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1、2022年公司经理辞职报告(精选多篇) 第一篇：公司区域经理的辞职报告 的小编为大家整理了以下这一份关于区域经理的辞职报告，仅供大家来参考。 敬重的总经理： 我是xx区域经理xxx，2022年进入公司，现在在公司工作已经7年想换个工作环境，因此已向人力资源部递交辞职报告。我工作的主要职责负责*片区的产品推广和售后服务工作，底下有一名助手和一名仓管。详细的一些交接事务和客户资料我已经让助手在整理，信任不用几天就可以整理完了。很感谢公司这几年对我的照看，我也学了许多的东西，也赚了不少钱。然而现在我考虑的可能是家庭和今后的发展，常年在外对家庭对我始终不是一件事，因此我还是做了这个艰难的确定，辞职。
2、其次篇：房地产公司项目经理辞职报告 本人xxx，房地产专职法律顾问，高级工程师（详情简历）2022年10月23日入职xx房地产有限公司。任项目经理一职，现提出辞呈。 天要下雨，娘要嫁人，生死有命，富贵在天。原本我想把我熟识了十多年的房地产领域把我的热忱全部献给公司。但是工作是残酷的，生活是现实的，工作的摧残，工作的蹂躏，让我心力交瘁，肺火肾虚，精神力和长久力也急剧下降，套用国内某性药广告上的一句话，过去十几分钟，现在几分钟，我每每只能在梦里去找寻那久已失去的男子汉威力。 “公司的企业化，宏大的职业生涯目标，前途光明都晃的我挣不开眼了”，当然了，直到现在也没有睁开过。 没化没品位的公司是可怕的。
3、领导往往重视有形的东西，而对无形的东西则较少关注，经常能够看到生产了多少，利润是多少，而忽视企业化的建设，认为它与生产经营活动没有太大的关系。这种种看法都是没有相识到企业化在企业发展中的主动作用，都会对企业化建设产生特别大的阻碍作用，更别提构筑有显明特色的企业化了。 公司的管理混乱就可以看出许多问题，这根本就不像个公司到是像公务员体制像政府机关单位上班的氛围，整个公司没有意识到，共建团队愿景和年度安排，对上下一样协调，推动工作，业绩管理等，如何做安排的方法推动下去。管理层没有战略规划实力，预料实力，团队管理，激励实力，业绩辅导实力。业绩管理体系须要有强大的管理团队，才有可能行使有效。由此可以看
4、出领导层的重要性。“远航”须要得到大力支持。领导力提升的第一步。推动统一的管理理念，统一的解决问题方法。只有这样，才有可能达到上下左右，发自内心的协调。协调是无法强求的。协调必需发自内心。对人治的依靠性会减低。一个更同等，更透亮，更公允的企业化会产生，会加深对人的信任和授权，增加信息的刚好沟通。 假如公司管理层没有一样的支持，是无法行之有效的。主要缘由是职权不明，分工不明。为权力斗争，勾心斗角，无事生非。不埋怨，不会哭，不情愿说，不等于这些人没有期望，没有理想，没有实力。会叫的人不肯定最。缄默的人不肯定不强。 今日提出辞职书，是我经过仔细思索，做出的确定。离开曾经与我同甘共苦的同事，希望领导能
5、接受我的真诚和友善。 也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝福公司兴盛发达！ 依据劳动合同法第三十七条员工在提前30日书面通知单位。经过慎重考虑之后，特此辞呈！ 第三篇：商场经理的辞职报告 一年前，经挚友推介，我到一家新开张的自选商场当上了经理。这是一家开设在住宅小区内的小型商场，主要经营厨具、餐具、洗洁用品等小一百零一货，员工连我在内只有12个人。 经理经理，果真是什么都得经我亲自处理。大的方面如营销安排的制定、月度业绩报表的填写以及季度末向总公司作述职报告等，这些属于经理职责围内的工作自然得我亲自动手；但小的方面，如货物的搬运摆放、电话购物的受理发送以及环境卫生的清洁打扫等等，这些原
6、来不该经理动手的活计我也照样干。在我的领导下，小商场从开张的第三个月便起先赢利了。 我这样的经理，没的挑了吧？但我的月薪却只有1200元，无论是我家里人或是我的挚友都觉得少了点。于是借一次总公司开会的机会，我找到我们的大老板，旁敲侧击地向他表达了我希望增加工资的要求。老板说：我对你的要求表示理解，也肯定会慎重考虑。先参与会议吧！ 我耐着性子等待他的考虑结果，然而，等了两个月仍旧是涛声照旧。有挚友激励我说：你这么能干，干嘛不把老板炒了，另谋高就？我想想也是，于是打了一份辞职报告，送到大老板的手中。 大老板接过我的辞职报告看了一遍后，对我说：水往低处流，人往高处走。我会对你的辞职赐予答复。不过我只
7、想问一下，在离开本公司之前，你情愿替我办妥一件事吗？我问什么事。他说：很简洁，聘请一位接替你工作的商场经理。聘请的全过程由你一手操办，确定人选后带来，让我见一面就可以了。我想也没想便说：没问题。 我立刻拟定聘请广告，送到报社。聘请广告刊登后的第三天，应聘者便多达四五十人。我从中选择了5位，约他们前来面试。 这5位面试者当中，有一位本科生、两位大专生，均毕业于正规高校，目前尚未找到工作。其余的两位也通过自学考试取得了大专凭，其中一位在一家私营企业干过会计，另一位则是已经下岗的国有企业的副厂长。这几个人的档次不行谓不高，但在问到他们对月薪的要求时，他们都很保守，竟当心翼翼地开出了低价。要价最高的是
8、本科生1300元，而要价最低的则是下岗的副厂长800元！问他们何以如此实际，他们都表示，如今找份工作不简单，要求就不要那么高了。 把他们送走后，我就想，自己仅为中专毕业，而且毫无资格可言，为什么在别人的诱惑下，找老板提出一些额外要求呢？我最终明白自己应当怎么办了。于是，我又到总公司找到大老板。然而，还没等我开口，大老板便问：聘请工作进展得怎么样啦？我苦笑了一下，说：面试了几个，总觉得还是不如我合适。老板说：可你已确定走了呀！我说：要是我收回我的辞职报告呢？你真是个聪慧人！老板说着站起来拍了拍我的肩膀说：不瞒你说，公司现在是负债经营，一时还难以给员工涨工资。干，等打开了局面，公司是不会亏待大家的
9、。我连连点头说：我明白，我明白。 第四篇：部门经理辞职报告 部门经理辞职报告 x总，x总，x部长， 您们！我很缺憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。 我来公司也快两年了，也很荣幸自己成为xx电子的一员。在公司工作近两年中，我学到了许多学问与技能，xx通信探讨所的发展也渐渐走上了轨道，从当时的我一个人到现在的28人；研发，产品，市场团队的框架已经基本建立，大家各司其职；产品的供应链体系也已经大体建立，为部门产品线的持续发展打下了肯定的基础。 我特别感谢公司领导赐予我在这样的良环境中工作和学习的机会。特殊是x总，x总，x总，x部长在这两年中都给了我太多的关切，帮助和支持，我在此表示真诚的感谢！ 由
10、于个人实力等缘由，2022年的责任考核指标已无望完成，根据当时的约定，我将提交辞职申请；另外，由于家庭缘由，我现在无法全身心的投入到工作中去，无论是对公司还是个人来说，选择辞职将是对双方负责的行为；同样，由于个人实力的问题，我已经没有信念可以带领这个团队完成公司期望的目标。 我对现在这个团队投入了深厚的感情，对现在做的产品也充溢信念，假如有一个实力强的带头人，我信任他们可以做出一番业绩来回报公司，所以我希望公司领导一如既往的支持xx通信探讨所。在我正式离开之前，我会把我的工作全部移交给接替我的人，直到他上手后我再离开，在当前的人员中，我认为x博士应当可以接替我的工作，供公司参考。 再次感谢公司
11、领导对我和xx通信探讨所的支持和帮助，望领导批准我的辞职申请，感谢！ 第五篇：酒店经理辞职报告 酒店经理辞职报告 l总：您! 今日，当我不得不怀着困难的心情提笔时，心中充溢了感慨和缺憾。今日算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入公司的决策 1. 是因为缘由接受了任命，而非因为目的我迈出的第一步就错了 当时经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告知我，您组织过中层管理人员集体表决，一样通
12、过聘我做总经理，并让他们每个人签了军令状，假如某一天因为新任领导的管理须要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告知我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心高校毕业二十年始终在外漂泊，中国人有个饮水思源的情结，而我们公司正在老家，种种困难的缘由让我接受了这份任命。 问题恰恰出在这里：是因为缘由接受了任命，而非因为目的我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想打算的状况下，就匆忙引进了一个总经理。 进入公司两个月后，在渐渐意识到公司过分注意短期效益，授权也远不够充分时，我提出了
13、离开。是您的诚意再一次打动了我，是啊，来的时间终归太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不情愿轻易看到自己的失败。 2. 您须要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总 企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业全部情形都能一目了然，问题一句话就能解决;而当组织规模扩张到上一百零一人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您聘请我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟识得连乳名都能随口叫出来
14、的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避开被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。 今日看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一样。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去。您须要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此始终讳莫如深。 但我们协作的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去变更下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图变更老板的结局，往往注定失败的是自己。 因此，我们公司聘请高管，必需在您相识并接受变更自己的时候。 二、反思
15、战略思路的协作 一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威逼等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段须要协作不同的战略。 1.今日胜利的阅历，有可能是明天失败的根源 先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据： (1)几个主要运营指标： 2022年销售额较上年增长-10.7%，2022年增长率为2.3%; 质量方面：2022年配套产品退货率为13.8%; 成本方面基本改变不大; 交货期没有统计数据。 (2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和件记录的数据： 了解公司战略规划的员工占比：3.8%; 认同企业而留下的占比：5.1%;
16、 员工公允满足度：29.4%; 越级指挥普遍性(在 搜寻更多的章.hrd.c)：74.5%; 件执行率：13.4%。 近几年业绩徘徊的缘由全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是缘由。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈。长痛不如短痛，趁现在企业效益还，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规基础管理上，否则受技术、人员素养、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的状况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚! 事实上，在我进公司不久，您重新调整了2022年的年度目标。这个
17、目标是在前三年业绩徘徊的状况下，销售额增长32.8%。 回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的状况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势快速膨胀起来的，我们赖以胜利的增长模式就是复制规模。 尽管您嘴上承认规管理为第一要务，但内心好像更偏规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今日胜利的阅历，有可能是明天失败的根源。 2.老板的格局确定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业 我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电
18、业比，即使跟一般竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今日我们企业所在行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。 包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱莫非还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上高校?上高校不仅不赚钱，每年还要花费上万元! 或许我们思路相悖的缘由在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于阅历避开失败。 但我始终在想，当行业形势快速逆转后，我们怎么办?我们
19、的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们没有优势可言! 老板的格局确定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业! 三、反思对下工作的推动 一个企业的胜利80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发觉战略的失误。而在我们公司有一个很惊奇的现象，同一件事情，不同的人支配会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里? 1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不行思议的 一个公司，组织结构的确定要听从于公司的整体战略，然后依据企业发展的须要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权
20、力层都是跟随您十年以上的老部下，假如这不是问题，那您身边的司机都接连做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，假如送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，或许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。 建筑学中有一个很形象的比方：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素养提升，要么听从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。 2.老板不是救火队长 在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜爱事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝都清晰;当您看到工人修理效
21、率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方须要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的安排也被打乱。试想老板您担当了多年的救火队长，其结果是不是火势越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。 3.一个个被架空的主管，员工会听从他们的管理吗? 当层层都可以不听从支配，企业会是一个什么样的局面 人事权的限制，将确定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少通过运作使他们的品牌跃升至前几位。我特别清晰变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的困难环境
22、中，一招不慎甚至连自己怎么死的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过于艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，依据其业绩已明显不适合，我建议其干脆主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前干脆任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的干脆上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会听从他们的管理吗? 当层层都可以不听从支配，企业会是一个什么样的局面? 您告知我，不听就狠罚。罚款就能解决全部问题吗?当罚款导致协作更加艰难的局面时，对这些阳奉阴违的部属
23、怎么办? 4.法之不行，自上犯之 让一个人执行不太情愿做的事情时，只有两个方法：一个是通过沟通变更其观念，二是假如不执行意味着将出现其担忧的后果。在纪律规的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规十条，组织员工充分探讨修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和惩罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的转。 但问题在后边，许多人起先提出异议
24、，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最终却突然发觉一个生疏人仅凭那点所谓的资格就坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触心情。而更要命的是您的看法也随之起先动摇。其实我的目的在于给员工一个信息从现在起，凡是新颁布的件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫首因效应或第一印象。可是 第14页 共14页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页