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1、房地产企业构建财务共享服务中心探究 摘要：当下FSSC（财务共享服务中心）在我国房地产企业中广为运用。有关学者认为财务共享服务中心的建立能够发挥强化资金控制、协调企业内部财务目标、减少企业集团运营成本、最大化企业利益的职能。财务共享服务中心已成为了热门研究话题，许多学者结合房地产企业的财务共享服务中心构建情况展开了分析探究，得到了许多宝贵的成果。笔者在查阅了相关文献后，在前人研究的基础上剖析财务共享服务中心在房地产企业中的应用问题，具有一定的研究价值。 关键词：财务共享；房地产企业；应用；服务中心 反观我国经济的快速深入发展，许多企业也在快速扩张，这也导致了企业内部暴露出些许问题，比如生产业务
2、流程、工作水平与效率、运营投资成本等。在全球市场经济的总体格局中，中国企业想方设法进军国外市场，国内企业也将面临国际、国内市场双重竞争压力。尤其是房地产企业，在这种内忧外患的情况下，房地产企业自身应该采取措施，提高自身的竞争优势，摆脱眼下的困难，谋求更加长远的发展。于是，财务共享服务中心应运而生。财务共享服务中心整合了财务会计核算、采购、营销等不同方向的职能。财务共享服务中心将采取统一的流程，帮助房地产企业更好地应对市场波动。基于大数据的运营模式不需要很多员工，所以它也可以调动人员，能有效控制员工数量，并将成本集中化。最后，财务共享服务中心统一规范管理，注重以人为本，可以让房地产集团公司达到预
3、期发展目标。 一、财务共享服务中心相关概述 （一）财务共享服务中心的作用。财务共享服务中心的建立不仅为企业内部其他业务部门提供了优质的共享服务，而且还提供了管理思路。财务共享模式非常新颖，企业在财务共享服务中心内进行业务处理，业务的标准化得到保障。（二）财务共享服务中心建立的动因。房地产企业在引进财务共享服务中心时的动因可分为外因和内因，如下文所示：1.外部动因。首先，当下经济与互联网技术不断融合发展。在这个讲究创新的时代，房地产企业自身必须追求创新和变革。要紧跟变化的步伐，方可实现企业的稳定发展。其次，房地产企业容易受到新政策的影响。目前房地产行业调控政策严厉，且今后监管力度将继续增加，故房
4、地产企业对此应落实积极的应对措施。2.内部动因。第一是提高管理效率。在传统模式下，员工在岗位上面临的工作压力是巨大的。公司财务人员没有足够的时间和精力去充分保证其工作效率和质量，致使财务信息质量和工作效率偏低的现象时有发生。第二是大大降低财务运行的总体成本。企业在采用传统的管理工作模式时会造成成本的浪费。而在构建财务共享服务中心之后，采用集中的方式来进行管理，然后简化组织机构，大大提高效率和质量，同时降低了成本。第三是增强企业持续创造价值的能力。构建财务共享服务中心后能有效减轻工作强度，进而腾出更多的时间、精力展开财务战略分析，为房地产企业的发展提出建议，推进财务管理模式转变。 二、财务共享服
5、务中心实施过程 在构建房地产企业的财务共享服务中心时需分离与账务处理相关的财务会计工作和与管控筹资投资相关的财务管理工作。重新引进标准化要求较高的业务，而那些对地域要求较高的业务保持原状，如收付款审核和稽查。构建房地产企业财务共享服务中心的关键在于集中。集中包括核算集中与资金管理集中。本文提到的集中不仅覆盖企业经营业务操作的相对集中，还包括内部员工的区域形式上的集中。所以，有必要重新安排房地产企业的组织结构，基本业务流程，办公时间和地点等。（一）财务组织架构、业务流程升级。按照专业化方向、规范化、流程化、规模化等基本标准，调整内部财务组织结构，单独分离负责标准化工作的会计核算人员，并将其分配给
6、企业的财务共享服务中心。针对项目的核算工作，由财务共享服务中心完成。此职位的财务人员将确定并检查账单的业务合规性和合法性，并将最终数据上传回中心，从而能够实现核算工作集中化。财务共享服务中心根据专业和职位进行分工与合作。单个会计人员还可以处置多个部门或区域同一职位的业务，从而可以集中处理不同地区的所有项目。成本与潜在风险均在合理掌控中。（二）财务系统升级。组织结构重组后，为同步共享服务模式，通常从业务流程、功能和性能等方面入手升级公司的财务软件系统。财务系统的稳固是构建财务共享服务中心的重要条件。假如系统中的重要功能、所有流程及其性能不能完全满足业务的运营要求，那么财务共享服务将会很难进行。（
7、三）业务信息系统接口在房地产企业中搭建了许多与业务相关的信息系统，不仅包括人力资源管理系统、营销管理系统，成本管理系统、还包括泊车系统等。部分收支业务需要配合财务管理系统的建设，实现了高效对接，业务后续处理全部以自动化的形式进行。 三、房地产企业构建财务共享服务中心的保障 （一）房地产企业财务共享服务中心的建设要和企业发展阶段匹配。不同房地产企业的管理模式与整体发展水平差异很大。企业财务共享服务中心的规划和建设不能落后于企业管理，但是也不能太超前。FSSC的建设要与企业的发展速度相一致。需要做到以下几点：第一，针对房地产企业财务共享服务中心的岗位设置要合理，房地产企业的财务分工往往比较复杂，单
8、个财务人员通常身兼数岗。第二，房地产企业的财务管理需要规范，必须适应公司自身业务的发展水平，否则将给房地产企业造成一定负担。第三，要对财务岗位进行规划，要做到职责明确，相关制度健全，业务流程清晰。在此前提下，可以进一步细化专业会计职位，以满足房地产企业开发运营的具体需求。（二）完善财务共享服务中心的流程化和标准化。在财务共享服务中心处理的业务多为许多重复和标准化的会计核算业务，这些业务虽然基础性很强，但是会计核算业务是财务分析的技术基础，假如会计核算存在纰漏，所有基于会计核算业务的财务分析将丧失应有价值。就房地产业企业而言，财务共享服务中心通常包括应收账款管理、应付账款管理、日常总账管理、资产
9、管理、现金管理等。财务共享服务的流程较多，比如有业务申请审批流程和会计业务流程等其他流程。财务共享服务中心所能提供的服务质量、效率由产品标准化水平决定。利用流程化与标准化，操作者能够减少主观判断来做出更为合理的分析，工作效率大幅度提高。（三）加强财务共享服务中心和外界的有效沟通。财务共享服务中心建设的核心是提供服务。客户是否满意是衡量财务共享服务中心绩效的基本准则。对此，财务共享服务中心不仅要提高服务质量，还要去探索如何让自己和客户更加清晰地知道双方的共同需要，要进行密切沟通。大多数房地产公司都高度本地化，地理位置分散。在发展过程中，财务共享服务中心必须把距离和文化要素考虑在内，注意它们对相互
10、交流带来的影响。（四）加强对财务共享服务中心人员的管理。财务共享服务中心要加强员工基础培训的力度，落实轮岗机制，推动团队学习知识，共享各类知识，相互帮助，齐心协力，不断进步，努力构建学习型企业文化。轮岗的思路和方法得到拓展，不但轮换业务类型和综合的管理岗位，还应将财务共享服务中心的人员移送到其他业务部门进行交流学习，提高他们的业务知识水平。企业每年组织一次专业技能竞赛或岗位知识考试，促进学习，缓解员工职业倦怠感的产生，增强员工工作能力，使员工有更好的职业发展，建立复合型人才和专业核心团队。要建立一支专业的技术人才管理队伍，其最大的特点就是职业与精干。建立专业的管理团队需在财务共享服务中心内外组
11、织干部进行强有力的能力规划和建设。另外，任何职业经理人都必须用专业的岗位技能，正面的职业形象，职业道德和法律以及其他特定于职业的标准去要求自己。（五）完善信息系统建设。实现财务共享服务中心的建设，要在信息内容技术和信息系统集成的基础上完成。因此，在建设过程中，需对系统及相关业务进行全面优化。财务共享服务中心平台的建设使得财务工作得到了基本保障。财务数据可以被共享到公司的所有业务部门。当数据共享工作结束后，要核查共享工作中的数据是否出现了安全隐患，及时排查安全隐患。如果企业没有采取统一的信息化标准，则财务共享服务中心难以根据当前的背景获取有效正确的公司财务数据，这给企业运行带来了许多障碍。因此，
12、要针对信息软件系统的早期建设进行详细设计，在选择信息管理系统时，必须组建专业的综合运营管理团队。这个团队的工作人员应该精通各种信息技术。团队成员也可以从公司中挑选，还可以聘请外部高级人才，帮助公司构建信息管理系统，使其能够用科学合理的专业知识对软件做出评价。同时，需要根据公司的现阶段运营情况，选取最合适企业的财务信息系统。（六）加强与税务机关的沟通。财务共享服务中心建设后需要把税务问题解决，及时识别因政策变化而产生的税务风险。房地产企业可在财务共享服务中心设置税务交流和沟通人员的岗位，把主管税务业务人员与子公司联系起来，由其负责制定一家或多家子公司的税务管理解决方案。子公司的税务管理负责人应充
13、分了解当地颁布的法规和新的优惠政策，和本地税务部门展开交流，以期达到降低税收和总体成本的目标。 四、结语 经过此次选题研究，对财务共享服务中心在房地产企业中的运用形成了直观的认识与了解，重点围绕房地产企业构建财务共享服务中心的意义、过程与保障措施展开分析论证。但是本次选题研究略有遗憾，此次研究没有在搜寻资料环节下足功夫，仍有待深入研究。此外，财务共享服务中心在房地产企业中运用的问题需要在今后结合实际案例去研究。 第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页