比例 高层管理人员 135.04%基层管理人员 2710.47% 中层管理人员 3513.57%职员18370.93%2

43、员工性別比例男性19776%女性6124%3工龄比例二年以上8834%少于1年12548%一年4517%4参加保险人员比例参保人员12849.6%未参保人员130 50.4%5签定合同人员比例签订劳动合同人员2586婚姻状况已婚17166.3%未婚87 33.7%7省份比例福建8432.56%重庆20.78%广西51.94%安徽2810.85%江西31.16%海南10.39%广东51.94%黑龙江31.16%山东72.71%贵州41.55%湖北207.75%陕西31.16%河南166.20%湖南155.81%河北72.71%四川166.20%北京10.39%辽宁62.33%内蒙20.78%浙江

44、62.33%南京10.39%上海41.55%江苏197.36%8学历比例中专大专5220.16%41.55% 第六章 人力资源管理与规划第 50 页2、公司人力资源管理现状分析2.1 人力资源管理工作的公司定位 目前尚未对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求，具体的管理 和要求还停留在传统的人事管理上，人力资源管理尚处于人事管理事务处理阶段，尚未起到为公司高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 在人力资源投入方面尚未完全树立人力资本投资观。一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源的岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在培训开发方面，讲的多，做的少，没有形成系统有效的培

45、训制度，员工在岗前培训、在岗培训和技能提升培训方面投入较少，员工的胜任能力不能与公司的发展同步提升。 第六章 人力资源管理与规划第 51 页2、公司人力资源管理现状分析2.2 全员参与人力资源管理的理念未形成 多数部门主管缺少人力资源管理意识，对部门人员基本只存在考虑“用”，未能主动将主管工作与人力资源管理结合起来考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，如何“留、激、育”看不到具体行动。部门长普遍不能准确提供本部门岗位的工作分析、培训需求、绩效指标数据的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，包括日常的技能和理念的培训。 人力资源的六大模块“人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳

46、动关系管理”几乎未有效组织进行，基本是处于满足公司最低的管理需求的状态，绩效管理也尚未推进到全员覆盖，全面管理的状态。 第六章 人力资源管理与规划第 52 页2、公司人力资源管理现状分析2.3 人力资源管理部门自身的问题公司相当长一段时间缺失人力资源专职管理人员，人力资源管理工作由其它业务部门分摊承接，整个人力资源管理 工作呈碎片化运作，由于缺乏人力资源管理专业背景，又未受过相关的专业培训，兼职部门在人力资源岗位上还是一个学习过程。除掌握基本的人事管理和粗略了解国家颁布的有关人事制度、条例外，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作。对现代企业人力资源管理的基本理论和

47、操作实务缺乏了解，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更没有精力和时间去思考公司人力资源战略规划、目标管理、和人力资源开发、评价、职业规划等战略性的人力资源管理事务，制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创新性。 第六章 人力资源管理与规划第 53 页3、公司人力资源管理规划2020年主要工作思路战略管理通过公司年度高层会议实现公司经营战略拟定，中长期目标设定与分解，来管理公司的经营方向和业绩。决策管理成立公司经营决策管理委员会，实现公司在销售、产品开发、采购管理、财务管理、投融资、组织结构

48、、关键人力等方面的重大决策。人力资源管理通过导入全面人力资源管理系统，逐步构建团队管理1、通过构建科学的人力资源需求分析体系，结合年度人员配置计划，开发适宜的招聘渠道，实现公司人才的需求供给；2、全面导入人力资源管理制度，尤其是薪酬与绩效制度，实现人力资源使用效价的最大化。3.1 2020人力资源工作的主要工作思路 第六章 人力资源管理与规划第 54 页3、公司人力资源管理规划3.2 人力资源中心KPI绩效指标指标维度权重项目关键绩效指标指标定义计算方法子项 权重年度目标Q1Q2Q3Q4数 据型 指 标50%1常规人才引进达成率满足招聘需求，实际到职人数比例招聘达成率（%）=实际到职人数/需求

49、人数*100%20%60%75&90%90%2关键人才引进达成率25%70%80%90%90%3关键干部流失率关键干部离职人数比例（不含公司辞退）关键干部离职人员总数/（本期干部总数+上期干部总数）*100%15%10%8%3%3%4绩效考核覆盖率实际参与绩效考核人数比例绩效考核覆盖率（%）=实际参考人数/年度平均人数*100%25%10%30%50%80%5培训计划达成率员工实际参加培训的科目比例员工实际参加的科目数/员工应培训的科目数15%50%75%80%90% 第六章 人力资源管理与规划第 55 页3、公司人力资源管理规划3.3 人力资源中心2020重要工作任务 第六章 人力资源管理与

50、规划第 56 页3、公司人力资源管理规划3.4 人力资源中心组织结构规划 第六章 人力资源管理与规划第 57 页3、公司人力资源管理规划3.5 人力资源管理-基础管理 第六章 人力资源管理与规划第 58 页3.6 人才引进计划3.6.1 基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（关键人才规划方法关键人才规划方法）战略目标战略目标竞争优势来源竞争优势来源关键成功因素关键成功因素核心能力打造核心能力打造核心人才需求核心人才需求2020年销售收入12亿，毛利率2000万G(治理结构）R(资源）汽配渠道资源的整合汽配渠道资源掌控能力汽配渠道管理高级人才E（企业家）高素质的管理团队核心人才挖猎能力