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1、我对人力资源管理的认识 谈人力资源管理 我把人力资源人员分成三个层面:1.技术层面(聘请,培训,劳资,其实这些工作只要专心去做,只要花个三,五年时间HR都能驾驭,前提是肯定要深化去做. 2.管理层面(作为一名合格的HR,只懂技术层面的工作上远远不够的,这些年始终在房地产行业做,感受特别深,房地产行业是资源和资金密集型行业,从业人员的素养相对比较高,许多都很有特性,假如不具备协调管理的实力,不驾驭一些管理的技巧,许多工作往往推动起来会比较有难度,特殊是成长中的企业,成熟的企业可能能达到制度管理的阶段,但是更多的成长中的企业还停留在人制的阶段)在之前的公司曾经处理过一个绩效考核的个案,方式不肯定对
2、,仅供参考.业务部门总借口工作很忙,没有时间填写绩效考核表格.我找到业务部门的负责人,主要通过两个方面跟他沟通:第一,告知他其他部门都交了,就他这个部门没有交(其实还有些部门没有交,但是要分散击破),目的就是得让业务部门的负责人感觉自己不能融入团队,从心理学的角度动身,其实大部分人都不希望自己被孤立,都希望能够随大同.其次,告知他这是总裁要看的,刚总裁已经问我要了,我说各部门都已经交了，等下就给他送过去.(其实总裁没问过我要看,但是我知道业务部门的负责人不行能因为这个事去跟总裁考证,而且相当于变相的卖了他个人情,因为让他认为在总裁面前是帮他圆了谎的)所以表格最终也交了,后期和业务部门的沟通也很
3、顺畅了.3.战略层面(假如说管理层面是一个关于宽度的问题,那么战略层面就是一个关于高度和深度的问题,作为企业的HR假如不了解公司的战略,现状,发展趋势,运营模式,要想真正成为企业的战略伙伴是很难的,其实这个问题也曾经和许多HR探讨过,许多人都觉得比较虚.(现举个个案,仅供参考,曾经有一个房地产公司的HR同行,公司总部在北京,湖南是分公司,当时他进公司的时候,湖南分公司在当地并没有项目,当时公司在湖南的战略就是找项目,因为运营模式的不同,公司希望找的是能够合作开发的项目.那个挚友因为是HR,所以每天会面试许多的人,每次他都会问别人为什么从之前的房地产公司离职.有许多面试者会反馈之前公司许多许多的
4、问题,比如说资金有问题,管理有问题,运营有问题.然后那个挚友会把这些项目都登记来,然后反馈给老板或者项目拓展中心,因为大部分状况下,有问题的公司才会选择合作开发的模式,而这些面试者在的公司或许其中就有合作机会的项目.) 我把人力资源部门也分成三种阶段性定位,定位不用,思维模式也会有很大差异.仅供参考,1,管理部门,当HR把人力资源部门单单只定位成管理的时候,往往考虑问题都只是站在人力资源部门的角度去思索,相对看到的面会比较窄.因为人力资源部门想看到的结果不肯定就是其他部门想看到的.所以常常会让其他部门很有压力,但是不肯定买帐.2.服务部门,当HR把人力资源部定位到服务部门的时候,视角会开阔许多
5、,因为要想作好服务工作,首先得知道别人要什么,所以得站在别人的角度去考虑问题,当了解了别人的需求,工作协调起来相对会有底气许多,也会轻松许多.3.战略部门,当HR把人力资源部门定位成战略部门的时候,HR就会去了解究竟企业的战略是什么,究竟企业下一步会怎么走,这时候HR所看到的高度和深度会完全不同,许多工作会变的清楚而有预见性.你能看到三.五年后企业会发展到一个什么程度,而人力资源部门如何去帮企业实现这个目标. 曾经有些同行在沟通的过程中,会感觉很茫然,觉得人力资源工作的顺当绽开和老板的重视程度有关,但是许多老板都不重视人力资源部门.其实我个人觉得人力资源部门在企业究竟有没有话语权,全是自己争取
6、来的.老板之所以重视业务部门,是因为业务部门能给其他带来收益,那人力资源部门是否能给企业创建收益呢,是否能给企业的持续收益进行有效支撑呢,曾经有个房地产HR同行,上面提到过的那个,他们公司因为要找寻合适项目,所以公司要在湖南当地聘请项目拓展总监.有一天,挚友给他举荐了一个人,但是这个人在一家大型的房地产公司做开发副总,过来做总监确定是不合适的,待遇差距也比较大.我那个挚友还是见了,因为他觉得即使不能共事,不肯定没有合作的机会,既然别人能做到副总,手头上项目资源确定许多,或许会有机会,所以剧烈举荐老板也见见.就是这一见便有了这家公司在湖南的第一个项目.以上案例仅供参考.因为每个企业的状况不同,可
7、能有些企业中没有这样的机会.只是希望能通过这种方式让大家的思路更开阔些. 也因为我觉得人力资源部门在企业的话语权是靠自己去争取的,所以我对我部门的人要求的很高,除了对人力资源专业要熟识以外,对房地产开发流程,节点,运作模式都要很熟识,从初步立项到后期的物业管理,每一个环节都应当很清晰,每一个岗位的重要工作节点都必需心里有数.为什么要求这样1.从技术层面来讲,假如不了解房地产业务,聘请工作是很难做好的,我对我们部门有要求.送到业务部门的人员面试通过率必需在80%以上,因为假如通过率太低,业务部门会觉得人力资源部门在奢侈他的时间,假如通过率这么低,还不如不用人力资源部把关,全部人员业务部门干脆见好
8、了.我也是这么认为的,所以不但要评估面试者的心态,特性,还得评估应聘者的专业水平.从另外一个角度来讲,假如在业务部门的通过率能达到80%以上,业务部门自然会觉得人力资源部门够专业.但是HR不了解房地产的运作流程,节点，是没方法评估应聘者专不专业,就拿一个销售经理的岗位来说:我们这边会了解他以前做过的项目,多大体量的项目,项目的整体规划是什么样的,做什么业态的产品(别墅,双拼,连排还是叠加,洋房还是多层,小高层,高层),分几期做,每期多大体量,他是什么阶段切进项目的,是在产品定位阶段还是前期蓄客阶段,还是在开盘之后.公司的营销策略是怎么做的,如何为项目的销售供应有效的支撑,通过什么样的方式来蓄客
9、,有没有其他的营销方式,比如行销,大客户营销,行业协会等等.案场是怎么管理的,尾盘阶段置业顾问是怎么稳定的等等.2.从协调管理角度来讲,假如HR不了解房地产业务,就很难完全的站在业务部门的角度去考虑问题,很难做好服务管理工作.3.从战略的层面来讲,不了解房地产业务,也无法给企业战略供应有效的支撑. 感受最深的就是肯定要跳出人力资源部门的角度看问题.我要求我部门的人都尽量站在部门负责人的角度去看问题,而我自己要站在企业的角度去看问题.举个个案,仅供参考.有个挚友的公司正处于告知发展阶段,全国各地拓展项目,开分公司,人才的引进和培育速度是很难跟上企业高速成长的速度的,老板特别希望聘请一些很高端的人
10、才进公司,只对优秀的高端人才感爱好.但是高端的人才相对择业会很慎重,前期谈的时间会很长,但是项目又必需动,老板很焦急,我那个挚友就跟老板建议,既然高端的人才引进周期比较长,那先进一些次优秀的人才,只要人品没有问题,其实只是工作效率的差别而已,可能高端人才一两天能处理好的事,次优秀人才要一周或时间长一点,但是终归项目工作还在推动,不行能项目恒久等着高端人才进来以后才起先动,对房地产行业来说,时间成本太高了.后期有高端的人才再引进,先留下一个缓冲期,高端人才到位以后再做调整,从人力资源的角度考虑这样做人才成本会有所增加,但是从公司的角度考虑,房地产行业的人力成本和开发时间成原来讲,相对成本还是比较
11、小的. 然后谈谈培育下属,加强团队凝合力这块的一些体会: 举个个案,仅供参考.之前进入一家新的公司负责人力资源,首先第一件事,组织部门人员好好聊聊,怎么聊,告知他们我过来之后他们会更辛苦,为什么会更辛苦呢，因为他们除了要做好自己手头的工作以外,还要做好部门总监要做的事,为什么要他们做总监要做的事,是因为不想让他们恒久只是做经理或者主管,我希望他们能在我们部门有所成长,我希望有一天他们都能做总监甚至更高的职位.那我现在做的工作就是总监在做的事,现在我会给他们机会尝试,让他们知道作为一个部门的总监应当做什么，应当怎么去做.出了问题没关系,我来最终的把关.反正这些事情他们假如到了其他公司做总监也会遇
12、到,那我让他们提前先熟识,其实是对他们成长有帮助,也只有这样,我才有更多的时间想更高层次的工作.然后告知他们,他们也应当跟自己的下属这样去谈,让下属了解为什么要把手头的工作分给他们,是因为想帮助他们尽快成长,然后把手头的工作分下去,想更高层次的工作.这样梯队就自然而然的生成了.你给了下属希望,下属自然而然会跟着你专心的去做事.我告知他们,假如有一天他们跳到新的公司做同样的职位,说明我的管理水平有问题,因为他们在我这里没有成长,假如他们的下属跳到另外一个公司做同样的职位,那说明他们的管理水平有问题,因为他们没有让他们的下属成长. 最终总结一下吧.其实在企业里面做管理,把握好两点就够了.第一是别人
13、想要什么,其次是别人怕什么.第一是正面激励,其次是负面压力.每一个进一家企业总有他的目的和想法,只要知道了他的需求,就可以正面激励他,就比如,假如老板跟你说,好好干,干得好给你升职,加工资,假如你是有想法的人,你确定会好好去干.有时候,老板哪怕是正面激励一下你,你都会很受用,因为大家都希望被认可.但是不是全部的老板会这么去做.那人力资源部的同仁可以怎么做.曾经有一个HR总监挚友,他是怎么做的呢,他常常找各部门的员工聊,非正式的,就拿某个部门经理级的员工来说,他告知这个经理,老板又在他面前表扬这个经理了,觉得这个部门经理工作很专心(其实老板根本就么有说过)但是这么一说无形中告知了这个部门经理,他
14、跟老板走的很近,而且把自己的地位无形中抬高了一个级别.这就是所谓的心里示意.让别人觉得你是老板的代言人,这是一个良性的循环,你激励的越多,在企业越有话语权.另外一个就是压力管理,了解别人怕什么,就比如之前举的那个绩效考核的案例,业务部门不怕人力资源部,老板的话他总是还要听的吧.借老板的手来办事.即使老板不授权,事情也能办得好.其实即使是老板也会有需求,有压力,应当大部分老板都希望企业能做的好,做的大,做的强,胆怯企业越做越差.真正遇到一些比较自我的老板怎么办,首先要学会找人打协作,假如事情的后果真的很重要,首先找几个人一起来商议,在不同的时候不同的人跟老板说同样的一个事情,自然会引起他的重视,特殊是假如这个事还影响很严峻的话,老板自然会更惊慌(至于这个问题怎么个严峻法,就得靠你自己去挖掘了). 第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页