波特五力分析模型ppt课件.ppt

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1、第第3 3章章 信息系统与企业竞争优势信息系统与企业竞争优势本章重点在于理解波特的五力竞争模型。教学重点能力要求了解: 价值链模型、价值网对企业增值过程的支持，IT支持商务智能和协同商务。理解: 进一步理解波特的五力竞争模型及其与一般战略的关系熟悉：IT支持的供应链管理和IT支持的客户管理管理问题原由信息技术已成为企业生存的基本条件，激烈的市场竞争使信息化成为企业生存、提高竞争优势的关键。全球企业都在重建自己，以转变成为完全数字化的企业，通过信息系统来使得它们的业务更有效，将竞争力与获利能力提高到新高度。 3.1 波特的竞争力模型 3.3 供应链管理 3.4 客户关系管理 3.2 价值链模型

2、3.5 商务智能 3.6 协同商务3.1 3.1 波特的竞争力模型波特的竞争力模型123 3.1.1 波特的五力分析模型3.1.2 波特五力分析模型与一般战略的关系 3.1.3 波特五力模型的缺陷关于关于IT技术（技术（1）l ITIT是信息技术的简称，是信息技术的简称，Information Technology,Information Technology,指与信指与信息相关的技术。不同的人和不同的书上对此有不同解释。息相关的技术。不同的人和不同的书上对此有不同解释。但一个基本上大家都同意的观点是，但一个基本上大家都同意的观点是，ITIT有以下三部分组有以下三部分组成：成： l -传感技术

3、传感技术这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显的例子是条码阅读器；的例子是条码阅读器； l -通信技术通信技术这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传递信息的功能；递信息的功能； l -计算机技术计算机技术这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对信息进行处理的功能。信息进行处理的功能。 l 所谓信息化是用信息技术来改造其他产业与行业，从而所谓信息化是用信息技术来改造其他产业与行业，从而提高企业的效益。在这个过程中信息技术承担了一个得提高企业的效益。在这个过程中信息技术承担了一个得力工具的角色。力工具的

4、角色。 关于关于IT技术（技术（2）l IT IT 信息技术是在信息技术是在2121世纪已成为各行业的公用世纪已成为各行业的公用技术，因为任何管理活动都离不开对信息的信技术，因为任何管理活动都离不开对信息的信赖。赖。 l 物质、能量、信息三方面构成系统，而信息是物质、能量、信息三方面构成系统，而信息是所有系统必备的要素。所有系统必备的要素。并不是电脑出现之后才并不是电脑出现之后才有信息，我们能感觉到事物的存在，或想象出有信息，我们能感觉到事物的存在，或想象出事物之间的关系，都是由于有信息作用于我们，事物之间的关系，都是由于有信息作用于我们，大千世界有不可枚举的各种原始的或隐藏信息，大千世界有不

5、可枚举的各种原始的或隐藏信息，正是因为这些信息类型存在差别，我们才得以正是因为这些信息类型存在差别，我们才得以用用感官来区分不同的物质。用用感官来区分不同的物质。 关于关于IT技术（技术（3）l 如果信息的乘载方式，与其内容一样是千差如果信息的乘载方式，与其内容一样是千差万别的，如同铁路的跨度因车不同一样，我万别的，如同铁路的跨度因车不同一样，我们就无法建立信息的高速公路来传输和处理们就无法建立信息的高速公路来传输和处理这些信息了。这也是这些信息了。这也是ITIT要解决的最基础性的要解决的最基础性的问题了。信息内容与形式就如同问题了。信息内容与形式就如同“车车”与与“货货”的关系一样，统一了车

6、的标准，也就的关系一样，统一了车的标准，也就统一了路和桥的标准，同时也解决了货物包统一了路和桥的标准，同时也解决了货物包装与运输的标准，如此就会提高物流业的效装与运输的标准，如此就会提高物流业的效率了。率了。 关于关于IT技术（技术（4）l ITIT对应用它的不同行业来说，是改革的先行，对应用它的不同行业来说，是改革的先行，它强迫我们不断地学习、投资、改革工作方它强迫我们不断地学习、投资、改革工作方式，甚至彻底改变我们对世界的看法。实际式，甚至彻底改变我们对世界的看法。实际上，真实世界的另一种形式上，真实世界的另一种形式“virtual world”“virtual world”正在形成，也许

7、这就是正在形成，也许这就是“反物质反物质”。不过这。不过这个世界的基础是统一的，其皇帝是个世界的基础是统一的，其皇帝是MicrosoftMicrosoft、IBMIBM、IntelIntel等储王。等储王。信息技术与管理信息系统的关系信息技术与管理信息系统的关系(1)l 信息技术和信息系统之间是密不可外的。信息技术和信息系统之间是密不可外的。 信息技术是信息系统的基础，是构成信息系统信息技术是信息系统的基础，是构成信息系统的要素，信息系统正是将各种信息技术有机地的要素，信息系统正是将各种信息技术有机地组合在一起，才能实现其系统的功能和目的。组合在一起，才能实现其系统的功能和目的。同时，如果没有

8、信息系统的支持，信息技术也同时，如果没有信息系统的支持，信息技术也不可能有效地发挥其功能。比如扫描仪，用于不可能有效地发挥其功能。比如扫描仪，用于读取图像信息，但如果没有汁算机信息系统对读取图像信息，但如果没有汁算机信息系统对它读取的信息进行存储、转换、识别、传递并它读取的信息进行存储、转换、识别、传递并输出给用户，那它读取的信息就不能发挥应有输出给用户，那它读取的信息就不能发挥应有的作用。的作用。信息技术与管理信息系统的关系信息技术与管理信息系统的关系(2)l 另外，从系统层次理论的观点来说，任何信另外，从系统层次理论的观点来说，任何信息技术本身就是一个系统，比如地理信息系息技术本身就是一个

9、系统，比如地理信息系统、全球定位系统等也都是一个个系统。统、全球定位系统等也都是一个个系统。l 从严格意义上来说，信息系统也是一种信息从严格意义上来说，信息系统也是一种信息技术，只是信息技术的外延比信息系统要广技术，只是信息技术的外延比信息系统要广泛，信息系统则是在现有信息技术之发展出泛，信息系统则是在现有信息技术之发展出的更高一级的信息技术。的更高一级的信息技术。信息技术与管理信息系统的关系信息技术与管理信息系统的关系(3)l 两者之间也有区别：两者之间也有区别： 首先，两者的侧重点不同，信息技术侧重于硬件首先，两者的侧重点不同，信息技术侧重于硬件设备设备( (其中也可能包含软件其中也可能包

10、含软件) )，而信息系统则偏向，而信息系统则偏向于软件方面。信息系统着重于各种信息技术的组于软件方面。信息系统着重于各种信息技术的组织管理，使其组成一个备机的整体，以达到系统织管理，使其组成一个备机的整体，以达到系统的目的。的目的。 其次，从功能上来说，信息技术例重于信息的采其次，从功能上来说，信息技术例重于信息的采集、识别和传递。而息系统则侧重于信息的管理、集、识别和传递。而息系统则侧重于信息的管理、处理和提供。处理和提供。 第三从结构上看，信息技术更靠近信息源。而第三从结构上看，信息技术更靠近信息源。而信息系统更靠近信息使用者。信息系统更靠近信息使用者。11讨论：管理信息系统与竞争优势讨论

11、：管理信息系统与竞争优势 2003年5月，哈佛商业评论尼古拉斯G卡尔IT不再重要（IT Doesnt Matter ）：没有公司能用IT超越其他竞争者的战略优势，因此，公司应该减少IT花费。尼古拉斯尼古拉斯卡尔与哈佛商业评论卡尔与哈佛商业评论o 尼古拉斯尼古拉斯卡尔，生于卡尔，生于19591959年年o 毕业于哈佛大学，是美国知名作家兼思想家，毕业于哈佛大学，是美国知名作家兼思想家，专门研究战略、创新和技术。专门研究战略、创新和技术。o 他于他于1997199720032003年任年任哈佛商业评论哈佛商业评论执行执行主编。他现在居住在美国马萨诸塞州波士顿主编。他现在居住在美国马萨诸塞州波士顿市

12、。市。l 在这部跨越历史、经济和技术领域的著作中，作者从廉价的电力运营方式对社会变革的深刻影响延伸到互联网对我们生活的这个世界的重构性影响。带着批判性的观点，在他文章的最后给用户提出三个建议： 一是要缩减成本，减少对IT投资。企业想应用网络或应用程序，不再需要自建资料中心、自组IT团队维护和管理系统，因为互联网就像自来水或电力一样，可由专门公司提供服务，你可以付费使用。 二是IT投资方面要跟随，忌出头做领跑者。 三是更多关注风险而不是机会。IT不再重要（IT Doesnt Matter ）IT不再重要不再重要（IT Doesnt Matter ）l 哈佛商业评论的读者大多都是老总，要是哈佛商业

13、评论的读者大多都是老总，要是CEOCEO们接受了这一观念后果会如何？给用们接受了这一观念后果会如何？给用户提出这样的建议，无益于给户提出这样的建议，无益于给ITIT界当头一界当头一棒，所以势必会招来棒，所以势必会招来ITIT界很多人的反驳。界很多人的反驳。当然，客观的说他的这些话作为一副清醒当然，客观的说他的这些话作为一副清醒剂也没有什么坏处。剂也没有什么坏处。l 现在，现在，CEOCEO经常谈及信息技术的战略价值，经常谈及信息技术的战略价值，谈及如何利用信息技术获得竞争优势，谈谈及如何利用信息技术获得竞争优势，谈及将公司的商业模型及将公司的商业模型数字数字化化(digitization)(d

14、igitization)。15IT Doesnt Matter 比尔 盖茨：人们真的低估了我们能做的，其实我们并非简单的改善。Intel CEO贝瑞特则称卡尔的文章完全弄错了焦点，他以著名的摩尔定律来响应：那些说摩尔定律迟早会垮台的人，都是一些不求上进的人。16IT Doesnt Matter 通用电气主席兼CEO杰佛瑞-伊梅尔特声称，IT无用论的文章非常愚蠢，他认为，在市场生长缓慢且风险不断提高的现实情况下，科技创新对企业来说是势在必行的选择。埃森哲咨询公司在题为为什么IT仍举足轻重的研究中指出，IT至少在三个方面能够帮助企业获得商业价值：提高竞争优势、开创基于IT的产品和服务创新、创造间接

15、价值。17管理信息系统与组织竞争优势管理信息系统与组织竞争优势v 竞争优势的具体表现：竞争优势的具体表现： 组织的产品和服务给予客户和竞争对手所无组织的产品和服务给予客户和竞争对手所无法提供的最大增加值，或表现为一种能使组法提供的最大增加值，或表现为一种能使组织收益的内部系统，而这是竞争对手所不具织收益的内部系统，而这是竞争对手所不具备的。备的。v迈克尔波特（Michael E.Porter，1947）哈佛商学院的大学教授，是哈佛大学的最高荣誉，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的竞争战略之父，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。18信息系统战略的分析基础信息系统战略

16、的分析基础 迈克尔迈克尔. .波特教授研究竞争优势，波特教授研究竞争优势，提出的提出的3 3个框架包括：个框架包括：杰出的管理理论学家迈克儿波特五种竞争力模型价值链模型三种基本战略-19-3.1.1 3.1.1 波特的五力分析模型波特的五力分析模型l 迈克尔波特于迈克尔波特于20 20 世纪世纪8080年代初提出的五力分年代初提出的五力分析模型（析模型（Five Forces ModelFive Forces Model），用于企业竞），用于企业竞争战略的分析。争战略的分析。-20- 供方主要通过其供方主要通过其提高投入要素价格提高投入要素价格与与降低单位价值质量降低单位价值质量的能力，来影响

17、行业的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。量就大大增强。1.供应商的议价能力-21- 一般满足如下条件的供应商会具有较强大的一般满

18、足如下条件的供应商会具有较强大的讨价还价能力：讨价还价能力：l 供方行业是具有比较稳固市场地位而不受市供方行业是具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，每一单个买主都不可能成为供方的主很多，每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。重要客户。l 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。到可与供方企业产品相竞争的替代品。l 供方能方便地实行前向联合或一体化，而买供方能方便地实行前向联

19、合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（店大欺客）主难以进行后向联合或一体化。（店大欺客）1.供应商的议价能力-22- 购买者主要通过其购买者主要通过其压价与要求提供较高的产压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力品或服务质量的能力，来影响行业中现有企，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般满足如下条件的购买者业的盈利能力。一般满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：可能具有较强的讨价还价力量：l 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。较大，占了卖方销售量的很大比例。l 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所卖方

20、行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。组成。l 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。行。l 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（客大欺主）能前向一体化。（客大欺主）2.购买者的议价能力-23-l 新进入者在给行业带来新生产能力、新新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发

21、生原材料与市场份额的竞会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。存。l 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是面的因素，这就是进入新领域的障碍大小进入新领域的障碍大小与与预期现有企业对于进入者的反应情况预期现有企业对于进入者的反应情况。3.行业进入者的威胁-24- （1 1）进入新领域的障碍主要包括规模经济、）进入新领域的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠产品差异、资本需要、转换成本、

22、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势的成本劣势( (如商业秘密、产供销关系、学如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等习与经验曲线效应等) )、自然资源（如冶金、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。的。3.行业进入者的威胁-25- （2 2）预期现有企业对进入者的反应情况

23、，主）预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。规模、行业增长速度等。 总之，新企业进入一个行业的可能性大小，总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在潜在利益利益、所需、所需花费的代价花费的代价与所要与所要承担的风险承担的风险这这三者的相对大小情况。（潜在的同行，跟风三者的相对大小情况。（潜在的同行，跟风者）者）3.行业进入者的威胁-26-l 两个处于同行业或不

24、同行业中的企业，两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。有以下三种情业中现有企业的竞争战略。有以下三种情况：况： 4.替代品的威胁-27- 第一，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由第一，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； 第二，由于替代品生产者的侵入，使得现第二，由

25、于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；则其销量与利润增长的目标就有可能受挫； 第三，源自替代品生产者的竞争强度，受第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。产品买主转换成本高低的影响。 总之，替代品价格越低、质量越好、用户总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。（ 奇货可居）奇货可居）4.替代品的威胁-28-l 大部分行

26、业中的企业，相互之间的利益都大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有

27、关。务等方面，其竞争强度与许多因素有关。5.同行业竞争者的竞争-29-v 充分认识五种竞争力模型：充分认识五种竞争力模型： 企业可以采取尽可能地将自身的经营与企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。实力。3.1.1 波特的五力分析模型-30-3.1.2 波特五力模型与一般战略的关系l 波特竞争力

28、模型的意义：波特竞争力模型的意义： 五种竞争力量的抗争中蕴含着三种成功五种竞争力量的抗争中蕴含着三种成功的战略思想：的战略思想： 总成本领先战略总成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略-31-3.1.2 波特五力模型与一般战略的关系-32-3.1.3 波特五力分析模型的缺陷 波特的五力模型的理论是建立在以下的三波特的五力模型的理论是建立在以下的三个假设之上的：个假设之上的：l 模型中，制定战略的前提是应该了解整个行模型中，制定战略的前提是应该了解整个行业的信息，这个在现实中是难于做到的。业的信息，这个在现实中是难于做到的。（目前依靠企业的信息化可以实现）（目前依靠企业的信息化可以

29、实现）l 模型中，同行业之间只有竞争关系，而没有模型中，同行业之间只有竞争关系，而没有合作关系。合作关系。（目前有多种双重合作共赢的关（目前有多种双重合作共赢的关系）系）l 模型中，行业的规模是固定的，只有通过夺模型中，行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更多的资源和市场。取对手的份额来占有更多的资源和市场。（目前行业规模可以通过合作，科技创新等（目前行业规模可以通过合作，科技创新等做大）做大） 33 三种基本战略 成本领先战略成本领先战略 产品差别化战略产品差别化战略 市场集中化战略市场集中化战略 四个基本策略四个基本策略 产品差异化产品差异化 集中性差异化集中性差异化 与顾客和

30、供应商建立紧密联系与顾客和供应商建立紧密联系 成为低成本制造商成为低成本制造商34 产品差别化策略产品差别化策略 市场定位差别化策略市场定位差别化策略 与客户和供应商建立密切联系与客户和供应商建立密切联系 成为低成本的生产者成为低成本的生产者组织可实施这些战略之一或同时采用几种战略以获得竞争优势。组织可通过信息系统战略实现四个基本竞争策略从而对付这些外部竞争威胁：1 1、MISMIS如何支持以上竞争策略？如何支持以上竞争策略？(1)(1)产品差别化产品差别化 难以复制的产品难以复制的产品/ /服务服务 用用MISMIS提供面向高度专业化市场的产品提供面向高度专业化市场的产品/ /服服务务 提高

31、竞争者的入市成本提高竞争者的入市成本35这些MIS可防止出现以牙还牙的竞争，而使具有差别性产品和服务的组织不必靠成本竞争。通过创造独特的新产品和服务，组织能培养客户对品牌的忠诚性。新产品和服务应容易区别于竞争对手的产品和服务，且不易被当前的竞争者和潜在的竞争者复制。实现产品差异化的主要信息技术实现产品差异化的主要信息技术3637 例例1：花旗银行花旗银行1977年 “自动柜员机和信用卡系统”作为该领域内的先驱，花旗银行曾经一度成为美国最大的银行。其竞争对手以“纽约先进交换系统（NYCE）”奋起还击。38 例1：花旗银行花旗银行 1975年，花旗银行董事长李世同为了提升公司的业绩，斥资1亿美元，

32、在纽约市构建了一个由400多个自动柜员机组成的庞大网络。 当时，没人知道顾客是否愿意放弃传统的交易方式，而改用“冷冰冰的机器”，但李世同始终认为：“新技术能为银行业的发展带来巨大的机遇。”1978年年初，纽约市遭到了暴风雪袭击，所有的银行都关门了，市民们纷纷涌向花旗银行的自动柜员机，自动柜员机的使用率迅速攀升。一句妙语也在当时流传开来：“花旗从来不睡眠。” 1981年，花旗银行在纽约所占的存款份额翻了一番，竞争对手这才意识到问题的严重性。他们不再嘲笑花旗银行的自动柜员机是“没有灵魂的机器”，而是纷纷效仿花旗银行的做法，在各处设置自动柜员机。 时至今日，自动柜员机已经无处不在。39CMA允许客户

33、资金在股票市场基金和债券市场基金及货币市场基金之间自由流动且客户从这些基金中取支票无需手续费。CMA将美林集团带进银行业且扩展了它的大众市场吸引力。1983年其控制有关金融市场70%份额。1978年 “现金管理账户(CMA)”例2：美林集团美林集团是世界最著名的证券零售商和投资银行之一，总部位于美国纽约，业务涵盖投资银行的所有方面，包括债券和股票的承销、二级市场经纪和自营业务、资产管理、融资咨询和财务顾问，以及宏观经济、行业、公司的调研。40 例例3： 利维公司利维公司 个人裤型服务系统（Personal Pair)允许顾客按自己的规格设计牛仔裤。顾客将自己的身体尺寸输入该系统中，系统再将顾客

34、的规格传输到利维工厂。该系统能够在生产标准产品的生产线上生产特殊定制的牛仔裤。利维斯特劳斯公司(Levi Strauss & Co.)的利维牛仔裤(Levis)，已经有160年的历史，是由德国移民利维-斯特劳斯(Levi Strauss)创立的。利维斯特劳斯公司的牛仔裤在1996年达到销售高峰，全年销售总值达71亿美元。2 2、MISMIS如何支持以上竞争策略？如何支持以上竞争策略？（2 2）市场定位差别化市场定位差别化 加工数据加工数据MISMIS通过通过 提高销售与日常经营技提高销售与日常经营技术术提供数据提供数据 为组织带来竞争优势为组织带来竞争优势41MIS将组织已有的信息作为资源，组

35、织可在信息中“淘金”，以增强赢利能力和市场渗入。例例1 1：上海外白渡桥的维修上海外白渡桥的维修v 外白渡桥所以能在百年到来时及时进行外白渡桥所以能在百年到来时及时进行检修，检修，20072007年底，上海市政工程管理局收年底，上海市政工程管理局收到一封寄自英国一家设计公司的来信。信到一封寄自英国一家设计公司的来信。信中说，外白渡桥的中说，外白渡桥的“桥梁设计合用年限为桥梁设计合用年限为100100年，现在已到期，请对该桥注意维修年，现在已到期，请对该桥注意维修”，并并“建议检修水下的木桩基础混凝土桥台建议检修水下的木桩基础混凝土桥台和混凝土空心薄板桥墩和混凝土空心薄板桥墩”。 请问这是为什么

36、？请问这是为什么？42v 20052005年年6 6月月8 8日中央电视台新闻联播报道北日中央电视台新闻联播报道北京协和医院保留了从京协和医院保留了从19211921年开院以来的病年开院以来的病历，是世界上保留最长也是最多的。医院历，是世界上保留最长也是最多的。医院最近召回了最近召回了19211921年年19541954年在医院出生年在医院出生的的“老婴儿老婴儿”，进行体检。，进行体检。v 请问这是为什么？请问这是为什么？例2：一则新闻报道v SEARSSEARS公司公司( (美零售业主要公司之一）一直美零售业主要公司之一）一直在开采、发掘它的计算机化的在开采、发掘它的计算机化的4 4千万零售

37、顾千万零售顾客（美最大的零售顾客群）的资料。客（美最大的零售顾客群）的资料。44 SEARS利用顾客信息数据库追踪用信用卡的顾客购物记录，该信息用于填写附在信用卡收费帐单上的邮寄标签。另外，来源于最初信用卡申请、购物历史信息 SEARS的市场部用来定位具体细分的消费群体。例3：美国西尔斯公司（Sears Roebuck）45 据估计： 争取一个新顾客的成本保持一个顾客的成本5，面对竞争者的侵害，公司通过仔细分析顾客购买过程和行为，识别出对利润贡献大的顾客们，能赢得更多的消费，还能开发一套灵活定价、灵活提供商品和服务的系统，以捍卫公司的顾客群。同样，公司还可利用这些信息识别无利可图的顾客群。3

38、3、MISMIS如何支持以上竞争策略？如何支持以上竞争策略？（3 3）使客户和供应商紧密相连，使企业间形成使客户和供应商紧密相连，使企业间形成战略联盟战略联盟 顾客顾客通过通过“套牢套牢” MISMIS能对抗外部能对抗外部竞争竞争 供应商供应商46这些MIS能使变换商业关系的成本叫客户和供应商不能承受。 连通客户与公司电脑连通客户与公司电脑 产生发运标签并在客户端打印产生发运标签并在客户端打印 FEDEXFEDEX做车辆调度计划做车辆调度计划 追踪和确认包裹的运送追踪和确认包裹的运送47例1：美国联邦快递公司 FEDEX系统 v为2万名最佳客户免费提供和公司总部相连接的个人电脑，发件人利用FE

39、DEX系统查询其每日发出包裹的状态。v为小客户免费提供FEDEXSHIP软件，使其在自己的电脑上使用该软件查询包裹状态。48 使用FEDEX系统所带来的方便打消了客户投敌叛逃动机。20世纪80年代中期，联邦快递公司占领航空快递市场50%的份额。 又如银行及组织发卡的行为 客户可通过终端订货客户可通过终端订货系统生成运单、收款单、发票、库存信息系统生成运单、收款单、发票、库存信息为客户预计到货时期为客户预计到货时期 将订购的物品直接送到部门将订购的物品直接送到部门49例2：国际巴克斯特医疗保健公司 “零库存”和订货系统 是一个典型的套住客户的MIS，它带来的方便和低成本使医院不愿另择供应商。 降

40、低库存成本降低库存成本 VMI VMI系统减少存放场所系统减少存放场所 减少项目建设时间减少项目建设时间50 例3：雀巢和家乐福公司的VMI系统 如何增加产品的供应效率，降低库存和物流成本是零售商与供应商共同关注的问题，本案例雀巢与家乐福公司经营中所遇到的这方面问题，因此他们制定了VMI系统（供应商管理库存），系统实施成功，也给人们带来了启示:经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个个VMIVMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式: : 每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信

41、息到雀巢公司。 9:3010:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。 10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。 10:3011:00， 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。 11:0011:30 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。 降低存储成本、管理成本降低存储成本、管理成本系统系统削减对仓储场地和人员的需求削减对仓储场地和人员的需求 例4：NEW TEXTRON汽车内部饰品工厂“零库存”系统 要求供应商把零件直接

42、发送到公司的装配生产线上。53 以上MIS，一方面是针对供应商的，它用来增大公司的采购实力（降低成本），系统使供应商与公司紧密相连以满足业务精确需求；另一方面也给供应商带来好处，供应商能连续观察客户对产品的需求、客户工厂的生产计划和客户对供应商的接受态度，并通过对照自己的经营计划来确保适当的库存量。这类MIS一旦建立且运行良好，其方便和效率有助于打消供应商和客户转向竞争者的想法。小结：4 4、MISMIS如何支持以上竞争策略？如何支持以上竞争策略？（4 4）降低成本降低成本 内部作业内部作业MISMIS有助于有助于 管理控制管理控制 降低内部成本降低内部成本 计划人事计划人事 让公司以低于竞争

43、者的价格（有时以更让公司以低于竞争者的价格（有时以更好的质量）提供产品和服务好的质量）提供产品和服务 54这些MIS通过降低生产成本，提高利润，并使的公司效率更高，有助于公司的生存和繁荣。 跟踪公司车队的防卫、成本、业绩跟踪公司车队的防卫、成本、业绩系统系统 对公司的租赁车队的分布进行优化对公司的租赁车队的分布进行优化 保证客户随到随租，且成本最低保证客户随到随租，且成本最低目的：提高公司全面生产率例1： Avis轿车租赁公司 Wizard系统 例例2：沃尔玛公司（美国主要的零售商）沃尔玛公司（美国主要的零售商） “连续补充连续补充”系统系统 由顾客购物驱动，被认为是业内最佳，该系统能以闪电由

44、顾客购物驱动，被认为是业内最佳，该系统能以闪电般的速度补充库存，不需花费大量资金在自己的仓库里保持般的速度补充库存，不需花费大量资金在自己的仓库里保持大库存量的商品；它还让公司调整库存商品的采购品种以满大库存量的商品；它还让公司调整库存商品的采购品种以满足顾客的需要。足顾客的需要。保持商品价低保持商品价低 系统系统 管理费销售额管理费销售额15%15% 货架上不缺货货架上不缺货 例例3：美国航空公司收益管理系统美国航空公司收益管理系统 降低成本，对抗折扣票价降低成本，对抗折扣票价 系统系统 收益管理技术自动化收益管理技术自动化对任何折扣票价按售票情况做最经济、最高效的匹配，使机票的价格对公司的

45、经济性最佳。58 以上说明：MIS对组织内部运作具有战略意义，且能改变组织同外部环境因素之间的重要均衡局面。这些内、外部的战略性变化共同地改变组织的竞争优势。通过迅速地改变竞争的基础，抵消了外部竞争压力。小结：59竞争优势竞争优势 VS VS 管理信息系统管理信息系统战略战略企业企业管理信息系统的应用管理信息系统的应用企业受益企业受益成本成本领先领先戴尔电脑戴尔电脑eB公司公司在线面向订单生产系统在线面向订单生产系统在线拍卖系统在线拍卖系统最低成本的生产商最低成本的生产商基于拍卖的价格基于拍卖的价格差异化差异化摩恩公司摩恩公司统一运输公司统一运输公司在线客户设计系统在线客户设计系统客户在线装运

46、跟踪系统客户在线装运跟踪系统市场份额的提高市场份额的提高市场份额的提高市场份额的提高创新创新联邦快递联邦快递亚马逊公司亚马逊公司在线包裹跟踪及航程管理系统在线包裹跟踪及航程管理系统在线完整服务客户系统在线完整服务客户系统市场领军者市场领军者市场领军者市场领军者成长成长沃尔玛沃尔玛玩具反斗城玩具反斗城全球卫星网络商品订货系统全球卫星网络商品订货系统销售点终端存货系统销售点终端存货系统市场领军者市场领军者市场领军者市场领军者联盟联盟沃尔玛宝洁沃尔玛宝洁思科系统公司思科系统公司供应商自动存货补充系统供应商自动存货补充系统虚拟制造联盟系统虚拟制造联盟系统库存降低销售增长库存降低销售增长敏捷的市场领军者

47、敏捷的市场领军者3.2 3.2 价值模型价值模型12 3.2.1 IT系统对增值过程的支持 3.2.2 价值网-61-3.2 价值链模型l 企业的概念不再局限于企业内部组织，已经企业的概念不再局限于企业内部组织，已经将其扩展到企业外部（包括供应商和客户）将其扩展到企业外部（包括供应商和客户）的整个供应链上。的整个供应链上。l 在企业的战略层次，面临最重要的问题就是在企业的战略层次，面临最重要的问题就是“如何在特定的市场中有效地竞争如何在特定的市场中有效地竞争”，而数，而数字化企业就是利用信息技术为企业提供新的字化企业就是利用信息技术为企业提供新的竞争能力来支持企业层次的战略。竞争能力来支持企业

48、层次的战略。-62-3.2.1 IT3.2.1 IT系统对增值过程的支持系统对增值过程的支持l 价值链模型（价值链模型（Value Chain ModelValue Chain Model）表明了）表明了信息系统最具有战略影响力之处，它包含信息系统最具有战略影响力之处，它包含了企业竞争战略的相关活动。了企业竞争战略的相关活动。-63-3.2.1 IT系统对增值过程的支持-64-3.2.2 3.2.2 价值网价值网l 价值网( value web )是由客户、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。它是由真实的顾客需求所触发，能够快速可靠地对顾客偏好作出反应的一个网状架构。l 价值网的

49、概念突破了原有价值链的范畴，它从更大的范围内根据顾客需求来组成一个由各个相互协作企业所构成的虚拟价值网。所有参与者（企业、供应商和顾客）都提供价值，并且参与者之间是基于相互协作的、数字化的网络而运作的网络。-65-3.2.2 价值网-66-3.3 3.3 供应链管理供应链管理l 供应链（供应链（Supply ChainSupply Chain，SCSC）的概念是随着全）的概念是随着全球的制造业的出现，在制造业管理中得到普球的制造业的出现，在制造业管理中得到普遍应用的一种新的管理模式；供应链是指相遍应用的一种新的管理模式；供应链是指相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务互间通过提供原材料、零部

50、件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。的厂家、供应商、零售商等组成的网络。l 供应链管理（供应链管理（Supply Chain ManagementSupply Chain Management，SCMSCM）是对供应链中的信息流、物流和资金流进行是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。高供应链中各成员的效率和效益。制造退货采购计划配送供应链战略的主要内容供应链战略突破了一般的企业战略规划仅仅关注企业自身的局限，它包括计划、采购、制造、配送、退货等五大基本内容。3.3.13.3.