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1、集团企业全面预算管理模式及其意义分析|全面预算管理的意义 关键词集团企业;全面预算;管理模式一、全面预算的含义全面预算是全员预算、全方位的预算，集团内企业独立的全面预算内容分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营安排为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理须要公司上下全部部门和员工的共同参加。在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必需建设真正意义上的法人治理结构，体现全部权与经营权的分别和全部权对经营
2、权的约束。在两权之间，必需存在可控的“技术路径”。全面预算正是一种全部权对经营权的限制手段。二、集团企业全面预算管理模式1.集团公司全面预算系统全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、考核、评估与激励组成的可运行、可操作的管理限制系统。与非集团企业不同的是，集团企业内部之间由很多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司的独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是全部子孙公司独立的全面预算的整合，但不是简洁相加。2.集团企业全面预算管理流程预算管理是预算编制、调整、执行、分析和考核过程的总称，这个过程反映了预算的程序性。（1
3、）预算的编制。母公司董事会责成预算管理委员会依据预算年度经营目标及相关制度确定各子孙公司年度预算目标，下达给各子孙公司，并要求编制其独立的全面预算；子孙公司预算部依据母公司要求进行目标分解，在本企业部门预算基础上编制预算草案并上报母公司；母公司依据子孙公司的预算草案形成合并预算并将预算草案审批形成预算法案下达给子孙公司分解执行。（2）预算调整。理论上看，预算调整与预算编制程序并无区分，只是在最先提出者上不同。编制遵循顾上而下，自下而上的原则；调整则遵循自下而上，自上而下的原则。但由于权限的不同，对不同的调整项目，应当明确审批的标准。（3）预算执行、分析与考核。各独立预算主体的执行部门负责预算执
4、行。子孙公司依据经营期的实绩与预算的差异提出评价看法和激励要求，报母公司审批，母公司分别依据各子孙公司的差异确认评价标准，进行有区分的预算分析考核。预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必需向预算管理委员会办公室报送预算执行安排进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行状况进行实时限制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，削减虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行
5、的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参加预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，干脆对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末依据财务部门汇总结果的评估定期审查。三、集团企业实行全面预算管理的意义集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因面在管理限制上具有困难性。集团企业导入全面预算管理，必定可以提高企业的科学管理水平。首先，全面预算是建立在市场预料的基础上，并可以随市
6、场改变不断地进行反馈、适应和调整。其次，全面预算须要集团内部全部企业的协调协作和参加。只有在高层的领导下，各集团分子共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。全面预算对集团管控的详细意义体现在如下几个方面：1.为财务管控奠定基础全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了权力共享前提下的分权思想，通过分散权责和集中监督，促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。预算管理为资金管理供应了科学的决策依据。2.促进企业战略目标细化全面预算管理细化了公司整体战略发展目标和年度
7、经营安排。全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标必需通过更为细化的经营安排和预算转化为清楚的详细数据，落实到分子公司的详细活动和安排中。集团公司的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参加，使各分子公司对集团的战略更为理解，并清晰地相识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的。3.为集团企业供应基准和参照，提高了资金管理的受控性全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核供应了基准和比较基础，并将执行状况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一样。集团企业的监督机制和约束机制不健全好像已经是一个具有普遍性的问题。实行全面预
8、算管理，从很大程度上削减了资金的运用和流淌的盲目性和不适性。同时，还增加了资金在运作和流淌等各方面的目的性，可以很好地提高资金运作和流淌时相应的经济效益和潜在利益的形成。4.调动经营权主动性，促进集团行为的长期化在集团企业之间，因为存在行业差别、区域差别或全部制差别，在财务效绩比较上，不同的经营权人的可比度较低，激励机制在集团内部的适用性较差；全面预算这种统一的约束机制与不行比的激励评价机制的冲突无疑将增加经营人的心理成本，调动经营权主动性，促进集团行为的长期化。5.有利于解决集团财务治理结构问题由于集团企业治理结构中存在两权分别、托付人与代理人财务目标不一样和信息不对称、股权集中的过度干预和
9、董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害全部者利益的经济现象。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的预先支配来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。参考文献：1梅小兵.论集团企业预算与资金的相互支撑作用J.中国外资，2022（2）.2易晓斌，王玮.关于集团企业全面预算管理的探讨J.科技创业月刊，2022（9）.（编辑/李舶） 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页