公关项目管理制度.docx

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1、公关项目管理制度 公关项目管理制度 目 录 1 概述 .3 1.1 目的 .3 1.2 适用范围 .3 1.3 术语及缩略语 .3 2 过程管理 .3 2.1 岗位职责 .3 2.2 流程图 .4 2.3 立项流程 .5 2.4 立项审批 .5 2.5 项目执行过程及管理 .6 2.6 结项及审核 .8 2.7 项目暂停 .9 2.8 整体公关项目管理 .10 3 引用文件 .11 4 质量记录 .11 1 概述 1.1 目的 明确公关项目的工作流程，协调资源，提高工作效率和公关成效，加强公关费用限制，促进效益增长。 1.2 适用范围 公司全部部门及分支机构的公关项目流程管理。 1.3 术语及

2、缩略语 1.3.1 公关项目：是各技术部门及公司客户经理与客户进行沟通、接洽，争取定单或中标的项目，该类项目分为一般公关项目和整体公关项目两类。 1.3.2 整体公关项目：对于未能明确某一个固定客户或项目的，面对某一区域、行业或产品的公关费用汇总项目。 1.3.3 客户经理：与客户进行沟通、接洽，争取定单或中标项目的主要负责人。 1.3.4 公关项目管理员：负责对公关项目立/结项管理，过程监控管理以及相关文档归集工作的项目管理人员。 1.3.5 售前支持：是指项目公关阶段客户经理与技术部门、职能部门相互协作、信息传递，满意客户需求的详细工作。 1.3.6 公关EPM：指公司“企业资源管理（En

3、terprise Project Management）”中用于项目公关阶段管理的软件模块。 2 过程管理 2.1 岗位职责 2.1.1 客户经理：负责执行公关项目各阶段的手续办理及项目实施推动工作。 2.1.2 业务部门总经理：负责按本方法的规定，对公关项目立项的必要性、预算的合理性、毛利率、胜利率以及提交的客户信息等进行审批；对项目进展安排、阶段报告、项目推动的力度及方向性等进行指导和审批。 2.1.3 分管营销副总裁：负责根据每财年签字权限授权，对超出部门总经理的签字范围的公关项目进行审批。 2.1.4 总裁/总裁授权领导：负责根据每财年签字权限授权，对超出分管营销副总裁的签字范围的公关

4、项目进行审批。 2.1.5 售前技术支持人员：协作客户经理，在公关执行阶段负责供应技术建议书、解决方案和相 应的系统配置及投标过程中的技术相关问题，在售前项目结束或公关项目结项时，负责完成相应的售前项目总结报告。 2.1.6 市场部总经理：负责对公关项目立项信息填写的规范性、费用预算合理性等进行审核并提出评审看法。 2.1.7 公关项目管理员：负责启动和监督立项、结项手续，对立项信息的规范性进行审核；执行公关项目各阶段的监督管理，启动和收集公关项目各阶段相应文档；刚好通报项目管理信息；执行过程中的监控管理以及数据分析工作；负责完成客户单位的编码维护。 2.1.8 部门销售助理：与公关项目管理员

5、接口，帮助客户经理完成客户单位的编码申请；负责督促本部门客户经理根据此制度完成各阶段的管理，负责帮助公关项目管理员督促各阶段文档记录的提交。 2.2 流程图 公关项目管理过程分为公关立项、公关执行过程监控、公关结项三个阶段。如下图所示： 公关项目管理流程执行人员执行过程涉及的表格或记录客户经理获得市场信息客户经理、公关项目管理员公关立项申请公关立项部门主管/总经理审核立项通过？YESNO不予立项客户经理启动公关执行公关执行全程，记录：客户经理周报公关项目阶段分析报告客户经理、公关项目管理员公关执行过程监控公关项目预算或客户经理有变更？项目暂停公关项目暂停申请表执行变更限制变更记录：公关项目客户

6、经理变更通知单公关胜利？YESNO客户经理、公关项目管理员公关结项公关项目结项结项转实施项目立项 2.3 立项流程 2.3.1 立项条件：客户经理获得肯定市场信息后，与业务主管或部门总经理进行沟通，经确认须要进行跟踪，绽开项目的进一步公关，且预料项目的胜利率达到60时，方可申请立项；无公关立项的销售合同，为便利客户关系的维护，可以补办公关立项手续。市场信息包含以下内容：客户的决策流程、资金规模、项目的商务条款、项目需求、竞争对手、招投标流程和较为明确的公关预算。 2.3.2 立项申请：客户经理在公关EPM中选择和填写项目的相关信息，包括：项目名称、客户单位、项目类型、市场类型、预料资金规模、预

7、料投标、签单日期、预料胜利概率、预料毛利率、公关安排、费用预算及客户人员信息等内容，然后提交进行EPM审批。 数据填写的详细要求如下： （1） 公关项目名称由以下内容构成：区域简称（尽量填写）客户简称（必填项，一般不超过5个字）项目简称（必填项，一般不超过8个字）。对于同一个客户的不同公关项目，其客户简称应保持相同。 例如: 天津网通流量清洗项目 （2） 客户单位名称和编码统一由项目管理部进行维护,如为新增客户信息，应先填写客户编码信息，然后提交进行EPM审批，审批通过后由项目管理部进行编码及维护。 （3） 公关项目做费用预算时，必需对费用用途做出说明，尽可能精确的预料各项费用的人员、次数状况

8、。根据公司费用管理细则要求，不允许乘坐飞机的市场区域，公关项目中不得做机票款的科目预算。 （4） 公关安排应根据公关跟进、投标商务、关系维护三个阶段做出，整体公关的项目除外。 2.3.3 立项编码设立与立项信息发布：公关项目在EPM审批通过后，由公关项目管理员给予此公关项目一个公关编码。 2.4 立项审批 2.4.1 相关部门评审：由各部门负责对公关立项进行审批，审批职责由各部门依据主管业务范围进行确定。 2.4.2 公关费用预算限额规定： 由分管市场业务的总裁室领导负责每年年初对不同的行业、客户、部门核定公关费率的标准。经总裁室领导审批后发文生效，详细参见发文。 预算限额的核算方法： （1）

9、 费用预算限额 = 预料签单额 * 预料签单毛利率 * 核定公关费率。 （2） 费用预算特殊规定：单个项目初始最高费用预算不得超过3万。 （3） 公关项目立项时，通常不得高于此限额。特别状况走特批流程。 （4） 以上费率会在每年依据市场状况和财务状况作调整。 2.4.3 签字权限：参见本年度发布的网上审批权限规定。 2.5 项目执行过程及管理 2.5.1 公关项目执行过程: 公关项目执行过程分为三大阶段：公关跟进阶段（子阶段：公关跟进）、投标商务阶段（子阶段：技术沟通、投标、中标、合同谈判、合同签订）、客户关系维护阶段（子阶段：关系维护）。 （1） 公关跟进阶段： a） 阶段起止：自公关项目立

10、项完成起到获得招标文件或拟将进入商务阶段止。 b） 阶段工作：客户经理与客户充分沟通，加强合作关系、收集了解客户需求。 （2） 投标商务阶段： a） 阶段起止：自获得招标文件或进入商务谈判起到合同签订止。 b） 阶段工作：客户经理负责熟读招标书，充分了解客户需求，组织售前沟通，分解投标任务，组织完成相关投标打算和投标评审工作。 c） 过程限制：有关招投标规定参见售前支持管理过程、投标管理方法；有关商务评审规定参见合同管理过程。 （3） 客户关系维护阶段: a） 阶段起止： 自合同胜利签订（办理项目结项后）起到合同初验款收回止。失败的公关项目办理结项后不进入本阶段。 b） 阶段工作：客户经理负责

11、协调在项目实施过程中的客户关系，汇总反馈客户对项目实施的看法和建议；负责督促客户按时回款，直至本项目的初验完毕、初验款收回。 2.5.2 公关执行阶段流程图：公关项目立项完成到公关项目结项起先之间的阶段。在此阶段中，公关项目执行过程和公关项目执行管理过程即公关执行过程监控基本同步进行。二者同步关系如图： 公关项目执行管理过程公关执行过程监控标记启动公关执行公关项目立项通过公关项目执行过程标记公关项目立项通过公关跟进阶段执行进展、资金与预算的变更限制公关执行过程监控公关项目执行过程招投标或商务阶段有招标：获得招标信息无招标：商务过程起先参见售前支持过程和合同管理过程转公关项目结项过程公关项目结项

12、起先合同签定公关维护阶段初验款收回 2.5.3 公关执行过程的管理内容：公关执行过程中，由各相关部门负责从多方面对执行进度、状态、费用等状况进行过程管理： （1） 公关工作执行过程管理： a） 日报、周报提交：自公关项目立项至项目结项期间，客户经理必需仔细填写和刚好提交相关报告，包括：每日填写日探望纪录，每周五之前填写客户经理周报，照实反映项目公关状况。 b） 日报、周报审批：客户经理的主管领导应仔细审批客户经理的日探望纪录和客户经理周报，并予以评价打分，分成优、良、合格和不合格。 c） 统计核查：由人力资源部负责每月对客户经理的日志或周报考核结果进行统计核查，对汇总的考核结果不合格者应与员工

13、日志工作挂钩。 （2） 公关费用限制管理： a） 一般公关项目的费用总预算不超过3万元。 b） 原则上，公关项目三大阶段费用预算根据（公关跟进）50%、（投标商务）30%、（关系维护）20%的比例限制执行。 c） 公关项目月费用预算和支出，按公司预算管理制度及费用管理细则执行， 一般状况下每月25-30日完成下月的项目费用预算，经审核批准后执行。 d） 新立项项目的当月费用预算，费用预算即可当月生效执行。 （3） 进度及关键点管理： a） 公关工作时间持续半年、一年，或者公关费用支出比例累计达50、80时，客户经理须对项目进行阶段总结，刚好填写公关项目阶段分析报告，提交相关领导阅批通过后，根据

14、审批结果对公关项目进行跟进、暂停、结项等处理。审批后的公关项目阶段分析报告在公关项目管理员处存档。 b） 未能在指定期限（一般为发出通知后23周内）提交合格的公关项目阶段分析报告的公关项目，由公关项目管理员在公司部门月度预算审核前提交列表，由预算领导小组监督执行，对该类项目的月度预算进行推翻。同时，项目管理部将暂停此项目，待客户经理提交合格的公关项目阶段分析报告后方能复原，调整为项目正常的跟进状态。 （4） 项目变更管理：公关项目立项到结项期间，可能因外界因素改变，发生变更： a） 客户经理变更：由原客户经理向部门经理提出申请，部门总经理指定接手人后，原客户经理填写公关项目客户经理变更通知单，

15、经部门总经理、项目管理部审批签字后，提交公关项目管理员存档。 b） 项目变更、费用预算变更（包括预算总额不变、二级科目间费用调整）：客户经理需在EPM的“预算变更”中说明变更缘由，提交审批，审批通过后所做变更方可生效。 （5） 统计报表： a） 由市场支持部负责于每月底对当月公关项目进行汇总统计，对支出费用前三名的项目进行分析，并报送公司相关领导； b） 由项目管理部负责对每周新立公关项目、结项项目等状况进行统计汇报； c） 由项目管理部负责每月初编制市场销售综合信息状况简报，汇总统计上月公关项目信息，包括上月新立项的公关项目清单、上月结项公关项目清单、全部未结项公关项目清单和应当提交公关项目

16、阶段分析报告的项目清单，并报送公司相关领导。 2.6 结项及审核 2.6.1 公关项目确认胜利或失败后，最长不超过一个自然月，即应办理结项申请手续，由客户经理负责在EPM中完成公关项目的结项申请。 2.6.2 胜利项目的结项 （1） 阶段结项：对于公关胜利的项目，以合同签约日期为启动结项时间界线，在1个月内必需完成公关阶段结项，阶段结项后项目转入客户关系维护阶段。超过1个月未办理完结项者，公关项目管理员应在EPM中变更项目状态为暂停状态，停止项目费用预算和支出。 （2） 客户经理在公关EPM中选择和填写项目的相关信息，包括：公关结果、实际签单金额、签单毛利率、项目总结等内容，并提交EPM审批，

17、审批权限参照公关立项权限。 （3） 公关胜利项目办理结项后，项目进入“关系维护”阶段，在预算额度内的公关费用仍可报销，但原则上不能再发生公关费用的预算变更，合同初验款收回后，或者公关项目维护期满一年后（以先到日期为准），公关项目管理员与客户经理沟通后，可以关闭该项目账号。 2.6.3 失败项目结项 （1） 申请、审批流程与上述胜利项目结项流程一样。 （2） 失败结项的公关项目不再受理公关费用的报销。 2.6.4 项目总结：无论胜利项目还是失败项目，客户经理均应仔细填写结项总结，对胜利或失败缘由进行分析，提交市场信息资料，为公司积累市场阅历。对于总结不完整的结项申请，任何审批部门均可要求重新提交

18、。 2.6.5 结项费用审核：公关项目EPM结项审批时，会显示项目的费用分析表和费用清单，由相关领导对项目费用的合理性做出审核并赐予审批看法。 2.6.6 对于任何审批部门提出的置疑，客户经理均应协作做出说明。 2.6.7 对于发觉的“乱批”（不应批准通过而批准的）、“乱报”（不应在本项目内支出而报销在本项目中的）等现象，一旦确认将根据公司相关制度进行惩罚。 2.7 项目暂停 2.7.1 公关项目立项后，因为客户方面的缘由项目未能按时启动或两个月内无明显进展，客户经理应当申请公关项目暂停。 2.7.2 经部门总经理审核，连续2个月无公关进展的项目，或经市场支持部统计，连续2个月未提交日探望纪录

19、或项目周报的公关项目，由市场支持部提出建议或由客户经理提出申请，填写公关项目暂停申请表，审批通过后由公关项目管理员将项目调整为暂停状态。 2.7.3 项目暂停期间，客户经理不必提交日探望纪录或项目周报。原则上不予报销相关费用，一旦发生费用，必需在公关EPM周报中反映所做的工作，项目将重新启动。 2.7.4 暂停时间不应超过3个月。超过3个月的暂停公关项目，应由项目管理部提出申请，经业务部门主管领导确认后办理结项手续。 2.8 整体公关项目管理 整体公关项目分为个人整体公关和部门整体公关两类。个人整体公关项目只有总裁室成员方可立项，部门整体公关项目须为开展市场业务的部门方可立项。 2.8. 1总

20、裁室成员个人整体公关项目： （1） 总裁、总督、常务副总裁均可设立个人整体公关项目，项目预算金额由总裁干脆审批确定； （2） 分管业务中包含市场部门的总裁室成员可设立个人整体公关项目；分管部门中不包含市场业务部门的总裁室成员，不再单独设立个人整体公关项目； （3） 总裁室成员个人整体公关项目的预算金额报总裁室探讨确定； （4） 一般状况下，个人整体公关项目应在年初立项、年底结项，立项、变更、结项手续均根据公司规定执行，不得跨年结转； （5） 总裁室成员的个人整体公关费用，只能报销本人的无详细公关项目的公关类费用，其他人员发生或为其他项目发生的各类费用均不得进入个人整体公关项目内； （6） 总裁

21、室成员的个人整体公关费用计入总裁室费用，列入公司总体成本，不再分解到详细业务部门。 2.8. 2市场部门整体公关项目： （1） 只有担当签单指标的市场部门允许设立部门整体公关项目； （2） 原则上要求市场部门整体公关项目的客户经理由部门总经理担当；特别状况须由总裁室特殊审批授权； （3） 部门整体公关项目应在年初立项、年底结项，立项、结项的审核均根据公司规定执行，不得跨年结转。 2.8.3 整体公关项目的立项和费用报销处理： （1） 整体公关项目立项时不填写详细客户、客户编码、资金规模等信息，可选择“不确定客户”。 （2） 日常报销时，须要指定客户或者客户编码，分两种状况： a) 该客户编码已

22、经在EPM中存在，则客户经理报销费用时须要选择客户编码、指定该整体公关费用是针对哪个客户进行公关而发生的； b) 若该客户非公司的正式客户，EMP中无客户编码，则需在EPM中填写该客户相关信息并提交审批，审批通过后，客户经理在填写报销单时，方可选择此客户编码进行报销。 3 引用文件 （1） 合同管理过程 （2） 售前支持管理过程 （3） 客户编码管理制度 4 质量记录 公关项目管理制度 公关接待管理制度 KTV公关管理制度 公关管理制度(草稿) KTV公关管理制度 KTV公关管理制度 危机公关管理制度 危机公关管理制度 公关策划机构管理制度 公关部管理制度 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第20页 共20页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页