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1、浅谈银行运营管理 浅谈商业银行运营管理 摘要：运营管理体系构建是当前国内银行业实施业务流程再造的重要内容，本文通过对当前国内商业银行运营管理体系现状的分析探讨，发觉须要面对的一些问题，再依据国内外的先进阅历提出了一些运营管理体系构建的对策。 一、商业银行运营管理概述 运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产的须要，逐步产生、发展起来的。企业运营管理在本质上是指对企业的一系列资源投入转化为用户所须要产出的作业过程实施的组织管理，企业通过运营管理把投入转换成产出，即运营管理是对企业“输入转化输出”的作业过程开展详细的选择、设计、组织、限制和更新等管理活动。它与营销、财务共同构成了企业三大核心职能
2、。 与工业企业运营管理比较，商业银行运营管理也具有以上特征，但是在一些详细细微环节上，又与工业企业的运营管理有一些不同：（1）商业银行的运营管理主要是围围着客户的财宝信息进行加工转化，以供应给客户高效、迅捷且无差错的财宝信息加工服务，而物料加工服务。（2）制造业的运营作业是以产品为中心，而服务业的运营过程是以人为中心的，由于客户感受到的是整体服务要素的集合，因此相关服务资源供应部门的要亲密协作协作，确保运作流程的顺当运营。（3）由于干脆向不同的客户供应接触服务，商业银行的运营管理作业一方面必需同时考虑客户的同质性和异质性，另一方面必需考虑要与产品营销亲密结合，使得作业流程须具有敏捷性和柔性。（
3、4）商业银行运营服务过程中人的参加性比例较高，作业流程设计必需要考虑操作风险问题，大量应用信息技术，采纳系统管控手段显得尤为重要。商业银行运营管理涵盖了三大方面的详细问题，为客户供应金融服务、为股东创建财宝、为自身稳健经营防范风险的全部过程。各家商业银行追求目标侧重点的不同，也因此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一样的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等。 二、国内商业银行运营管理的现状 中国商业银行多采纳总分行结构。中国商业银行组织结构中，管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制。这
4、种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应安排经济体制的须要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制融合的特性。这种制度的最大优点是有利于规模经营，在更大范围内调配资金，分散风险，但是由于管理层次多，加大了管理难度。而且中国各个商业银行存在典型的集中型行业结构特征。中国的商业银行不论是在资产规模、信贷规模、经营网点的分布，还是在贷款对象方面，都明显呈现出显明的集中型的行业结构特征。 原来的商业银行运营管理是以营业网点作业管理为主，即银行各项服务输入输出全部依靠手工，在营业网点处理完成。其后，随着信息技术的推广，使出现了银行的信息化、电子化建设，由此，手
5、工作业改为业务系统网点单机版处理，但仍在网点完成。之后，伴随着网络信息技术突飞猛进和运营管理战略及体系的理论创新，国内商业银行为满意客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理阅历，结合自身发展须要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险限制实力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展，使得运营管理演化模式进一步推动，出现了客户信息在区域内集中加工转化模式，即网点柜面负责录入复核，区域中心服务器负责最终账务处理和数据库管理，实现了区域内通存通兑。最终，在信息技术和组织管理变革双重推动下，运营管理演进模式日臻完善：一方面实现了客户信息由总行一个后台中心集中加工
6、处理，另一方面对于多个业务单元共同须要的多种业务供应集成支持服务。通过规模化、专业化、标准化、高效率和低成本的运营管理模式的持续累积改进，形成了目前重客户体验，为客户供应高品质服务的运营新模式，极大地增加了银行个体的核心竞争力，推动了国内银行业的整体发展。在此改革潮流中，农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全面推动。 三、我国商业银行运营管理主要面对的几个问题 随着我国金融市场的不断成熟和同业竞争的日益加剧，各商业银行原有的流程弊端和运营短板渐渐显现，国内商业银行都主动寻求改革。但是由于浩大的业务规模、困难
7、的机构层级、海量的数据信息等困难，运营管理体系改革的任务更加迫切和艰难。 第一，目前的运营体系不能适应银行总体战略的要求。目前的传统运营管理模式仍存在很多不增值甚至负增值的活动环节，明显还远远不能满意国内各大商业银行想跻身国际一流商业银行的战略发展要求。 其次，目前的运营作业不能有效释放营业网点的价值。当前国内大型商业银行受传统业务流程制约，营业网点80%的精力仍主要集中在低附加值业务及低价值业务处理环节上。而网点作为最昂贵的渠道，应成为银行的产品销售中心，致力于获得客户、深化客户关系、增加销售收入，营业网点的真正价值没有完全体现出来。 第三，目前的运营模式无法有效满意客户差异化需求。目前运营
8、管理模式中，传统的“网点全流程、柜员全功能”营运模式，无法应对产品日趋同质化的金融市场，以及客服对银行服务的差异化要求，不能真正做到“以顾客为中心”的服务理念。 第四，目前的运营实力难以适应日益丰富的金融产品服务须要。目前，市场需求已不再单单是追求流淌性、平安性，人们追求的是信息化、便利化、时效性和高效性等全方位用户体验。另外金融市场新产品增长迅猛，无论交易规模，还是交易渠道和处理方式等都大大增 - 45到的只是银行的优质产品和服务。 第四、提升信息技术的支撑和整合实力。 运营管理体系建设是在信息技术革命背景下诞生的，其追求的质量、速度、牢靠性、柔性、成本五大绩效目标，离开信息技术的支撑，构建
9、就是空谈。 一是整合业务系统，推动任务流平滑流淌。变更目前的信息孤岛现象，以业务流程各节点为单位，将各个信息孤岛连接起来，形成必要的信息共享和相互渗透，从而达到推动工作任务流平滑流淌，为内部决策服务的目的。二是整合客户服务渠道，为组织的绩效合理评估供应量化支持，推动后台作业集约化改进。 第五、优化人力资源配置 1、适时调整网点临柜人员定位，提升岗位价值创建。随着业务流程再造的推动，网点业务主体渐渐从后台管理、现金交易、非现金交易、特别处理、询问服务、产品营销等转向现金业务处理、非现金业务受理、询问服务和产品营销。柜面服务人员的工作重点也将随之发生改变。为有效提升柜面服务人员岗位价值创建，适时调
10、整柜面服务人员岗位定位。 2、适时定位后台中心员工职能，满意集约化生产要求。随着后台中心的建设，后台内部机构、岗位职责、人员规模等都将不断发展改变。因此，在推动后台中心建设过程中，要突破惯性思维，打破传统的以业务、产品为边界设置生产团队的传统队伍配置模式，根据标准化、批量化的后台生产特点，探究建立符合运营后台集中作业模式的“扁平化”劳动架构，将作业人员划分为操作岗、限制岗和管理岗三个层级标准岗位，并依据各岗位的职能定位设置相应岗位薪酬和准入条件，以满意集约化的生产要求，提高生产效率。 第六、其他对策 1、提升业务处理的集约化和柔性实力。 提升业务处理的集约化，主要是针对多节点流程、非现金的非实
11、时业务而言的，详细运作模式是各网点柜面人员的受理客户交易申请后，将审核、计算机录入、处理等环节的大部分工作量提交给一个后台作业中心集中完成。集约化的工作目标重点是强调提升银行内部业务流程的运营效率，满意内部运营管理的质量、速度和成本要求。质量要求是上述五种流程都必需在严格的操作规程规范下开展的，实现标准化、规范化和零缺陷。在实行集约化的同时，尤其要注意提升业务处理的柔性。银行的运营管理工作与客户的服务接触感受亲密相关，干脆影响客户满足度的凹凸。而后台中心集中处理模式大都要求必需遵循既定的流程处理范式，加之受开发技术、组织架构、人力配备等因素制约，可能会在服务质量、速度、牢靠性等方面出现缺陷。因
12、此，在困难流程和跨业务流程中适当下移授权，加大前后台之间信息沟通和共享，将客户营销决策点干脆定位于业务流程执行的地方，这样可以弥补流程的刚性，刚好应对客户多样化的服务需求，使得一 - 89 - 浅谈银行运营管理 银行运营管理风险分析 银行运营管理部职责 商业银行运营管理问题 银行运营检查通知 某银行自助银行运营管理方法（定稿） 银行运营主管竞聘报告 银行运营主管竞聘报告 银行运营主管述职报告 银行运营管理工作总结 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页