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1、拉动模式生产管理方式 【摘要】A公司订单主要有批量大规模定制和多品种、小批量订单两种模式，其中大规模定制产品约占80%，多品种、小批量订单约占20%。两种订单均呈现客户要货紧急的特点，为满足客户要求，抢抓市场机遇，要求生产配套快速响应。为提升运营能力，要加快存货周转率，解决好“市场”和“生产”两个现场的问题。 【关键词】拉动模式；生产；创新 1创新亮点 围绕价值链流动增值，从供应链开始寻找改进空间，实现浪费最小，价值最大化，协同供应商进行改善，实现供应链协同。以需求拉动为核心，实施计划管理与物料控制。用精益库存管理方式控制原材料库存。 2主要做法 目前大多数企业对信息的利用多表现为订货驱动的供
2、应形式，对于供应商来说,得到的仅仅是顾客如生产商的订货信息反之亦然,而不知道其他有关信息。这种缺乏信息共享，也更无从实现合作的供需方式，难以主动、准确地了解市场,也难以有效地计划和组织经营生产。A公司从内部突破，外部寻找机遇。A公司有221家供应商，具备战略合作意向的供应商33家。通过快速反应,供应链可以保持甚至扩大市场份额,在快速有效地满足客户需求的基础上获利。目前A公司附近已有配套供应商22家，外协加工商7家，通过资源引进，外地供应商在A公司附近设厂2家。信息共享是达到协同的工具和手段,通过建立信息协同的信息广度和信息深度，形成信息共享的协同模型。主要做法如下： 2.1围绕价值链流动增值，
3、推进精益管理 A公司精益管理从信息流、物流、资金流的流转为切入点，以“订单管理进行整体规划、全面推广、价值链延伸、体系构建、持续变革”为推进路线，将公司“坚持改善与创新，稳定前进求发展”的工作思路落到实处。围绕由供应商、外协加工商、制造商、客户构成的价值链主体，以质量、安全、效率、能力、改善五大类精益绩效为导向，充分利用价值流分析、看板、标准作业、IE改善等先进管理工具，系统化、模块化推进，实现客户需求拉动的同步化生产，促使价值链“增值”并快速流动，开创性构建具有A公司特色的生产模式，以价值链协同为导向的精益生产管理体系。 2.2改变采购战略，构建新的采购系统 为响应A公司提出的“稳定的质量，
4、快速的交付”，A公司及时调整采购战略，体现在以下五个方面：注重早期参与、注重供应商的关系发展、致力于专业人员的队伍建设、致力于采购信息平台（SAP系统、电工装备制造交易平台、MES系统）的构建、采购的角色由被动执行到主动参与。 2.2.1早期参与机制一方面采购早期参与主要包括五个内容：新技术、新材料、新货源、价格的趋势以及供应市场的竞争形态。凭借这些内容，提供给研发人员更多更好的选择。另一方面业务需求确认：采购在日常业务需求确认中的早期参与，就是指合同管理部门接到需求或者提出需求之后，要同时传递给采购与生产部门。 2.2.2早期参与的具体形式 一方面供应商早期参与到新产品设计中来（如计量方案，
5、壳体设计等），供应商对于供应市场的发展变化更加敏感，为后续长期合作和实现持续配套提供便利；另一方面需求确认的时候，采购部门与供应商同步参与到日常需求的确认之中，以实现更加无缝的合作，有利于缩短采购周期，还可以降低供应商的库存。外协加工商早期参与的形式是直接参与到A公司计划双周排产会议中，直接获取他们需要的相关信息，转化为外协加工商的内部生产信息。 2.2.3供应商的关系发展 供应商的选择、认可、评估与激励都规范化，制度化。依照“评估是手段，目的是改善”的原则，进行供应商绩效改善的方法有四种：建立供应商的绩效指标；鼓励供应商早期参与；加强对供应商的沟通与反馈，尤其是供应商参加例会；实施供应商改善
6、项目。 2.2.4专业人员的队伍建设 先进的采购系统致力于将采购组织培养成专业与专家队伍，这既涉及采购组织的整体设计，也包括了采购组织的内部分工，以及采购人员的能力建设。 2.2.5致力于采购信息平台的构建 先进的采购系统还将根据企业的发展阶段建设相匹配的信息系统，以利于电子采购的实现。A公司目前使用的SAP系统、MES系统实现了订单实时传递，加快了信息流动。 2.2.6采购的角色由被动执行到主动参与结合A公司 “四统一”活动的开展，引导大家都从事后参与转变到事前参与，采购中的质量控制，降本等要求，都需要采购主动参与到产品前期阶段，为了鼓励决策前移和业务需求确认争取到更多的前置期，A公司形成了
7、一系列的绩效考核评价方法，从外部环境促使大家由被动转变为主动参与。 2.3以需求拉动为核心，实施计划管理与物料控制 2.3.1以市场为源头的拉式生产系统 A公司坚持以市场为源动力的工作原则，加快“市场”和“生产”两个现场建设，逐步建立以运营为主体，市场为源动力，技术为驱动力的一体化组织运行体系。A公司采取由合同管理部门传递市场四周发货需求，市场需求由内部生产计划转为四周排产。生产计划只下给最后一道工序总装，由总装向前工序领取装配需要的零部件并要求“需要什么取什么”，“何时需要何时取”，“需要多少取多少”，一直上溯到原材料的供应部门，从而真正实现了按需生产。A公司定期实施价值流改善，对产品从计划
8、、制造到满足客户的整个过程的物流及信息流进行分析，识别存在于整个价值流中的浪费，寻找改善机会，结合公司战略目标，确定公司生产运营价值流图改善方案及行动计划，以装配为定拍工序，以“看板”（后工序向前工序传递生产信息）为拉动工具，对供应商、外协加工商、总装车间等全流程的拉动生产。 2.3.2以需求拉动为导向，实施面向内部客户的精益物流配送 推进实施面向内部客户的准时化物流配送，一是从装配工作中心的角度优化数据管理，细化包括物料相关信息和配送路径信息并导入MES系统。二是实施以装配工作中心为核心的精益物流配送组织，通过呼叫补料系统以AGV智能配送小车，利用看板、物流箱等拉动工具，实现需求拉动的成套循
9、环配送，全程实行二维码管理，实现单据，物料的电子化管理。三是创新以内部物流中心作为“第三方物流”，按照JIT模式将物料配送至生产线，实现总装车间、外协车间与供应商协同的供应链库存管理，降低供应链运营成本。 2.3.3引用精益生产的方法来控制在制库存 “拉式生产”方式大幅减少车间各工序原材料库存，每个工序节点都是按照后道工序需要生产。由于JIT从某一点倒排计划，且各工序间密切相关，保证了在制品库存水平低，需求与生产一致，使工序间问题反应敏感，有利于现场的改善。 2.3.4用精益库存管理方式控制原材料库存 A公司将“拉式生产方式”延伸到部分供应商，对于总装物料采取“准时化（JIT）”。对于路途较远
10、，制造周期较长的器件，采用“寄售”，部分通用件采取“供应商管理库存（VMI）”，由供应商来为客户管理库存，为客户制定库存策略和补货计划。A公司的库存控制指标层层分解，落实到人，确保库存精细化管理。 3结果评析 以客户需求为拉动，实施计划和物料按节拍控制和管理的模式，使配套率由原来73%提升到90%以上。通过精益的库存管理方式和拉动的模式，原材料库存、在制品和成品库存降低40%左右，原材料库存周转速度加快一倍，提升了A公司的运营能力。供应链的协同管理，优化了整个价值链流程，提高了资源利用率，对供应商和客户实现双赢。 【第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页