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1、DOI:10.16538/ki.fem.2017.10.004高管团队动力研究述评基于高阶梯队理论过程模型汪金爱,李丹蒙（华东理工大学商学院，上海200237）摘 要：高管团队作为公司中最有影响力的群体，是企业战略决策的制定者和执行者。现有研究大多基于静态的团队构成或结构来论述其对公司战略的影响，对于高管团队的行为过程的理解却较为模糊。本文拓展了高阶梯队理论中的高管团队过程模型，将团队构成、团队结构、团队过程整合为统一的广义高管团队动力模型，并在此框架内对国内外高管团队动力研究进行了文献梳理与评述。本文针对当前高管团队动力研究过于偏重单一维度的静态结构性特征，基于动态过程和整体性视角，深入考察
2、了高管团队动力的过程和机制，以期加深对企业战略决策行为的理解，并探讨了高管团队动力的未来研究机会和方向。关键词：高管团队；群体动力；高阶梯队理论；团队过程中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1001-4950(2017)10-0053-19一、 引言高层管理团队（topmanagementteam，TMT，简称高管团队）控制着公司的战略方向并影响公司经营绩效，是公司活动中最为重要和最有影响力的群体。高阶梯队理论注意到了团队的重要性，认为公司战略不仅事关CEO等高管个人，也是他们所领导的高管团队特征的一种“反映”（Hambrick和Mason，1984）。该理论对于公司战略行为的强大解释
3、力加之数据获取较为方便，极大地促进了高管团队行为及其组织影响的研究，高管团队由此成为战略管理领域长盛不衰的热门话题（Finkelstein等，2008）。然而，高阶梯队理论以人口学背景变量等替代高管个人或者团队的潜在心理特征，尽管极大地方便了数据获取，却由于间接度量以及过长的因果链条造成难以解释的“人口学背景黑箱”，因而备受挑战（Priem等，1999；汪金爱和宗芳宇，2011）。更为严重的是，高管团队研究一方面强调其与普通工作团队的不同，另一方面却不得不利用成熟的工作团队理论来解释高管团收稿日期：2016-12-01基金项目：上海市哲学社会科学规划项目（2016BGL014）；中央高校基本科
4、研业务费专项资金项目（222201323008）作者简介：汪金爱（1974），男，华东理工大学商学院讲师，管理学博士；李丹蒙（1980），男，华东理工大学商学院讲师，管理学博士（通讯作者）。第 39卷 第 10期 外国经济与管理 Vol.39No.102017年 10月 ForeignEconomics&Management Oct.2017高管团队动力研究述评 53万方数据队运作。大量基于“浅层”人口学背景变量的团队构成或结构方面的实证研究，无一例外地通过“假定”的团队过程来解释其组织影响，高管团队的内部运作以及影响机制掩盖在“过程黑箱”之中，团队过程及动力学研究因此成为完善高阶梯队理论的关
5、键所在（Carmeli等，2011）。如果不从过程和团队动力的角度考察高管团队构成及其结构特征，无论是高管团队异质性还是相互依赖性的结构特征最终都会出现类似的“黑箱”问题（Priem等，1999；汪金爱和宗芳宇，2011）。为此，本文拓展了高阶梯队理论中的高管团队过程模型，将团队构成、团队结构以及团队过程统一到广义高管团队动力模型之中，一方面，高管团队构成和结构作为输入变量影响团队过程或者过程维度，另一方面，它们作为团队动力过程的结果也受到团队输出变量的影响而在不断变化之中（Forsyth，2013；Mathieu等，2008）。但要深入“过程黑箱”了解高管团队运作并构建真正的高管团队理论，则
6、需要深入到团队过程这一“狭义的”高管团队动力之中。基于这一框架，我们对国内外高管团队研究进行了文献梳理，发现既存在大量实证研究的“成熟区”，也存在重要的研究机会的“潜力区”，因而对未来研究方向提出了相应建议。本文既是对当前快速发展的高管团队研究的一次系统性梳理，也是响应“群体动力学（groupdynamics）之父”库尔特勒温（KurtLewin）的号召，深入到“群体生活的核心”和“领导力”来了解创造“美好世界”的高管团队运作及其战略影响（Forsyth，2013）。只有深入理解团队动力以及战略决策过程，才能在实践层面为提升高管团队战略领导力提供帮助（Peterson等，2003；汪金爱和宗芳
7、宇，2011）。当前，全球经济的长期衰退和激烈的竞争环境，使得人们更加期待“伟大”的领导者及其带领的高管团队，高管团队研究具有时代紧迫感和重要的现实意义（Quigley和Hambrick，2015）。高管团队动力研究旨在揭示企业战略这一“宏观”问题的微观机制，也将成为快速发展的“微观基础运动”（microfoundationsmovement）在战略管理研究中的前沿领域（Felin等，2015；Powell和Rerup，2016）。二、 高管团队动力研究框架大量研究表明，高管团队而非高管个人对组织功能产生最为重要的影响（Finkelstein等，2008），即使在新创企业中，企业管理通常也是高
8、层管理者们共同努力的结果（Ensley等，2002）。动荡和复杂的外部环境导致CEO及董事长面对的任务极具挑战性，高管团队因此成为了一种有效应对手段（Carmeli等，2011；Ensley等，2002）。高管团队可以孕育创新观念并激发出多种决策方案，高层管理者从而能够利用不同的经验应对棘手问题，同时也在战略决策过程中增加高管团队的参与和承诺，提高战略执行力（Finkelstein等，2008）。高管团队的核心要素包括团队构成、团队结构、团队过程（Finkelstein等，2008）。团队构成指团队成员的集体特征，如来自人口学背景的高管经验，包括年龄、资历、专业、教育以及心理因素包括价值观、认
9、知基础、人格等，大部分实证研究集中于团队构成的多样性特征，也即团队异质性（Hambrick等，2015；Mathieu等，2014）。团队结构则由成员角色以及成员间的关系所定义，核心是团队成员角色的相互依赖性。团队构成尤其是团队异质性研究结论的相互矛盾或不一致引发了对团队结构的关注，研究发现成员间相互依赖性的不同会影响高管团队构成多样性的作用（Hambrick等，2015）。团队结构可按照任务、层级、共同成就等划分为水平、垂直、报酬三种依赖性（Hambrick等，2015）；依据家族参与程度可将家族企业高管团队分为家长式、家庭式、非家族式团队结构（Ensley和Pearson，2005）；中国
10、情境中的“差序格局”特征也是常见的家族团队结构形式（姜定宇和鄭伯壎，2014；王明琳等，2014）。高管团队过程是指团队成员在战略决策中的互动属性，集中表现在社会整合和共识两个54外国经济与管理（第39卷第10期）万方数据维度，其中团队凝聚力是社会整合最为重要的因素（Finkelstein等，2008）。冲突研究也成为了高管团队过程较为重要的关注点，如认知冲突和情感冲突，前者又被具体化为观念冲突或任务冲突，而后者则包括关系冲突或人际冲突（Ensley和Pearson，2005；Ensley等，2002）。Finkelstein等（2008）认为，团队的组成、结构、过程影响着战略决策过程中的高管
11、团队社会构成和互动，进而影响到战略决策过程从而引起组织结果差异。除了成员间复杂的互动，战略决策也受组织内活动和环境的影响，成为了高管团队战略决策影响的情境因素。基于此，Finkelstein等（2008）提出了高管团队研究模型（如图1所示），其核心正是围绕团队互动过程，并认为高管团队研究主要关注三大问题：（1）高管团队内部互动的本质是什么，（2）情境条件如何影响高管团队，（3）高管团队对于战略决策和组织结果的影响如何。本研究以这一框架为基础，将团队的构成、结构以及过程作为广义范畴的高管团队动力研究核心，而将团队过程作为“狭义”的高管团队动力：高管团队的构成与结构影响团队过程，同时在团队互动过程
12、之中也会导致团队构成与结构发生变化。尽管团队的构成与结构主要体现某一时刻的静态特征，但从高管团队以及企业发展的角度出发，它们也处于动态变化之中。更为关键的是，它们既是团队过程重要的输入变量，也会受到战略决策过程的影响，成为团队的输出结果。因此，本文提出新的动态研究框架（如图2所示），针对其中的高管团队构成、结构以及过程，本研究将高管团队动力研究划分为三大类别。第一类研究最受瞩目，通过高管团队构成、团队结构等静态特征来考察他们对公司结果的影响，如国际化战略、战略变革、创新承诺、竞争性行动等。这类研究普遍假定高管团队特征尤其是特征差异会反应到团队过程之中，从而影响组织的不同结果，团队过程或动力成为
13、假想中的中介机制，但很少进行直接检验；团队异质性研究通常也假定高管团队内部存在频繁互动从而共同进行战略决策（Hambrick等，2015）。如将团队任期作为团队凝聚力的代理；教育程度多元化作为团队内认知多元化的替代，并与全球性战略姿态相关联；高管团队规模反映了处理复杂信息的集体能力因而提升了国际化水平等（Finkelstein等，2008）。基于人口学背景的团队异质性成为这类研究的热点，通常假定背景多样性会带来更多的观点和认知差异，从而提高决策质量，然而这些预设关系至今仍未得到很好的检验。部分学者也对团队异质性研究中成员间频情境因素 环 境 组 织 董 事 长与 CEO高管团队 (TMT) 均
14、 值结构 (structure)过程 (process)构 成 (composition) 异 质 性 角 色 相 互 依 赖 性 规 模 社 会 互 动 意 见 一 致 性战略决策过程 制 定 执 行组织结果 战 略 选 择 企 业 绩 效资料来源：Finkelstein等（2008）。图 1 基于高阶梯队理论的高管团队动力研究框架高管团队动力研究述评55万方数据高管团队构成TMTcomposition均值（浅层与深层背景直接效应）团队异质性（多样性）：“浅层”人口学背景（年龄、性别、民族、资历、职业等）“深层”背景：与决策关联度较高的背景异质性“深层”背景：心理变量异质性（大五人格、自恋、
15、核心自我评价、风险偏好等高管团队结构TMTstructureTMT规模：TMT与董事会、中层、员工等对比基于成员角色相互依赖性：CEO-TMT（垂直对）、董事长-TMT、TMT-中层等接口、特殊股东-TMT接口关系家族关系，中国情境差序格局特殊关系模式（派系、社会关系等）TMT内水平、垂直、保持相互依赖性等组织结果客观绩效主观绩效其他结果高管团队过程TMTprocess狭义TMT团队动力：战略决策过程研究质性研究、GDQ等质性与量化结合的混合研究方法TMT团队动力过程维度：团队凝聚力团队冲突TMT社会整合TMT行为整合内部组织情境CEO、董事长权力股东结构、董事会构成与效率企业属性以及发展阶段
16、如创业企业组织文化以及家族、政商关系等外部环境因素行业环境：动态性、复杂性等；法制以及市场完善情况；全球一体化协作与竞争；国际经济、技术环境的冲击等。战略选择多元化战略IPO及融资研发战略并购重组创业战略战略更新企业社会责任高管更替及继任战略等资料来源：作者根据相关文献整理。注：o、表示已经存在大量理论及实证研究的领域，n、表示研究较少或存在较大研究潜力的领域。图 2 高管团队动力研究分类框图及研究机会示意56外国经济与管理（第39卷第10期）万方数据繁互动的团队结构假设提出质疑，认为团队结构存在很大差异，成员间的相互依赖性并不相同，基于角色依赖的团队结构研究开始出现，部分缓解了团队异质性研究
17、的困境（Barrick等，2007；Hambrick等，2015）。第二类研究聚焦于团队过程的某一维度，通过直接测量过程变量来缓解第一类研究产生的“黑箱”或者“因果间隔”问题（Priem等，1999；汪金爱和宗芳宇，2011）。但这类研究目前关注的过程维度较为有限，Finkelstein等（2008）重点讨论了两个维度，即社会整合和共识。社会整合概念（OReilly等，1989）来自于Shaw（1981）的团队凝聚力，通常代表成员间相互吸引的情感成分，是预测群体行为和绩效的重要指标之一（Ensley等，2002；Michalisin等，2004）。Hambrick（1994）在社会整合的基础上
18、又提出了更为宽广的行为整合（behavioralintegration），成为高管团队研究的新热点（Carmeli等，2011；Ou等，2014）。这类研究的缺点是仅仅聚焦于团队过程的有限维度，并未考虑各种因素的综合影响，距离“真实”的战略决策过程仍有距离。由此产生第三种类别，即直接研究高管团队的战略决策过程和决策风格，探讨他们的形成因素并检验对企业绩效等组织结果的影响。这类研究往往需要较为创新的研究方法，如利用Q方法开展高管团队决策研究以及采用案例等质性或混合研究方法（Peterson等，2003；Wong等，2011）。这类研究弥补了以上两类研究的不足，但由于研究难度的增加以及度量的困难，
19、大多局限于小样本以及质性研究的描述性分析之中。与其他研究相比，这类研究仍然处于前期的探索性研究阶段，但其研究过程真正触及了狭义高管团队动力，成为未来团队动力研究的新方向（Wong等，2011）。三、 高管团队构成与结构研究（一）高管团队异质性高管团队异质性备受关注但却是最为模糊的团队特征，团队异质性与组织结果之间不一致甚至相互矛盾的实证结果经常出现（Finkelstein等，2008；Hambrick等，2015；Nielsen，2010）。绝大多数研究认为人口学背景作为高管成员经验广泛性的度量，其异质性程度也代表着认知多样性（Hambrick和Mason，1984；Priem等，1999），
20、但时至今日，并没有研究直接检验这种关系（Finkelstein等，2008）；即便如此，背景多样性也只有在团队需要认知多样性时，才会由于更多的任务相关信息而促进企业绩效（Kearney等，2009）。团队异质性研究的热潮，主要来自于人口学背景变量的易获性、客观性以及可靠性，但其潜在意义却受到了质疑（汪金爱和宗芳宇，2011）。除此之外，这类研究还忽略了高管团队的其他重要的特征，如权力分布、时间、规模、文化以及团队结构等情境因素（Hambrick等，2015；Nielsen，2010）。如果权力分布极不均匀，如存在强势CEO或董事长，背景异质性高可能并不代表团队的认知多样性。高管团队异质性也成为
21、了国内研究的主流，重点考察团队浅层人口学背景异质性与特定的战略选择（如国际化、创业精神、创新等）以及对公司绩效的影响研究，极大地拓展了团队异质性的种类以及在不同文化与制度背景中团队多样性的组织意义。如对公司绩效的影响中，学者们对团队规模、教育水平及任期等一般性特征（贺远琼等，2009；孙海法等，2006）、女性加入高管团队（曾萍和邬绮虹，2012；任颋和王峥，2010）、多种团队异质性的同时作用（胡望斌等，2014；姚冰湜等，2015）等进行了实证检验。除公司绩效外一些重要的战略变量也用来检验高管团队的影响，如多元化（鲁倩和贾良定，2009）、创新（肖挺等，2013）、企业并购（杨林和杨倩，2
22、012）、企业社会责任（孟晓华等，2012）、创业精神（蒋春燕，2011；杨林，2013）、国际化（薛有志和李国栋，2009）、高管离职（张龙和刘洪，2009）、会计策略（何威风和刘启亮，2010；刘永丽，2014）等。高管团队动力研究述评57万方数据与国外研究类似，实证结果证实了高阶梯队理论的预测，即高管团队特征也会反映在公司战略决策中，成为影响战略选择和公司绩效的重要因素（Finkelstein等，2008；贺远琼等，2009；汪金爱和宗芳宇，2011）。但国内关于高管团队异质性的研究大多是在国外研究的基础上进行了谨慎的拓展，有关中国情境独特的背景特征如政商关系、家族关系、地区差异、国有企
23、业等异质性表现则很少涉及，削弱了团队多样性在中国情境中的理论和现实意义。随着时代的发展，新的背景特征正在出现或者原有的背景数据获取变得更为容易，团队异质性研究还将继续增加，这也为更多深层次的异质性构建奠定了基础。实证研究发现，人口学背景异质性既有积极的一面，也存在负面影响甚至没有显著影响（Hambrick等，2015；Nielsen，2010；贺远琼等，2009）。两种对立的理论解释了这种不一致，即信息决策观和相似性吸引力观（Homberg和Bui，2013）。基于认知多样性理论的信息决策观认为，团队内信息交换和处理方式决定着决策质量，团队异质性引入了更多的决策信息以及更广阔的视角因而增强了决
24、策质量，因此产生积极的组织结果。人口学异质性作为认知多样性的替代，可以促进创新性（Talke等，2011；肖挺等，2013）、提高解决问题的能力以及信息源及观点的多元化（Carpenter，2002；贺远琼等，2009）、变革开放性以及挑战和被挑战意愿的增加，这些正向效应导致了积极的战略选择和优异的组织绩效（Horwitz和Horwitz，2007；Nielsen，2010）。基于社会身份理论中的相似性吸引力观则认为，团队内人们更喜欢与自己相似的人相处，因此背景异质性削弱了团队功能，如降低了高管团队内的凝聚力，导致冲突增加、协调成本上升、沟通频率降低、削弱了注意力聚焦、降低了群体认同和凝聚力，
25、因而与团队和组织绩效负相关（Homberg和Bui，2013；Horwitz和Horwitz，2007）。除了对立的理论差异之外，多种因素可能导致高管团队异质性研究的不一致。首先，团队多样性存在多种类型，要理解团队异质性的不同效应，需要对其进行具体分类，Horwitz和Horwitz（2007）根据团队任务的相关性等划分了生物人口学背景异质性与任务相关背景异质性，前者如年龄、性别、种族，后者则包括职业背景、教育程度、任期等。其次，研究方法与团队异质性、结果变量等的度量问题。研究方法上多层分析、质性研究以及混合研究方法可以获得更为深入的分析。高管团队异质性存在着多种度量方法，如职业背景多样性可用
26、不同的方法度量其主导职业或者人际职业异质性，它们对组织结果的影响并不相同（Bunderson和Sutcliffe，2002）。第三，情境因素的影响也不容忽视，许多研究指出不同的作用情境影响高管团队异质性效应（Horwitz和Horwitz，2007；Nielsen，2010）。高管团队的生命周期、规模、企业发展现状、公司内的权力结构等都会影响不同维度异质性与组织结果的关系。如在团队发展的早期异质性负向影响团队过程，随着时间的推移，这种影响逐渐变弱，甚至变得积极（Chatman和Flynn，2001）。高管团队中如果董事长或者CEO的权力过于集中，即使是与任务紧密相关的背景异质性也可能被更深层次
27、的其他因素所影响，因而也退化为“表层”异质性（Horwitz和Horwitz，2007）。可见，在没有进行群体过程直接探究的情况下，如果对团队异质性的分类、研究方法与度量以及情境因素不加以关注，有关高管团队背景异质性研究的这种含混不清仍将持续，高管团队异质性影响组织绩效的特定机制难以得到揭示（Nielsen，2010；Priem等，1999）。未来有关高管团队异质性的研究除了扩大异质性的来源如人格等心理学异质性、风险偏好异质性（白云涛等，2007）、文化异质性（Nielsen和Nielsen，2013）及其影响之外，还将继续在以上三个方面进一步拓展，同时考察多种异质性的相互关系及其对组织结果的
28、影响也是重要的发展方向（Horwitz和Horwitz，2007；Nielsen，2010）。此外，团队异质性在理论层面也具有更为复杂的机制，除了信息决策观和相似性吸引力观之外，亟待引入其他理论视角进行诠释（Homberg和Bui，2013）。58外国经济与管理（第39卷第10期）万方数据（二）高管团队结构高管团队的结构由成员角色以及相互关系所定义，成员角色的相互依赖性是团队结构的核心（Finkelstein等，2008；Hambrick等，2015）。团队规模也是重要的结构特征，团队规模与效能之间的研究由来已久，普通工作团队中规模与团队效能呈曲线或者倒U形关系，团队成员太多或者太少都不利于组
29、织绩效；但这种关系并非在所有团队中都成立，团队规模的正、负效应甚至没有影响在实证中都有发现（Cohen和Bailey，1997）。高管团队研究中通常将团队规模作为控制变量，如Sanders和Carpenter（1998）认为，团队规模代表着处理复杂信息的整合能力，因而与全球化战略扩展正相关。个别研究探讨了团队规模影响结果变量的中介机制，如Simsek等（2005）发现，行为整合中介了团队规模对绩效的影响，行为整合与规模负相关而与公司绩效正相关。团队结构研究的主流集中于成员角色的相互依赖性方面，Barrick等（2007）首先在高管团队结构研究中引入了相互依赖性概念，为高管团队结构研究打开了新的
30、思路。Hambrick等（2015）对此进行了理论拓展，并将高管团队相互依赖性定义为高管群体中成员相互影响的程度，这种影响来自于其中的角色和管理机制。并认为高管团队相互依赖性是个多维概念，将其划分为水平、垂直、报酬三种相互依赖性，实证发现三种相互依赖性都显著调节了团队异质性与成员离任和绩效之间的关系（Hambrick等，2015）。Hambrick等（2015）由此推断，忽视团队结构的情境作用是导致异质性研究结论不一致的重要因素。高管团队结构的相互依赖性也为成对关系（dyadties）等结构特征研究奠定了基础，高管团队的战略领导力正是通过不同行动者之间的关系，尤其是与CEO或董事长之间的关系实
31、现的，这一领域的最新进展也体现在对CEO-TMT对接（CEO-TMTinterface）研究方面（Bromiley和Rau，2016）。由于团队角色依赖性在创业企业以及家族企业中的重要性，高管团队结构成为了理解创业精神来源以及团队家族性的重要工具。针对家族企业中特殊的家族性特征，Ensley和Pearson（2005）将家族企业高管团队划分为家长式（parental）、家庭式（familial）、非家族式（nonfamily），研究发现家族和非家族企业在信息处理、观念（认知）冲突和关系（情感）冲突、群体状态（凝聚力、共享战略共识、群体潜能、冲突）方面均显示了区分效度。两两分析表明，家长式团队与
32、非家族式团队间基本支持了以上结论，但家长式团队却缺少较好的观念冲突。家庭式团队与非家族式团队相比，具有更少的群体潜能、凝聚力、共享的战略共识、更高的关系冲突。说明家长式团队中家族特有的社会整合关系，同时降低了关系冲突和观念冲突，但家庭式团队则削弱了观念冲突而提高了关系冲突。基于中国情境的垂直组对研究在团队结构研究上具有一定的创新性，也是对CEO-TMT对接研究的一种拓展（刘永丽，2014；杨林，2014；张龙和刘洪，2009），如张龙和刘洪（2009）利用高管团队垂直组对关系详细考察了它们对高管离职的影响，考虑到中国情境中董事长的重要性（实际的公司“一把手”），在CEO之外考察了董事长TMT垂
33、直组对的作用。鉴于中国情境中董事长直接参与公司管理并成为实际的“一把手”，董事长TMT较之CEO-TMT对接研究更为重要。部分国内研究也在相互依赖性范畴内考察了高管团队内薪酬差距（林浚清等，2003；杨志强和王华，2014）以及高管任期交错（姜付秀等，2013）等较为独特的团队结构特征。学者们注意到中国高管团队结构的独特性，但与异质性研究类似，有关家族关系、政商关联、国有与民营企业等中国情境的团队结构还需要进一步挖掘，如中国家族的差序格局特征也会在各类高管团队中反映（姜定宇和鄭伯壎，2014；王建斌，2016；王明琳等，2014）。高管团队结构研究尽管历史悠久，但也存在将团队结构与团队构成尤其
34、是异质性相混淆的问题，并未聚焦到成员角色的相互依赖性这一核心特征方面。成员之间的相互关系研究应该成为未来这一领域探讨的重点，通过成对关系研究在难以介入团队过程的情况下可对高管团高管团队动力研究述评59万方数据队的运作机制进行更深入的揭示，这一点对于家族企业、新创企业以及成熟企业中的并购重组、国际化战略、高管解职与继任甚至盈余管理（姜付秀等，2013；薛有志和李国栋，2009）等特殊情境的高管团队研究更有意义。高管团队结构研究也应该关注董事长或CEO与TMT的对接甚至TMT与董事会或中层管理者之间的关系，这些关系也会影响高管团队的构成、结构甚至团队过程（Bromiley和Rau，2016；Rae
35、s等，2011）。四、 高管团队过程研究绝大部分现有的高管团队“过程研究”侧重于对影响团队效能和过程质量的个别维度或元构念进行考察，包括团队凝聚力以及由此衍生而来的社会整合和行为整合概念，工作团队中的传统研究重点团队冲突也不例外。（一）高管团队凝聚力凝聚力指“群体内成员之间的相互吸引力”（Shaw，1981），后续学者将其拓展为成员对团队整体任务或者成员彼此之间的承诺，并认为凝聚力具有人际吸引、任务承诺和群体荣耀三个维度（Mathieu等，2008；Mullen和Copper，1994）。团队凝聚力与绩效关系一直是团队有效性的研究重点，大量研究表明凝聚力对团队绩效有着显著影响，而且这种关系在团
36、队绩效以行为度量而不是结果度量、效率度量而不是效能度量时更为显著（Beal等，2003；Mullen和Copper，1994）。这种相关性在团队凝聚力的三个维度都显著存在，并且随着团队工作流（teamworkflow）的增加而增强，即越是需要团队协作时团队凝聚力的作用越明显（Beal等，2003；Mathieu等，2008）。尽管绝大部分群体凝聚力研究局限于组织中较低层级的功能及任务水平团队（Michalisin等，2004），但企业高管团队层面的凝聚力研究也取得了一定进展。Smith等（1994）认为凝聚型高管团队像宗族般有效运作，无需在团队维持上花费额外的精力和资源，因而降低了过程损失、增
37、加了群体超常绩效所必需的协同效应。凝聚型高管团队在不确定和复杂环境下，反应速度更快也更灵活，具有更高超的处理问题的技巧（Smith等，1994）。因此，凝聚型团队具有较低的离职率（OReilly等，1989），因而团队任期较长从而成为新创企业高绩效运作的重要前提（Eisenhardt和Schoonhoven，1990）。同时，高管团队凝聚力与情感冲突正相关而与认知冲突负相关，认知冲突有利于绩效，而情感冲突则不利于团队的有效运作（Ensley等，2003）。Michalisin等（2004）进一步将高管团队凝聚力视作战略性资产，并采用战略资源观和仿真实验方法证明其与高绩效相关；资源观视角及仿真实
38、验方法研究也具有一定的开创性。高管团队层面的凝聚力与团队绩效的关系研究大多验证了中低层团队中获得的结论，然而高管团队凝聚力研究的独特性还在继续挖掘之中，如不同维度凝聚力对于不同战略决策和企业绩效的影响、凝聚力对于其他变量的中介作用，以及高管团队中影响凝聚力的机制研究等都将成为未来的主要方向。另外，凝聚力在一些特殊情境中的高管团队，如创业企业与家族企业团队中的作用具有独特的研究价值，王重鸣和刘学方（2007）对于中国家族企业高管团队凝聚力研究发现，企业家评价较之中高层管理者评价更容易区分社会凝聚力和任务凝聚力，但与普通工作团队相反，社会凝聚力与主观和客观绩效均显著相关，而任务凝聚力仅对主观绩效有
39、着显著影响。陈璐等（2012）针对中国家长式领导的研究发现，团队凝聚力与威权领导负相关，并中介威权领导的作用，使其与团队有效性负相关，这说明威权领导不利于激发高凝聚型高管团队的有效性，仁慈领导和德行领导风格更加适合于高凝聚型的中国家族企业管理。（二）高管团队社会整合与行为整合与普通工作团队不同，高层管理团队的行为很难被外界全面获知，为了增强对团队过程“黑箱”的了解，高管团队领域开始用社会整合和之后拓展的行为整合来探究过程特征。团队社60外国经济与管理（第39卷第10期）万方数据会整合来自于Shaw（1981）的凝聚力构念（Carmeli和Schaubroeck，2006；OReilly等，19
40、89），OReilly等（1989）将其定义为“群体的吸引力、对其他群体成员的满意度以及群体成员间的社会互动”，并将团队成员间的心理和情感吸引力与有效决策相联系。本质上社会整合是指个体与团队其他成员心理上相连结的程度（Hambrick，1994），社会整合既包括感知到的和谐关系也包括成员吸引所产生的情感成分即团队凝聚力（Carmeli和Schaubroeck，2006；Guillaume等，2012）。Smith等（1994）发现，高管团队人口学背景、社会整合与沟通等群体过程直接影响组织绩效，人口学背景变量也通过群体过程间接影响组织绩效。然而，社会整合仅仅考察了高管团队中的社会维度，而对团队任
41、务关注不够。其次，社会整合并不一定与良好的团队决策相联系，Janis（1972）认为，高凝聚力群体以维持和谐关系取代其任务属性，很难成功检验问题背后的假设并寻找其他替代方案，因而更容易导致较差的决策，即呈现群体迷思（groupthink）。为此，Hambrick（1994）重新构造了包含特定社会和任务过程的行为整合概念。行为整合包括一个社会维度（高管团队的协作水平）和两个任务维度（团队质量和信息交换质量，以及对联合决策的倚重程度）。Hambrick（1994）认为，同时考察这些相互增强的过程因素较之单一维度更能获得高管团队的整体性和努力程度的完整性。行为整合与社会整合中的凝聚力这一核心情感维度
42、相互联系，但在概念和操作化上存在一定差异（Simsek等，2005）。行为整合包含了全部高管团队的重要过程，既有社会和情感倾向（即社会整合），也包含了任务和行为趋势。行为整合较高的高管团队内部具有高质量的互动，有助于战略决策所需的信息获取、处理和解读能力的提升，因而产生了高质量的战略选择和组织结果（Bromiley和Rau，2016；Carmeli和Schaubroeck，2006）。这种多维度元构念在预测高管团队层面的复杂行为及绩效联系时，具有更好的预测效度，吸引了越来越多的关注（Bromiley和Rau，2016；Ou等，2014）。Simsek等（2005）在行为整合构念的基础之上，从C
43、EO（集体主义导向、CEO任期）、高管团队（多元化、任期、规模）、公司（绩效、规模、年龄）三个层面分别探讨了行为整合的形成因素，并在Mooney（2000）行为整合量表基础上开发出了九题项量表，分别测量协作行为、信息交换、联合决策维度。通过402家公司的实证检验表明，尽管CEO、高管团队、公司每个层面的决定因素一定程度上都解释了行为整合的不同，但同时考察三个层面时解释的变异最多。Simsek等人（2005）的量表由于简便易行，在后续研究中得到了广泛应用，成为行为整合的主流度量方法（Bromiley和Rau，2016；Carmeli等，2011；Ou等，2014）。Ensley等（2003）利用
44、行为整合理论构造了新创企业的高管团队过程，并以此解释对新创企业的绩效影响。Carmeli和Schaubroeck（2006）对116家以色列公司的研究表明，行为整合较高的高管团队具有较高的战略决策质量，行为整合直接或者通过感知到的战略决策质量间接与组织衰退负相关。Carmeli（2008）进一步发现，高管团队行为整合与经济绩效和人力资源绩效显著正相关。深陷组织衰退中的高管团队面临着急剧且难以预料的变革，行为整合的绩效影响更为关键。Ling等（2008）发现，变革型CEO影响高管团队行为整合、冒险倾向、责任分权以及长期薪酬，这些高管团队特征进而影响公司创业精神。而CEO授权型领导风格与高管团队行
45、为整合正相关，通过后者的中介增强了团队潜能和公司绩效（Carmeli等，2011）。Ou等（2014）进一步发现，正是CEO的谦逊行为引起了授权型领导力，并与团队行为整合正相关，由此使得中层管理者感知到了授权文化，从而引起一系列良好的组织结果如工作敬业度、情感承诺和工作绩效的提升。行为整合很好地解释了谦逊、授权型领导力与高管团队效能和组织绩效之间的关系，这种中介效应可能在更广范围的诸如CEO或董事长特征与高管团队对接关系中也会存在，需要在未来研究中继续加以挖掘（Bromiley和Rau，2016）。现有实证研究表明，较之单独的社会整合或者群体凝聚力，多维行为整合概念更加适合于高管团队动力研究述
46、评61万方数据高管团队层面的研究，对于战略决策以及组织结果等具有更好的预测能力，行为整合理论在未来的高管团队甚至其他群体过程研究过程中具有较为广阔的研究潜力。行为整合也开始取代团队异质性成为高管团队研究的热点，国内外许多硕、博士学位论文也以行为整合作为选题。可以预料这一趋势还将继续深化，成为“微观基础运动”在高管团队领域最为重要的突破之一（Felin等，2015；Powell和Rerup，2016）。然而行为整合元构念囊括了信息交换、协作行为、共同决策质量等，涵盖了大部分高管团队互动过程和团队效能整体性指标，过分依赖于行为整合的中介机制可能掩盖了更加具体和具有实践意义的团队过程，尽管研究结论的
47、普适性很高但却很难指导管理实践，形成新的高管团队“过程黑箱”。（三）高管团队冲突团队冲突也是高管团队过程研究中关注较多的领域，冲突一般分为认知和情感两个维度（陈建勋等，2016）。认知冲突是功能性的，指“任务导向且集中于如何更好实现共同目标的判断差异”（Amason，1996），因而也称为任务冲突、观念冲突等。高管团队成员通过不同观点考察战略方案时会产生认知冲突。尽管两种冲突在高管团队研究中也存在不一致或者不显著的情况，但通常认为任务导向的意见差异可以加深理解、提高整体决策质量，认知冲突因而被认为是有效战略决策必要和有益的组成。认知冲突故而与较好的组织绩效相联系，这在高管团队与非高管团队的对比
48、中更为显著（deWit等，2012）。情感冲突则是个人导向的意见不合，集中表现为人际厌恶和叛离，也被称为关系冲突、人际冲突等。正是情感维度的冲突导致了决策困难，情感冲突不仅降低了决策质量和理解，也降低了满意度和团队成员影响力，后者进而削弱了团队的未来有效性，情感冲突一般会阻碍绩效提升（deWit等，2012；陈建勋等，2016）。因此高效团队经常是鼓励认知冲突而抑制情感冲突，但是Ensley等（2002）发现，认知冲突与情感冲突正相关，说明认知冲突点燃和产生了人际间不满与不一致。进一步分析发现凝聚力的归属维度阻碍这种关系从而起到了平衡两类冲突的作用。Simons和Peterson（2000）也
49、发现了类似的调节机制，团队信任调节任务冲突与关系冲突间联系；尽管显著性较弱，但挑衅性冲突管理技巧使得任务与关系冲突的联系增强，可见团队内信任和管理技巧对于应对冲突极为重要。Li和Hambrick（2005）提出了派系群体概念，即群体成员代表着少数（通常为两个）社会实体，如重组整合团队、双边任务团队以及合资企业团队。针对中外合资企业的管理团队研究发现，派系间较大的人口学断层引起了任务与情感冲突，但只有情感冲突引发团队行为瓦解导致较差的绩效。他们关于任务冲突的假设与主流研究相悖，认为任务冲突也会导致行为解体进而降低决策有效性，这与他们所考察的特殊派系群体有关，这类群体中群内信任程度通常较低。任务与情感冲突的不同作用除了与信任、团队工作属性有关外，不同的情境因素如CEO领导风格也在其中起调节作用，如有研究发现CEO交易型或变革型领导力水平调节团队冲突与探索式学习行为之间的联系（陈建勋等，2016）。五、 狭义高管团队动力