《基于商业模式创新的制造企业服务化转型——以广电运通为例-简兆权.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于商业模式创新的制造企业服务化转型——以广电运通为例-简兆权.pdf（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、zo，7年第6期 s。i。n。nd T。熏黑莲?纂。m。m R。hdoi：103969jissn10007695201706003基于商业模式创新的制造企业服务化转型以广电运通为例简兆权，张良彩(华南理工大学工商管理学院，广东广州 510640)摘要：通过梳理相关文献，并以此为基础，构建制造企业实施商业模式创新进行服务化转型的理论分析框架，以广州广电运通金融电子股份有限公司为例，从三种创新进程分析制造企业基于商业模式创新进行服务化转型，阐述广电运通如何成功进行服务化转型。验证商业模式创新理论的同时也对其进行了补充和发展，并以期为我国制造企业进行服务化转型提供启示。关键词：商业模式创新；制造企业
2、；服务化转型；广电运通中图分类号：F270；F1203 文献标志码：A 文章编号：10007695(2017)06001307Servitization Transformation of Manufacturing Enterprises Basedon Business Model Innovation：Taking GRG Banking Company aS an ExampleJIAN Zhaoquan，ZHANG Liangcai(School of Business Administration，South China University of Technology，Guang
3、zhou 510640，China)Abstract：On the basis of summarizing related literature，this article puts forward the analytical framework of implementingbusiness model innovation to servitization transformation for the manufacturing enterprisesThe article takes GRG Bankingcompany as a case to analyze the impleme
4、ntation of business model innovation to servitization transformation for the manufacturing enterprises from three kinds of innovation processThe article expounds how GRG Banking achieves success ofservice transformationThis article makes an effective verification，supplement and development for the t
5、heory of businessmodel innovation，and provides some inspiration for the transformation of manufacturing enterprises in our countryKey words：business model innovation；manufacturing enterprise；service transformation；GRG banking随着大数据时代的到来和互联网经济的高速发展，制造商的运营环境越来越具有竞争性。具体表现有：改进生产方法，引进先进设备，提高研发能力，加快研发和专利传播
6、，以及系统集成商蚕食下游企业利润空间。单纯的制造业在这种环境下面对的压力越来越大，因此，越来越多的制造商通过向核心产品添加服务来寻求创新。在西方经济体中，很多行业的制造商更加关注的是客户，致力于更能满足客户需求的产品和服务的创造和创新，以此来避免仅仅围绕成本进行竞争。Vandermerwe和Rada将制造商这种向增加服务提供的经营战略称为“服务化”旧J。也就是说在整个产品生命周期中，愈来愈多的制造企业选择除了提供现有产品的外，还增加对服务的提供来进行创新。2015年，受我国“互联网+”政策的引导，国内更多制造业企业结合互联网进行转型，与我国政策提倡的理念类似的是，Porter和Heppelam
7、ann也指出智能互联产品的重要性。31。服务化最早由Vandermerwe和Rada于1988年提出，指“更多更全面的市场包或者市场集的提供，该市场包是以顾客为中心的产品、服务、和知识等的组合，以此为核心产品增值”。他们所持的观点是“服务是被执行的而不是被生产的，它在本质上是无形的”。对传统制造业来说，经济模式形势越来越严峻，在这种形式下，一些传统制造业的商业模式已发生改变，同时，学术界普遍意识到，服务化可以为面收稿日期：20161009，修回日期：20161215基金项目：教育部新世纪优秀人才支持计划项目“高层次人才配套”(13615104111)万方数据14 简兆权等：基于商业模式创新的制
8、造企业服务化转型以广电运通为例临困境的传统制造业带来生机H o。比如国内学者们对陕鼓M一刊和空中客车81进行了研究，发现这些其已成功实现转型。此外，Cohen et a1对ABB、卡特彼勒公司及施乐公司进行了研究，发现这些制造企业也能体现服务化趋势归J。Kastalli和Looy研究发现，劳斯莱斯已从单纯的发动机制造商发展成零配件的供应商，后来又供应维修和检修服务，为顾客提供了“全面保护(Total Care)”的解决方案包。在方案包中，顾客购买劳斯莱斯引擎，航空公司保留维护和承担风险的职责。因此，本研究以广电运通为例，深入地描述和分析制造业企业服务化转型的过程，剖析商业模式基本要素的改变以及
9、商业模式的创新，为制造业企业服务化转型提供理论和实践支持。1 文献回顾及理论框架11 制造业服务化转型自从20世纪80年代末，已经有一大批的学者J一2 3把服务化作为一种具有竞争力的制造业战略进行研究。Baines et a1认为，制造业向服务化转变能为企业带来增值o 13。Barnett et a1把服务化描述为通过在市场中采取服务主张来寻求额外价值的过程1 4；。制造业服务化的转型常会涉及到产品服务系统(PSS)这一概念。Mont认为，PSS是一个系统，这个系统具有竞争力，由产品、服务、基础设施和支持网络组成5|。Tukker和Tischner依据产品和服务占PSS的比重，将PSS分为三种
10、类型6|，这三种类型也是众多学者后续研究PSS时所用到的类型：产品导向型PSS，企业向顾客销售产品，顾客拥有产品的所有权，且顾客能享受到围绕产品的某些服务，比如售后维修等；使用导向型PSS，企业向顾客销售产品和支持性服务，但顾客不拥有产品的所有权，而是享有使用权。结果导向型PSS，企业向顾客出售产品和服务的功能，顾客没有所有权但也不直接使用产品和服务，而是通过购买功能实现自己的需求。Neely在此基础上发展了PSS的类型，增加到五种，产品导向型PSS，使用导向型PSS，结果导向型PSS不变，又新增了整合导向型PSS和服务导向型PSS【17。整合导向型PSS涉及通过增加服务向供应链下游移动，产品
11、的所有权被转移给顾客，但供应商追寻纵向整合，比如移向零售和分销等；服务导向型PSS把服务并入产品本身，产品的所有权依然被转移给顾客，但所增加服务的额外价值被作为提供物的主体部分，比如健康与使用监控系统等。12商业模式创新由于学术界对商业模式的概念未达成共识，因而学者们对商业模式创新的界定也产生了分歧。不同的学者对商业模式创新的定义和分类有着不同的观点。Siggelkow认为，商业活动与商业行为的调整超过一定程度就可被看做是商业模式创新。1 8。与Siggelkow观点类似的还有Joan，认为在价值链的基础上加以改良设计出比现有商业模式更好的新的商业模式，就是商业模式创新9|。而Mitchell
12、和Coles从构成商业模式的基本要素5W2H(Who、What、When、Where、Why、How、How Much)来定义商业模式创新J。5W2H分别是：利益相关者都有谁，提供了什么样的产品和服务，什么时候可以提供这些产品和服务，提供的地点是在哪里，企业为什么存在，如何进行交易，交易时顾客支付多少价钱。他们认为这七个要素中至少有四个发生改变，才可称之为商业模式变革，而商业模式创新则指全新的商业模式变革。可以看出，Mitchell和Coles对商业模式创新的定义更为严格。同样从商业模式要素角度出发，认为企业改善某一要素即可称之为商业模式创新的学者还有Parry旧“。吴隽认为，学者们主要有两种
13、依据来对商业模式创新进行分类心2|。一类是按照价值创造的侧重点不同来分类，如Zott和Amit把商业模式创新分为新颖型、套牢型、互补型和效率型四种类型旧。另一类是按照商业模式创新的程度或强度不同来进行分类，值得注意的是，这里的不同是与原有的商业模式相比较而言的。如Osterwalder提出的存量型、增量型和全新型三种创新模式24 o；Linder和Cantrell根据创新程度的不同，把商业模式分成了四种类型：一是挖掘型商业模式，即原有的商业模式的本质不变，进一步深挖当前模式的潜力；二是调整型商业模式，即通过对产品、服务平台的改变，让企业在价值曲线上的位置有所变化；三是扩展型商业模式，即公司发展
14、进入新的行业或领域，并把商业模式也应用到这些新的行业或领域；四是全新型商业模式，即公司发展了种全新的与众不同的商业模式拉5|，欧阳峰和赵红丹也同意Linder和Cantrell的观点是一种探讨商业模式创新的思路旧6|。13理论框架丁浩等人从静态视角和动态视角归纳了国外商业模式创新途径的研究，并认为动态视角下的大多数研究把商业模式创新划分成几个阶段，然后详细展开每个阶段的特点、问题与解决方案万方数据简兆权等：基于商业模式创新的制造企业服务化转型以广电运通为例 15等旧7|。而制造企业进行服务化转型是一个过程，并不是一蹴而就的。当制造业企业服务化程度较低时，产品销售为主，服务作为质量弥补者；当服务
15、化程度有所提高时，“产品+服务”打包销售，服务作为差异化竞争者；当服务化程度进一步提高时，“解决方案”销售，服务作为利润创造者。基于上述思路与Linder和Cantrell的观点，结合本国制造企业的本土化特征，本文把制造企业的商业模式创新分为挖掘型商业模式、开拓型商业模式和全新型商业模式三阶段创新进程，并进一步梳理每一阶段的特点和创新活动，构建出如图1所示的制造企业商业模式创新的服务化转型框架。同时，值得注意的是，这里的开拓型商业模式涵盖了学者Linder和Cantrell所提及的调整型商业模式和扩展型商业模式。静蓑苎毳图1 制造企业商业模式创新的服务化转型框架其一，挖掘型商业模式的核心是挖掘
16、，即深挖当前模式的潜力。制造企业传统商业模式比较突出的特点是通常提供给顾客单一的产品进而获取收入，因此，给顾客提供什么样的产品成为企业需要把握的关键问题。企业提供的产品需是满足市场需求的，且是高质量的。对市场的观察分析和对核心技术的投资研发，成为企业提供高质量、迎合市场需求的产品的不可或缺的条件。此阶段的制造企业，服务还停留在安装、维修、保护等，并且看起来更像是产品的附加物。服务几乎不产生价值或只产生少量的价值，且服务部门对公司来说是成本中心，即处于挖掘型商业模式进程的制造企业服务化程度较低，服务更多地是作为产品质量的弥补者而存在。其二，创新发展开拓型商业模式的企业更关注服务理念的转变，从传统
17、的售后服务转向新的服务营销。制造企业努力尝试增加新的收入来源。互联网、云计算和大数据等的发展和运用增加了产品或服务与顾客的连接和互动，智能互联产品和服务的发展为企业带来了崭新的市场机会以及收入来源日1。制造企业的收入渠道和来源不再是仅仅来自出售产品，还来自服务营销。出售单一产品给顾客是制造企业传统商业模式的特点，这一特点带来的不只是收入，还有激烈的价格战。为了避免价格战，制造企业开始对商业模式进行开拓，不再只是挖掘，而是开展品牌建设和转变服务理念。服务还可以带动顾客的需求，使产品研发更加具有针对性。此时，服务成为企业战略的重要组成部分，服务是否优质成为衡量企业竞争力的重要指标，服务创造了部分价
18、值，通用和IBM成功进行服务转型是最好的例证。拥有开拓型商业模式的制造企业提高了其服务化程度，使服务不再是仅仅作为产品质量的弥补者，而是作为企业的差异化竞争者。服务化的深入实施有利于企业建设产品品牌，有利于提高顾客的忠诚度，以及降低顾客的流失率。其三，以服务为核心的全新型商业模式比较适合于提供复杂性和高技术性产品的制造企业，因为这类企业需要通过服务与顾客间维持长期且良好的关系，而且顾客也需要企业对自身的长期服务和技术支持。制造企业具有产品研发、生产制造、分销和售后服务等多个环节，而企业又不太可能在所有这些环节上都具有竞争优势。比较常见的是，有些企业可以持续保持技术创新带来的优势，有些企业则比较
19、擅长品牌的运作，于是在实际中，就出现了外包这一模式，企业既可以是发包方，也可以是接包方，企业与合作伙伴的这种共生模式，对延伸价值网络提供了助力。此进程阶段的制造企业所进行的服务化程度最高，为顾客提供整体解决方案，服务成为企业的独立业务，也成为企业收入和利润的重要来源。2研究方法21案例样本选择对于探索性研究，案例研究法具有的优点是可以获取详细信息，当全面考察现实中复杂的问题时，适合选用这种方法，因此，本研究采取案例研究法。本文认为，广州广电运通金融电子股份有限公司(以下简称广电运通)是中国制造业服务化转型成功的典型企业，把广电运通作为研究案例的依据：(一)是一家以银行自动柜员机(ATM)、远程
20、智能柜员机(VTM)、清分机、自动售检票系统(AFC)等自助设备产业为核心的现代化高科技企业，综合实力排名全球前5强(截至2015年11月)。作为设备制造业企业，广电运通所处行业，即ATM制造业万方数据16 简兆权等：基于商业模式创新的制造企业服务化转型以广电运通为例具有一定的代表性。(二)广电运通在2002年正式成立研发中心，形成“研发、生产、销售和服务”四大体系，在坚持自主创新技术研发的同时，逐步从制造商向制造商+服务商转型。广电运通凭借快速灵活的需求定制能力、持续创新的自主研发能力、随时响应的服务能力，赢得越来越多全球用户的信赖与合作，业务收入、利润等指标均保持每年快速增长。2011年，
21、广电运通与中国银行正式签署(ATM流水与差错处理管理系统采购合同，标志着广电运通从中国制造企业向综合性服务解决方案提供商成功转变并且不断延伸；2015年，广电运通荣获“中国服务外包成长型企业100强”称号。22广电运通基本情况广电运通的前身是广州运通科技工程有限公司，始建于1989年，是国内第一家ATM类设备生产企业。1999年，广电运通(广州广电运通金融电子有限公司)被广州无线电集团组建为“自主创新型”高科技企业。2005年，广电运通股份制改造圆满完成。广电运通有金融电子、智能交通、智能清分领域的多种型号产品，比如多功能取款机、存取款一体机、全功能ATM、自动售票产品、AFC模块产品、纸币清
22、分机、外币清分机、智能加钞机等。此外，广电运通还提供软件产品，以ATM为核心的系统解决方案和金融外包服务。2007年8月在深圳证券交易所上市(股票代码为002152)。表1为广电运通2009-2014年的盈利状况，从表l可以看出，广电运通近几年的盈利增长显著。表1广电运通2009-2014年盈利状况资料来源：根据广电运通2009-2015年年度报告利润表整理23数据来源本案例研究以广电运通成立以来重大事件为核心来收集数据。本研究的数据主要来源于近15年的二手资料：(一)以“广电运通”为关键字查找网络上对广电运通的公开二手资料并进行筛选，如新闻报道、期刊杂志等；(二)广电运通官方网站上披露的信息
23、；(三)深交所官网上披露的广电运通2007-2014年年度报告；(四)张廷伟所著的书籍专注的力量：广电运通十年千倍的增长传奇怛8l。收集以上数据后，对其进行了提炼，总结归纳出与本研究相关的详实资料。3 案例分析广电运通自从1999年进入自主研发生产ATM领域以来，就一直重视研发，加大研发投入的力度，始终坚持自主创新。随着在2005-2007年间的规模化、产业化发展，股份制改造的完成以及成功进行上市，广电运通逐渐改变着国内ATM市场的竞争格局。2005年之前，广电运通在服务方面，主要提供设备维护。2005年之后，随着以ATM为核心的相关多元化这一战略的提出，除了设备维保外，广电运通围绕ATM开始
24、涉猎全托管、金融外包等服务，并进一步探索和发展。以商业模式创新的视角来看，广电运通从传统的ATM制造商发展到如今的金融智能设备及系统解决方案提供商，服务化转型经历了i个阶段如图2所示j，H n J 11。?l ”图2广电运通商业模式创新的服务化转型进程31挖掘模式专注于ATM此阶段广电运通的发展最主要是专注于ATM，确立的最重要的任务目标是研发ATM核心技术，提供的服务主要为维修和保护等传统的售后服务。1999年，广电运通全面接管了维修站，这些维修站是其前身企业分布在全国各地的。广电运通接管这些维修站后，免费对各银行还在使用的其前身企业的ATM机进行维修，同时大力宣传广电运通的新公司形象，与原
25、有的银行客户继续保持并建立良好的关系。ATM对售后服务的要求是非常高的，从某种意义上来说，售出的ATM还是半成品，如此一来，万方数据简兆权等：基于商业模式创新的制造企业服务化转型以广电运通为例 17对ATM后期的安装、调试、维修和保养等服务也比较重要。广电运通在全国各地建立了二十个服务网点，并开通了24小时免费服务热线，以其专业化的技术和对客户关注的服务意识，来保障各银行客户ATM的正常使用和运行。广电运通对客户关注的服务意识广泛得到了其客户的认可，并打造了广电运通的“优质服务”的品牌。2000年，广电运通主要发展“基础建设”，公司持续挖掘当前模式的优势，利用自身已有的研发能力，同时通过借助外
26、部资源，引进采纳新技术，努力尝试并成功开发出了九款新的产品。虽然新产品的某些模块是采购自其他公司，核心技术并不是全有公司掌握，但因为公司对客户需求进行了深入了解，开发出的ATM非常吻合市场的需求，因此广电运通市场份额有所增加，且成功地突破了市场。广电运通以ATM核心技术研发为目标的重要任务，为其接下来的成长打下了夯实的基础。挖掘模式进程阶段的广电运通专注于ATM的技术研发和制造，客户为各大银行，涉足的行业仅为金融领域，提供的服务是传统意义上的售后服务，如安装、维修保护和备件提供等，在此阶段开发了其成长能力和利润潜力。32 开拓模式转变服务理念2005年12月，广电运通正式运营了首批M820型地
27、铁自动售票机(TVM)，这标志着公司实施了以ATM为核心的相关多元化战略，也即广电运通作为提供AFC专业终端设备的厂商被轨道交通领域的客户所认识。同年，广电运通研发生产了中国第一代自主ATM，为金融智能装备领域的自主可控掀开了新的篇章。广电运通坚持不懈地自主创新研发技术为其不断发展成长、大力拓展市场和积极建设品牌带来了很大的功劳，但吸引众多银行客户的不仅仅是技术，还有服务化的深入。2006年6月，广电银通的成立(广电运通全资子公司)，就是为了更快更好地满足客户对服务的不断增长和变化的需求。截止到2006年后半年，广电运通已在全国范围内建立了7大服务中心区，59个分布在全国各地的服务维修点，专业
28、工程师客服队伍超过了300人。有两个例子可以体现广电运通对待客户的真诚服务：一是公司的技术员工曾数夜不休地在越南西贡银行卡中心为客户分析解决ATM的系统设计及应用规划等问题；二是公司的员工也曾在72小时内组装和检测一家银行客户的100台ATM机(这在2008年的当时，实属超重任务)。技术过硬的高质量产品和真诚深入的优质服务，使得广电运通成功进入海外市场。同年年底，公司对全外包营运项目进行了大胆新颖的尝试和探索。2007年，广电运通将其之前的“维修站”全部统一升级为新型的“服务站”，这一理念的转变，让人们看到广电运通从传统的“售后服务”到“服务营销”的服务模式的提升和深入。2008年的奥运会让广
29、电运通历经了一次激烈的“服务战”，这场服务战源自于各大银行需要为游客提供快速便捷的自助金融服务，那么广电运通作为大多数银行的ATM和服务提供商，难免承受着重大的压力。奥运会期间，广电运通用自身的努力，兑换了其向银行客户作出的奥运会各种专项服务承诺，这些承诺包括：增加开设流动性服务网点；增加派送的服务用车；扩充技术服务人员以壮大队伍，持续充实备件库等，另外，公司为了提高服务的响应速度，还安排部分技术工程师定点驻守。最终，广电运通的设备在奥运会期间得以零故障运行。可以说，这次奥运会的“服务战”是对广电运通服务体系的试炼，设备的零故障运行证明了公司优质和强大的服务能力。随着技术研发的成功和同心多元化
30、战略的实施，处于开拓模式进程阶段的广电运通，提供的服务也在改变，在第一阶段传统售后的基础上，增加了一定的解决方案和外包服务，如公司承接的“奥运项目”和“全外包营运项目”。在客户支付方面，广电运通打破了国际巨头的价格垄断，提供给银行客户更具性价比的产品和服务。服务作为差异化竞争者为公司创造价值，成为衡量产品竞争力的重要指标。33 全新模式整体解决方案该阶段广电运通开发的ATM、VTM和AFC已经相当成熟，公司在坚持高端制造的同时，比前两个阶段花费了更多的资源和精力来打造高端服务。2009年，公司创办成立了控股子公司广州穗通，开始正式进入金融外包服务领域。实际上，广电运通“高端制造与高端服务”的战
31、略定位是在2010年提出的，其标志性事件是公司成立了全托管服务部。万方数据18 简兆权等：基于商业模式创新的制造企业服务化转型以广电运通为例借助这一战略定位，子公司广州穗通承接了ATM托管和现金及有价证券清分等高端服务，全面突破了金融外包服务领域。广电运通曾提出，未来ATM金融服务外包的一个重要发展趋势是，以信息化技术贯穿全业务流程(BPO)进行管理的外包。广电运通的ATM服务托管解决方案，给其银行客户带来了全新的体验，推动了中国金融服务外包业务的创新发展进程。广电运通成功应用于多个银行客户的解决方案，获得客户的好评与认可，这些解决方案面向终端控制，渠道管理，安全防护及其他相关领域。同一年，公
32、司和中国银行签署了(ATM流水与差错处理管理系统采购合同，这说明公司的系统解决方案在ATM运营管理领域成为首选，公司从中国制造企业成功转型为综合性服务解决方案提供商。2012年底，公司成立全资子公司中智融通，并提供清分流水线系统解决方案，广电运通开始进入现金清分领域，进一步打造高端产业链，并实现其价值化延伸。2014年，公司收购了宜昌金牛押韵，意味着公司开始启动全产业链战略布局，迎接互联网给市场带来的变化，发展高端服务业。2015年，公司遵循国家出台的“互联网+”行动指导意见，融合互联网技术与导航定位技术、动态密码技术等相关技术，在公司生产的所有产品设备中嵌入冠字号技术，实现了对服务全过程的控
33、制和监管，借助“互联网+”打造金融外包服务全产业链，为推动全国范围内的金融外包服务提供助力。在“互联网+”的浪潮下，公司更注重与相关领域的其他公司或单位的合作，比如，“互联网售取票机(iTVM)”是公司借助“互联网+”在轨道交通领域的创新项目中研发推出的，它是深圳地铁联合了腾讯和广电运通，在交通领域与互联网领域进行的一次跨领域合作和创新。该项目的入口是微信和手机QQ，消费者线上完成支付后会获得取票用的二维码，再在iTVM上扫描二维码，就会出票成功，这就形成了线上支付购票、线下取票的闭环流程，进一步推动了无现金化的发展进程。同年，公司与国防科学技术大学合作研发并推出了第一套ATM操作系统，这一创
34、举是国内首个从设备终端到软件和操作系统完全自主可控的实例，并且是首个成功应用的整体解决方案。全新模式的广电运通，持续技术创新，技术研发逐步成熟，且向价值网络延伸，最好的例证就是“iTVM”的生产，它是在交通领域、互联网领域进行的一次跨领域合作与创新。服务化进程向提供高质量金融外包及综合性解决方案演进，且高端服务作为新动力推动公司成长，成为广电运通新的利润增长点，高端服务带来的收入占据销售收入的比例在增长。表2概括了广电运通在以上三个阶段发展过程中商业模式要素的变化、商业模式创新的进程和服务化的转型。表2广电运通服务化转型中商业模式要素变化概括Who 金融领域 金融和智能交通等领域 智能金融和宵
35、能梵西等锣擞ATM和AFC模块等产品ATM和AFC模块等产品的ATM的制造、 的研发、生产、销售和服研发、生产、销售和服务，销售、维护 务，解决方案，涉猎外包提供金融外包服务及综合服务 性解决方案When 随时响应 随时响应 随时响应Where 实体据点 实体据点Why 自主创新How 产品出售How Much以制造为主以刨新的科技便利人类生活产品和服务出售(产品多样化)以制造为主(技术持续创新)，服务营销为辅实体据点提供产品，同时提供综合性解决方案，延伸产业链价值打造全球金融智能设备及系统解决方案第一品牌产品出售、服务(包括提供方案在内)收费等制造和服务，自身具有定价能力强的优势资料来源：参
36、考郭毅夫29。4结论与启示价值共创理论下的商业模式创新更强调顾客的角色和参与作用m J，然而由于案例公司广电运通所提供产品和服务的特殊性，故难以体现客户的作用，但这并不意味着广电运通不重视客户，恰恰相反，公司提供的产品和服务都以满足客户需求为导向。同时从某种意义而言，商业模式创新可以理解为一种战略创新。广电运通经历了挖掘型、开拓型和全新型三个阶段的商业模式创新，实现了从传统制造商到金融智能设备及系统解决方案提供商的转型，同时，公司的服务化角色也作出了从“质量弥补者”到“差异化竞争者”再到“利润创造者”的转万方数据简兆权等：基于商业模式创新的制造企业服务化转型以广电运通为例 19变，即商业模式创
37、新能够打乱竞争者的阵脚，为利益相关者创造新的价值。也就是说，战略学者理解商业模式创新是从变革的视角出发的。本研究有助于从战略的角度去看待商业模式创新，并为我国制造企业进行服务化转型提供了一些启示。首先，关于挖掘型商业模式。大多数传统的制造企业在过去均会经历此阶段，以销售单一产品为主，扩大市场份额，获取利润，服务作为产品的附加品只产生很小的价值；其次，关于开拓型商业模式。随着市场的发展和消费者的需求变化，传统的售后服务会越来越不能使其获得满足，制造企业要重视对服务的创新和应用，企业品牌的打造不仅仅只包括对产品质量的评定，还应包括从售后服务到服务营销这一服务意识和理念的转变，此举不仅可以延伸产业价
38、值链，还可以给企业带来增值；最后，关于全新型商业模式。互联网和移动互联网的发展，使得经济环境变化迅速且多端，全新型商业模式可以为制造企业更好地适应环境提供帮助，企业提供包括产品在内的一整套解决方案，比如，冰箱制造商可以提供的冰箱能分析消费者的饮食习惯，形成分析报告，并根据此报告为消费者提供更合理的饮食建议。这种智能互联产品的提供对企业的创新能力提出了很大的挑战。此外，本文还为企业进行商业模式创新和服务化转型提出了以下建议：(1)对市场的快速响应。观察经济环境的发展趋势，分析和掌握市场需求的变化，进而以创新产品和服务来快速响应市场变化。无论是成立初期金融展上的九款新产品，还是近期的新产品iTVM
39、，广电运通始终以市场为导向，在了解客户需求的基础上，并结合国家政策指引，开发并提供适应市场需求的产品和服务，深得广大客户的喜爱。(2)对定位的及时调整。自我定位分析就涉及对自我竞争力的分析。广电运通从成立初期的专注于ATM，到后来的同心多元化再到现在的高端制造和高端服务，每一次定位的调整，都是在谨慎分析过市场需求和自我竞争力后做出的。(3)对创新的持续进行。技术创新虽然会使企业花费大量的资金在研发上，但转型升级时承担的压力和风险也相对较小。一些没有核心技术、并以价格优势获取市场份额的制造企业，进行转型升级就比较困难。值得注意的是，前文中提到的基于外包的共生模式，涉及整个产业链和其他产业，只有当
40、外部条件具备完善的情况下才能很好地应用。我国制造企业应加强产业链分工合作，形成产业集群的竞争优势，从而提高我国制造企业的竞争力。尽管本研究为制造业企业服务化商业模式创新的理论与实践研究提供了借鉴，但主要是基于对广电运通公司的单一案例分析，没有对多个企业进行研究，故结论的普适性受到限制，有待进一步验证，实证力度不足。在未来研究中，可以通过多案例比较分析对研究结论的有效性进行检验，进一步充实本研究成果。参考文献：1PORTER M E，KETELS C H MUK Competitiveness：Moving to theNext StageJDTI Economics Paper No3Econ
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