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1、第34卷第1期2016年1月科学学研究Studies in Science of ScienceV0134 No1Jan2016文章编号：10032053(2016)01012210基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择臧树伟，李 平(中国人民大学商学院，北京100872)摘要：后发企业选择以何种方式、何种时机进入市场将在很大程度决定着其市场进入的成败以及能否更好地实施后续追赶计划，作为当前创新领域和战略领域研究的前沿和热点，破坏性创新为后发企业的市场进入战略选择提供了一条新路径。本文以破坏性创新理论为基础，借助小米公司在智能手机市场的成功案例对“后发企业市场进入时机选择”这一问题进行探索性
2、研究，研究发现：在市场时机选择方面，庞大的市场需求以及层级分明的市场竞争是后发企业能够成功进入市场的前提条件；在技术时机选择方面，成熟的技术、较低的技术获取成本和技术获取难度对于后发企业的市场进入起着重要作用；在产业时机选择方面，新型产业价值链的形成以及成熟的产业环境将在很大程度上决定着后发企业市场进入的成败；在政策时机选择方面，产业政策扶持和融资政策扶持则为后发企业的市场进入提供了更多的保障。关键词：破坏性创新；后发企业；市场进入；时机选择中图分类号：F2707 文献标识码：A改革开放以来，我国持续多年的经济增长和庞大的市场规模吸引了来自世界各地投资者和企业家的关注，越来越多的跨国公司开始进
3、入中国市场并积极开展相应的生产经营活动。随着在中国市场生产经营活动的不断深入，跨国公司很快凭借强大的技术实力和品牌优势建立起市场主导地位。面对跨国公司强大的技术实力和市场优势，中国本土企业该以何种战略选择来部署企业的市场进入计划?在市场进入时机选择方面，又该如何寻找最佳的“机会窗El”?这些现实而又紧迫的问题都有待我们做进一步的研究和探索。传统理论研究认为，后发企业可以通过模仿创新或自主创新等技术导向方式制定企业的市场进入战略。41。采取模仿创新的后发企业可以通过对市场上已有技术的引进、消化和吸收逐渐形成自有技术，然后借助后期在工艺设计、质量控制、成本控制、生产管理等方面的投入，生产出更具竞争
4、力的新产品并借此在市场上占据一席之地；而采取自主创新的后发企业则要通过自身努力对相关技术进行独立研发，形成具有自主知识产权的核心技术并推出基于此类技术的新品产，从而使后发企业得以顺利进入市场”o。虽然这种基于“技术突破”的思维模式为后发企业市场进入战略制定提供了一种合理的理论解释，但是在具体的理论应用和实践过程中，后发企业在技术、资金、人员等方面所固有的资源劣势极大的限制了其试图通过技术渠道进行市场进入的可能，这使得传统理论在解释部分后发企业市场进入现象时经常面临理论与事实相违背的尴尬处境。相较于传统理论研究，破坏性创新理论为后发企业市场进入战略的制定提供了一个全新的思考方向M。81。破坏性创
5、新理论强调后发企业在市场进入战略制定的过程中，应把重心更多的放在“市场突破”而非“技术突破”上并且在市场进入次序方面按照先易后难的实施路径，即先进入阻力较小的非主流市场，然后再借机向主流市场侵蚀。相较于模仿创新和自主创新等技术导向的市场进入方式，以市场导向为主的破坏性创新市场进入方式具有前期资源投入少、技术风险低、不易被察觉等优势，所以更适合技术实力相对较弱的后发企业借鉴采用一1。基于以上认知，本文将从破坏性创新的理论视角对“后发企业市场进入时机选择”这一问题展开研究。而在具体的研究过程中，本文将借助相关案例从市收稿日期：20150126；修回13期：2015一0410基金项目：教育部人文社会
6、科学项目(15YJA630032)作者简介：臧树伟(1987一)，男，山东烟台人，博士研究生，研究方向为风险投资、创业与创新。E-mail：sunnyzshw126eom。李平(1955一)，女，北京人，教授、博士生导师，研究方向为创业与创新、产业投资分析。万方数据第1期 臧树伟李平：基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择场、技术、产业、政策四个维度深入探讨后发企业通过破坏性创新进行市场突破时所要考虑的具体影响因素，从而为我国后发企业、特别是技术实力相对较弱的后发企业的市场进入时机选择提供必要的理论依据和实践启发。1 理论背景和研究框架11破坏性创新的内涵和运作机理在市场变化和技术变革的过程
7、中，总有一些优秀的领先企业惨遭淘汰。这些企业有着良好的管理基因、认真倾听客户反馈、仔细分析市场需求、积极投资前沿技术、合理分配企业资源即便如此，他们最终还是难逃被后发企业超越的厄运，从而丧失了其领先的市场地位。针对商业领域中所发生的这一奇怪现象，哈佛大学教授Christensen提出了破坏性创新的理论解释。Christensen61认为，创新可以分为延续性创新和破坏性创新，那些通过突破性技术或渐进性技术带来主流市场产品性能不断提升的创新称之为延续性创新，而那些并不涉及复杂技术变革即可推出简单易用、价格低廉产品并且能够通过后续产品性能的提升不断侵蚀主流市场的一类创新称之为破坏性创新。领先企业之所
8、以会失败正是由于对延续性创新的过度追求而阻碍了破坏性创新的发展：领先企业为了获取更高的利润必须通过持续不断的技术创新对高端市场产品性能进行改进，而随着领先企业对高性能、高利润市场的追逐，技术的供给将逐渐超出市场的需求，此时后发企业可以借助与主流市场不同的产品性能改进轨迹向非主流市场推出产品结构更为简单、价格更为低廉的新产品，从而迅速占领那些被领先企业忽视的非主流市场；随着在非主流市场势力的不断扩大，后发企业可以将前期形成的市场优势转化为成本优势和技术优势，从而与领先企业在主流市场展开激烈的竞争并借机实现对领先企业的超越。12 基于破坏性创新的后发企业市场进入方式分析图1 基于破坏性创新的后发企
9、业市场进入方式基于破坏性创新的后发企业市场进入方式可以分为三种：低端市场进入、新市场进入、混合市场进入。其中，低端市场进入根植于原有的市场空间，即在原有的市场空间中针对那些被过度服务的客户和低利润产品的一种市场进入行为；新市场进入隶属于一个全新的市场空间，即将原来不存在或潜在的消费群体变成企业实际用户的一种市场进入行为；而混合市场进入则兼具了低端市场进入和新市场进入的特性，既有对低端市场的突破，又有对新市场的开发。在不同市场进入类型选取过程中，后发企业应结合自身能力和面临的具体情况在三种进入类型中进行灵活选择：如果某一市场空间内存有部分消费群体愿意以较低的价格购买性能相对较差的产品或者后发企业
10、可以通过商业模式创新使得在以低价吸引客户的同时还能确保相应的盈利能力，此时适宜进行低端市场进入；如果后发企业能够创造出万方数据科学学研究 第34卷一个全新的市场空间，在这一市场空间中消费者能够更方便拥有和使用某种产品，而这种产品过去只能由资金更充裕的消费群体在一个不太方便的集中地点使用，此时后发企业可以选择新市场进入；而当上述两种情形都出现的时候，后发企业则既可以选择低端市场进入方式，也可以选择新市场进入方式“3。13基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择：研究框架破坏性创新为后发企业的市场进入战略选择提供了一条新路径，而学者们的研究则进一步指出，后发企业通过破坏性创新进行市场进入、实施后续
11、追赶的关键在于对市场进入时机的把握，只有选择了恰当的市场进入时机才能有效开展后续追赶工作。Kumaraswamy等学者。1引指出，后发企业在市场进入的过程中必须确保目标市场具有良好的发展前景，只有这样才能支撑企业市场进入后的进一步发展；Thomond1“、Rigby4。等学者的研究则发现，在后发企业通过破坏性创新进入非主流市场的过程中，市场竞争的激烈程度会对后发企业的市场进入时机选择产生重要的影响；而Husig等学者纠则从技术方面对这一问题进行了探讨，他们认为后发企业能够通过破坏性创新成功实施市场进入的前提条件在于产品性能的过度供给使得市场竞争基础得以改变，而产品性能的过度供给则得益于相关技术
12、的不断发展和成熟；Danneels6的研究则进一步指出，由于破坏性创新并不涉及复杂的前沿技术，因此相关技术的获取难度也将对后发企业的市场进入时机产生重要的影响；此外，学者们还一致认为产业时机选择和政策时机选择同样对于后发企业的市场进入发挥着重要的作用，朱瑞博7|、李平和狄辉副等学者认为，产业价值链和产业环境的变化使得后发企业的市场进入计划得以顺利实现并且为其推出更具竞争优势的新产品提供了重要的前提保障；Malerba和Nelson 019则指出，后发企业通过破坏性创新进入市场通常需要经历一个漫长而艰辛的过程并且亟需来自外界的扶持和帮助，恰当的政策时机选择不但可以为后发企业赢得宽松的生存环境和更
13、多的资源支持，还能够帮助其克服早期市场进入过程中遇到的种种障碍。从上述文献梳理来看，学者们的前期研究虽然取得了一定的成果，但是在各类时机因素之间尚未形成有效的协同整合，对于不同时机选择类别下的具体影响因素也缺少较为深入的研究和探讨。因此，本文在借鉴前人理论研究的基础上构建了如下研究框架(图2)，在随后的研究中我们将借助相关案例从市场时机、技术时机、产业时机、政策时机四个维度对“基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择”这一议题展开更为深入的分析和讨论。r-j延续性创新卜?一一娥鱼蝴卜一图2基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择研究框架2基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择案例研究21研究
14、方法(1)方法选择作为一种实证研究方法，案例研究可以通过对收集到的资料进行整理、归类、分析等技术处理，发现隐藏在资料中的内在联系和变量，从而达到完善现有理论或者构建全新理论的目的旧0。相较于其它研究方法，案例研究可以更好地还原事件发生的情境并且能够通过直观的原始记录得出相应的理论，因此本文在研究方法选择方面采用了案例研究的方法。在具体的研究过程中，考虑到本文研究对于案例深度的需要，故选取单案例的研究方法对“基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择”这一命题展开研究。(2)案例选择本文在目标企业样本的选取过程中主要考虑了以下几点因素：目标企业的公司注册地点为中国大陆或者经营活动主要围绕中国大陆市
15、场展开；目标企业通过破坏性创新实现了高速增长并逐渐在业内确立了相应的领先地位；目标企业具有一定的代表性，其成功模式具有可推广性或可复制性；目标企业的公开数据易于获取，对于目标企业的调研访谈活动能够顺利开展。最终，本文将小米科技有限责任万方数据第1期 臧树伟李 平：基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择公司(以下简称：小米公司)作为研究的目标企业。小米公司作为一家成立于2010年的创新型科技企业，依靠破坏性创新在中国手机市场快速崛起并且在短短5年内成功超越中兴、华为、联想、酷派等众多老牌手机企业，跃升为市场份额第一的手机制造企业。从企业成长环境和市场进入策略来看，小米公司的成功具有一定的代表性
16、，因此将其作为目标企业展开研究可以加深我们对于同类后发企业的理解和认知。此外，小米公司创始人与外界的频繁互动(可以更方便的获取相应的二手数据)以及位于北京的公司总部(便于通过调研访谈获取一手数据)也是我们将其列为目标企业的重要原因。(3)数据收集学者Yin旧叫指出，整合多种数据来源进行三角验证能够提高案例研究的信度和效度，因此我们收集了访谈数据、文献数据和公司公开数据等多种渠道来源数据。其中，访谈数据来自于对小米公司部分高层和员工访谈；文献数据主要通过CNKI、Google scholar等渠道检索到的学术期刊获取；公司公开数据则来源于小米公司网站、小米手机社区论坛、小米公司8位联合创始人的微
17、博、微信账号以及相关的媒体采访报道。需要特别指出的是，作为小米公司较为早期的一批用户，作者曾先后购买过包括红米手机、小米2、小米3、小米4、小米盒子、小米耳机、小米电源在内的多款小米公司产品；2015年1月，作者更是亲临小米公司在北京国家会议中心召开的新品发布会，见证了小米公司中高端旗舰机型小米NOTE的发布。众多产品体验以及宝贵的亲身参与经历都为作者在数据搜集和数据处理方面提供了巨大的帮助。(4)数据分析本文主要采用数据编码和归类的方法对收集到的资料进行分析和整理，目的在于从搜集到的资料中提炼出相应的理论和变量，从而对已有研究框架进行理论完善和填充。在数据的具体处理过程中，首先对收集到的资料
18、进行概念化和范畴化处理，形成一级条目库并逐项进行编码；其次，对一级条目库中的的一级条目编码结果按照前文搭建的研究框架进行相应归类并对重复条目和无效条目进行剔除，从而形成二级条目库并对各个条目库内的数据进行再次编码；最后，根据建立的编码条目探求各编码变量之间的关联关系，识别出不同类别的时机选择维度和特征，从而在已有研究框架的基础上尝试建立基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择全新测量变量。22 案例背景小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品研发、生产、销售的创新型科技企业，该公司旗下的核心产品小米手机自问世以来，便在中国商业史上创造了众多传奇。2011年，小米公司发布第一款智能手机
19、产品米1，该产品凭借出色的性能、亲民的价格以及创新的在线预售模式创造了34小时销售30万台的神话；2012年，小米公司发布了两款全新的产品：小米1S青春版和小米2，凭借超高的性价比和精致的外观，小米1S青春版和小米2一经推向市场便备受关注，而小米公司也于当年完成了719万台智能手机销量业绩；2013年，小米公司先后发布了包括小米2S、小米2A、红米1、小米3等多款机型在内的智能手机，其中小米2s和2A分别为小米2的升级版和低配版、红米1则定位于千元机市场、而小米3为小米公司推出的新一代智能手机。作为发布手机新品最多的一年，小米公司2013年手机总销量实现了爆炸式增长，全年共计销售手机1870万
20、台，增幅高达160；2014年，小米公司共发布3款新产品：红米1S、红米Note和小米4，凭借全年6112万台手机销量，小米公司在市场份额方面超越众多老牌手机企业，成功获得中国智能手机市场份额第一的宝座；2015年年初，小米公司在北京国家会议中心发布了年度旗舰新手机小米NTOE，小米NOTE不但在设计和工艺方面达到了国际一流水准，其高配版高达3299元的定价更是被业内视为小米公司开始尝试由低端市场向中高端市场挺进的重要信号。23案例分析与讨论作为一家后发智能手机企业，小米公司由于缺乏技术上的优势，所以在早期进入智能手机市场的时候没有选择直接参与高端市场竞争，而是选择了竞争压力相对较小的线上市场
21、。通过引导用户参与产品开发、给论坛用户发放F码等方式，小米公司迅速发展了大批线上手机用户群体，而随着后期产品质量和稳定性的不断提升，小米公司逐渐扩大了目标顾客范围并最终占领了主流市场。从整个过程来看，小米公司的发展轨迹遵循了“非主流市场主流市场”的流程，其产品战略和市场布局也具有典型的破坏性创新属性。基于上述分析并结合本文设定的研究框架，我们将从市场时机、技术时机、产业时机、政策时机四个维度深入探讨小米公司万方数据科学学研究 第34卷通过破坏性创新实施市场进入时所面临的具体选择 因素，从而形成全新的理论认知。700060005000400030002000l()()()0小米1S 小米3彳：小
22、米2 ，一一管一一一1普f7 II红米1S红米N。le-743小米!，-201l 2012 2013 2014图3 小米公司智能手机销量及销售额(201l一2014)数据来源：作者根据收集资料整理(1)市场时机选择方面2010年前后，中国手机市场正发生着巨大的变化，智能手机凭借强大的性能表现、出众的扩展能力以及多样化的娱乐功能正逐渐替代功能手机，成为业界新的关注焦点和竞争方向。而随着2009年中国3G牌照的全面发放以及谷歌Android开放系统的不断普及，正有越来越多的手机制造企业开始向智能手机市场涌入。根据艾媒咨询(iiMedia Research)公布的统计数据，2009年中国智能手机销量
23、为2200万台，而到了2011年，智能手机销量激增近一倍，全年共售出4200万台；与此同时，中国智能手机用户数量也由6280万增至22316万，增幅高达255。高速增长的智能手机市场需求不仅降低了小米手机的市场进入阻力，也为其后续发展提供了足够的市场空间，正如小米公司董事长雷军所言“站在风口上，猪都能飞起来”，而此时的小米公司恰恰站在了这个风口之上。2007 2008 2009 2010 20ll图4 20072011中国智能手机市场销量及增长幅度数据来源：艾媒咨询中国手机市场发展状况研究报告从产品市场分布来看，这一时期的中国高端智能手机市场依然以诺基亚、三星、苹果、摩托罗拉、索尼爱立信等外资
24、品牌手机产品为主，而低端智能手机市场则呈现出群雄逐鹿的态势，这其中既有外资品牌厂商的参与，也有华为、中兴、联想、酷派等众多中国本土手机厂商的参与。值得关注的是，随着竞争的不断加剧，中国智能手机市场正逐渐演变为两极分化的格局：在高端市场，苹果手机和三星Galaxy手机凭借出色的性能和优异的用户体验脱颖而出并且占据越来越多的高端市场份额；而在低端市场，由于三大运营商进一步扩大了对于低端智能手机的定制规模，各大手机厂商为了抢占更多的市场份额只能依靠“机海战术”和“价格大战”展开竞争，这使得低端智能手机的用户体验越来越差、产品的同质化问题也越来越严重。在这一竞争背景下，小米公司所秉承的“体验为王”、“
25、追求极致”、“低价不低质”等理念为其成功进入智能手机市场奠定了基础。(2)技术时机选择方面从2000年全球第一款智能手机摩托罗拉天拓A6188诞生到2011年小米公司发布第一款手机产KWKKKMMM87654320嗍噼慨慨嘛0I叫I_删I一一卅一姗-一一_姗一一旷一I丁1lJ叮l“-_l叶I止洲删姗碱愀。万方数据第1期 臧树伟李 平：基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择品算起，智能手机技术已经发展了十几年时间。在这期间，得益于新材料、新工艺、新技术的普及和应用，智能手机在核心技术方面愈发成熟。在硬件方面，智能手机处理器芯片已经全面进入多核时代，并且能够在实现性能大幅提升的同时将功耗和稳定性
26、控制做的越来越好；手机显示屏也由早期的UFB、STN显示屏逐渐进化到现在的TFT、IPS、SLCD等新型显示屏，从而使得屏幕的响应速度更快、色彩更鲜艳、显示效果更清晰；智能手机RAM内存的计量单位开始逐渐由“M”向“G”转变，从而大幅提升了智能手机的运行速度和数据处理能力，而ROM内存容量的扩充则为智能手机的数据存储提供了更大的空间。而在软件方面，基于Linux开源代码的Android操作系统正凭借其稳定的性能、便捷的操作、良好的硬件兼容性以及丰富的软件应用赢得越来越多的市场份额。而随着新科技革命的到来，技术的更迭交替正以越来越快的速度推进，企业仅仅依靠内部资源进行高成本的封闭式创新已经很难跟
27、上技术变革的步伐“。在这一背景下，基于内外资源协同合作的开放式创新正在逐渐成为企业技术创新的主导模式，这使得合作企业的技术获取成本大幅降低。以小米手机的MIUI操作系统为例，小米公司仅仅需要在Android原生操作系统的基础上进行再次开发和优化便可形成自己的操作系统，由于Android系统属于开源系统，所以小米公司在技术使用过程中不需要支付任何费用。此外，随着智能手机升级换代频率的加快，领先的组件供应商为了在激烈的市场竞争中维持已有的统治地位，除了会对已有客户进行保护外，还会加大对于潜在客户的技术扶持力度，例如手机芯片供应商高通公司为了防止各手机厂商间的专利诉讼对其已有芯片市场的侵蚀，高通公司
28、规定凡是购买其芯片的手机企业必须将自有专利同步授权给高通公司，并且不得再对高通公司的其它芯片客户发起专利诉讼、收取专利费用，这种间接的技术扶持在很大程度上降低了后发智能手机企业的技术获取成本和技术获取难度。(3)产业时机选择方面随着各种新技术的出现以及消费者对于产品需求的不断改变，智能手机产业在过去的十几年间发生了巨大的变化。在这一过程中，智能手机逐渐完成了由交互式向模块化的产品架构演变，从而使得基于标准模块化制造的新型产业价值链得以实现。相较于之前的产业价值链，新型产业价值链同时具备了模块内部动荡性和模块外部稳定性的双重特性，这种固有的双重特征属性既确保了各模块自身的创新能力，又很好地维系了
29、模块间的适配性和扩展性，从而可以在较短时间内吸引大量标准模块化企业的进入。1“。新型产业价值链的形成不但使得智能手机的供应链体系愈发稳定和完善，还为智能手机制造企业在全球范围内搜寻最低成本模块化供应商提供了可能。例如在小米手机的生产制造过程中，虽然其核心元器件均采购自业内一流供应商并且由全球顶级代工企业富士康和英华达负责生产制造，但其成本依然可以控制在合理的价格水平之内并能够以极低的定价推向市场。表1 20102011年智能手机产业价值链主要参与企业数据来源：作者根据收集资料整理除了新型的产业价值链逐渐形成外，智能手机 产业环境的变化也为小米公司成功进入智能手机市RAM内存：随机存储器，相当于
30、电脑的内存；ROM内存：只读存储器，相当于电脑的硬盘。 即备受争议的“专利反授权协议”。万方数据科学学研究 第34卷场提供了巨大的帮助。后发企业由于存有资金、技术、渠道、人员等基础资源劣势，所以按照传统方式开展生产经营活动必然要面临极大的挑战，但是中国互联网、特别是移动互联网的不断发展和成熟催生了全新的商业模式，使得小米公司能够顺利进入智能手机市场并且快速实现赶超。比如在操作系统MIUI的开发过程中，小米公司独创的“橙色星期五”互联网开发模式最大限度地调用了互联网资源并且组建了一个由系统核心开发人员、论坛荣誉开发组成员、论坛活跃用户构成的10万人互联网开发团队，从而确保了MIUI系统可以每周都
31、进行更新迭代；在销售方面，中国愈发成熟的网络购物环境则为小米手机的在线预约抢购提供了最大保障，在这一创新的销售模式下，小米公司既能通过调节供求关系刺激消费者的购买欲望，又能最大限度地降低渠道成本和库存压力；而在盈利方面，“先圈人后圈钱”的互联网盈利模式则把小米公司不追求硬件利润，将收费应用和增值服务作为盈利重点的设想变成了可能；此外，以论坛、微博、QQ空间为代表的社会化媒体的兴起则为小米公司的市场造势和产品扩散奠定了基础。(4)政策时机选择方面2010年前后，政府为了促进智能手机产业升级并加快推进3G通讯网络建设，先后出台了电子信息产业调整和振兴规划、关于推进第三代移动通信网络建设的意见、进一
32、步鼓励软件产业和集成电路产业发展若干政策的通知等一系列政策法规。一方面，众多政策法规的出台加快了智能手机产业的结构调整和优化升级，为后发企业参与市场竞争提供了更多的机遇；另一方面，由于中国在3G通讯网络方面拥有自主知识产权的TDSCDMA标准，所以国内手机制造企业在生产基于TDSCDMA标准智能手机的过程中可以免交专利费用，从而大幅度降低了企业的成本投入，比如同等配置的小米手机，移动版(基于TDSCDMA标准)的生产成本通常要比电信版(基于CDMA2000标准)便宜200块钱左右。而国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见、“十二五”中小企业成长规划等文件的出台，则进一步从技术咨询、信息服务
33、、税收优惠等方面为后发智能手机企业提供了相应的政策扶持和权益保障。与此同时，在政府的大力推动下，国内的风险投资环境和风险投资体系愈发完善。作为一种新兴的融资渠道，风险投资无论是在高新技术企业扶持方面，还是在技术创新推动方面都发挥着巨大的作用，而政府作为利益主体、特别是制度供给主体，在风险投资事业的发展过程中扮演着最为重要的催化作用221。1985年，随着国内第一家风险投资公司中国新技术创业投资公司的成立，国内的风险投资事业正式拉开大幕，而随后由民建中央提交的关于尽快发展我国风险投资事业的提案(即“政协一号提案”)则将发展风险投资事业正式上升到国家战略高度。2009年，随着万众瞩目的创业板开盘交
34、易，国内层级分明的风险投资退出机制逐渐形成，从而为国内风险投资事业的发展注入了新的活力。随着国内风险投资事业的蓬勃发展，我国正逐渐成为仅次于美国的全球第二大风险投资资本市场，成熟的风险投资环境以及愈发完善的风险投资体系正逐渐成为国内众多后发企业市场进入初期重要的资金来源保障，而小米公司在2010年成立之初所获得的4100万美元风投资金则为其后期的成长壮大奠定了重要的基础。图5 小米公司成立时国内风险投资发展状况(20002010数据来源：中国创业风险投资发展报告万方数据第1期 臧树伟李 平：基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择3结论与启示31 结论本文从破坏性创新的理论视角对“后发企业市场
35、进入时机选择”这一问题展开研究。在具体研究过程中，借助小米公司在中国智能手机市场的成功案例，从市场、技术、产业、政策四个维度解析了后发企业通过破坏性创新如何进行最佳市场进入时机选择，研究发现：(1)在市场时机选择方面，庞大的市场需求以及层级分明的市场竞争是后发企业能够成功进入市场的前提条件；(2)在技术时机选择方面，成熟的技术、较低的技术获取成本和技术获取难度对于后发企业的市场进入起着重要作用；(3)在产业时机选择方面，新型产业价值链的形成以及成熟的产业环境将在很大程度上决定着后发企业市场进入的成败；(4)在政策时机选择方面，产业政策扶持和融资政策扶持则为后发企业的市场进入提供了更多的保障。3
36、2 启示对于后发企业而言，选择恰当的方式以及合宜的市场进入时机将在很大程度上决定着其市场进入的成败，但是市场进入只是起点，后发企业只有在后续发展过程中通过不断的努力逐渐完成由后发企业向领先企业地位的转变才算达到了最终目的。在这一方面，小米公司的成长经验和追赶经验为本土后发企业提供了重要的启示。(1)启示一：后发企业如何破解专利壁垒?专利保护制度在推动技术创新和鼓励发明创造方面具有重要的作用心3|，作为国际知识产权协议缔约国，我国一贯尊重知识产权所有者的合法权益并致力于积极推进知识产权保护工作。智能手机作为高技术密集型产品，对于产品创新的要求极高、所涉及的专利也极为庞杂，这使得小米公司在成长的过
37、程中将不可避免地遭遇专利壁垒难题。面对核心专利储备不足、自主创新能力较弱的困境，小米公司不但成功实现了市场份额超越，还通过多种途径实现了专利储备和创新能力的大幅提升：结盟。作为一家后发企业，能够与业内专利巨头结为同盟无疑会为其提供巨大的保护，而高通公司和谷歌公司则在小米公司的成长过程中扮演了这样的“保护伞”角色。依靠高通公司的“专利反授权协议”，小米公司获得了其专利池中数额巨大的专利授权，从而有效避免了来自其它手机厂商的专利诉讼；此外，加入谷歌公司的安卓开放平台则为小米公司在破解手机操作系统专利壁垒方面提供了巨大帮助。并购与投资。除了与业内专利巨头结盟外，小米公司还通过一系列并购、投资手段曲线
38、储备专利，例如2012年收购多看科技、2013年参股知识产权运营公司智谷睿拓、2014年与金山、TCL等企业在中关村发起设立中国首支专利运营基金、通过控股公司收购联芯技术平台、成立投资基金用于开展知识产权相关的投资活动等。自主研发。从2010年成立至今，小米公司在自有专利储备方面不但实现了从无到有的蜕变，而且每年还以极快的速度递增。小米公司董事长雷军曾表示，小米公司2014年全年专利申请量高达2318件，其中发明专利1380件，相较于2013年增长了115，而到了2015年小米公司全年专利申请数量有望突破4000件。(2)启示二：后发企业如何合理配置有限的资源?后发企业在成长和追赶过程中所遇到
39、的另外一个极为棘手的问题是，随着生产规模的不断扩大，企业可支配和利用的资源往往无法支撑其高速成长，从而迫使企业调整发展速度甚至重新进行发展规划。作为一家后发企业，小米公司在成长和追赶的道路上也遭遇了同样的困扰，但是通过合理的战略规划和资源配置方案，小米公司不但成功解决了这一难题，还一步步成长为中国智能手机市场的领军者：强调用户参与。随着智能手机硬件的高速发展，智能手机的更新换代频率越来越快。在这一背景下，传统的封闭式产品研发模式已经很难满足多变的用户需求，而小米公司在MiuI迭代和手机研发过程中所强调的开放式、互动式产品研发模式不但能够降低企业在产品研发方面的投入，还能够进一步强化企业与用户间
40、的关系，从而最大限度规避产品面世后所要面临的潜在市场风险。保持专注。在过去的5年时间里，小米公司只做了三个品类硬件产品并且每年发布的新品数量一直维持在2“专利反授权协议”一直备受争议，甚至引发了国家发改委的反垄断调查。但毫无疑问，这一协议在中国众多后发手机企业的崛起过程中发挥了重要的作用。数据来源：2015年1月小米Note发布会现场演讲PPT。万方数据科学学研究 第34卷一3款左右，这与传统企业所秉承的“机海战术”完全不同。这种精品战略使得小米公司能够将有限的资源投入到每一款产品中去，从而更好地专注细节、做出优秀的产品，所以无论是小米手机还是红米系列手机，每一款产品都有着极为出色的性能和品质
41、，并且一经推出便备受消费者喜爱。搭建生态链。随着企业规模的壮大，单一的产品优势已经很难为企业的进一步成长提供动力，企业要想获得更好的发展必须通过寻找新的增长点来延伸现有的产品优势。在这一方面，小米公司选择了更符合后发企业资源特点的做法，即通过搭建生态链的方式将更多的产品聚合起来。通过搭建生态链，小米公司不但可以整合更多的外部资源，还可以进一步增强企业的盈利能力和竞争能力。(3)启示三：后发企业如何塑造品牌?由于历史原因，国内消费者对于本土品牌和产品一直都持有质疑的审视标准，甚至很多产品未经问世便被部分挑剔的消费者贴上了“山寨”、“抄袭”、“地摊货”的帽子，这使得本土企业在塑造品牌的过程中常常要
42、遭遇非同一般的阻力，而后发企业由于缺少一定的前期市场积淀，所以在品牌塑造过程中所要遭遇的处境则更为艰难。在这一方面，小米公司成功的品牌塑造经验为本土后发企业提供了重要的启示：追求极致。任何伟大的品牌背后必然有优秀的产品作为支撑，一个企业要想拥有良好的口碑，首先要确保产品的质量值得信赖。长期以来，小米公司一直把产品质量作为重中之重并且强调最为极致的产品体验，即使对待像手机包装盒这种毫不起眼的附属产品，都会以极大的精力去反复设计、修改、测试，直至获得令人称赞的品质，而这种追求产品极致的精神也为小米公司塑造良好的品牌形象打下了坚实的基础。粉丝文化。粉丝文化是一种特殊的情感诉求和沟通方式，它体现了消费
43、群体对于产品和企业最为诚挚的认同和忠诚。作为链接企业和用户的纽带，粉丝文化不但推动了企业的高速成长，还在企业的品牌塑造过程中发挥着巨大的作用，能够在短短5年时间内取得如此辉煌的成就，小米公司内部广为流传的“因为米粉，所以小米”的标语也许最能代表其对于粉丝文化的认同和赞许。善于运用社会化媒体。在小米公司的成长过程中，除了仅有的几次传统广告投放外，其大部分事件都借助于论坛、微博、QQ空间等社会化媒体平台传播，但这丝毫不影响其超高的品牌知名度。相较于传统信息传播平台，社会化媒体在信息的传播过程中速度更快、爆发能力更强、影响范围更广、但是运营成本却极低，这为企业的低成本品牌扩散奠定了重要的基础，而随着
44、移动互联网时代的到来，社会化媒体的影响力正变得越来越大，后发企业在成长的过程中应充分把握这一新兴媒体平台并借此快速提升品牌知名度和影响力。参考文献：1刘洋，魏江，江诗松后发企业如何进行创新追赶?J管理世界，2013，(3)：961102 许庆瑞，吴志岩，陈力田转型经济中企业自主创新能力演化路径及驱动因素分析J管理世界，2013，(4)：1211343 吴晓波，朱培忠，吴东，等后发者如何实现快速追赶?J科学学研究，2013，31(11)：172617344 新兴经济国家后发企业战略转型：演化路径、驱动因素J研究与发展管理，2014，26(2)：77855 杨德林，陈春宝模仿创新自主创新与高技术企
45、业成长J中国软科学，1997，(8)：1071126 Christensen C MThe Innovations Dilemma：WhenNew Technologies Cause Great Firms To FailMBoston：Harvard Business School Press，19977 罗珉后发企业的边缘赶超战略J中国工业经济，2013，(12)：9l一102，8 孙启贵，邓欣，徐飞破坏性创新的概念界定与模型构建J科技管理研究，2006，(8)：1751789 李平，臧树伟基于破坏性创新的后发企业竞争优势构建路径分析J科学学研究，2015，33(2)：29530310
46、Christensen C MThe InnovationS Solution：CreatingAnd Sustaining Successful GrowthMBoston：HarvardBusiness School Press，200311 Schmidt G M，Druehl C TWhen is a disruptive innova-tion disruptive?JJournal of Product Innovation截至2015年初，小米生态链企业数量已经多达25家，包括华米(小米手环)、智米(小米空气净化器)、加一(小米耳机)、小蚁(小米摄像头)、九安(小米智能血压计)等
47、众多企业。据小米公司联合创始人黎万强介绍，为了保证小米手机外包装盒达到“边角绝对棱角”和“至少承受85公斤重量”的标准，小米公司甚至曾组织研发团队花费6个月时间去制作试验了上万个样品。2013、2014、2015连续3年投放央视春晚广告、广告植入电影智取威虎山万方数据第1期 臧树伟李平：基于破坏性创新的后发企业市场进入时机选择 1311213141516Management，2008，4(25)：347369Kumaraswamy A，Mudambi R，Saranga H，et a1Catchup strategies in the Indian auto components indust
48、ry：Domestic firmsresponses to market liberalizationJJournal of International Business Studies，2012，43(3)：368395Thomond P，Herzberg T，Lettice FDisruptive innovation：Removing the innovatorsdilemmaRHarrogate，England：Knowledge into PracticeBritish Academy ofManagement Annual Conference，2003Rigby D K，Christensen C M，Johnson MFoundations forgrowth：How to identify and build disruptive new businessesJMIT Sloan Management Review，2002，43(3)：2232Husig S，Hipp C，Dowling MAnalyzing the disruptivepotential：The case of wireless local area network andmobile communications network companiesJR&DManagem