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1、试析企业的核心竞争力是生存和发展的基础什么是核心竞争力(内蒙古农业高校，内蒙古 呼和浩特 010118)摘 要：文章从分析连锁超市核心竞争力的特征动身，通 过北京华联某某店的竞争优劣势分析，找出企业现有的核心竞争力，再结合影响竞争力的关 键因素，提出将来北京华联须要提升的竞争力以及提升途径。关键词：核心竞争力；连锁超市；对策中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：10176921(2022)200032031 问题提出自2022 年中国连锁零售业全面对外资开放以来，三年时间零售业已成为我国经济发展中变 化最快、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。面对如此激烈的竞争，我国零售业
2、者 如何提高自身的竞争力，在同行业中立于不败之地。本文从分析北京华联某某店的核心竞争 力动身，提出将来北京华联须要提升的核心竞争力及对策分析。2 国内连锁零售企业核心竞争力的特征连锁零售企业核心竞争力，是指连锁企业在市场调查与预料、管理决策、物流配送、顾客服 务等一系列过程中形成的具有独具特色的竞争优势和竞争实力。它主要有以下几个方面的特 征12.1 价值性核心竞争力的价值性主要包括两方面含义：顾客价值和创建价值实力。前者指 核心竞争力有助于实现顾客看重的价值，能为顾客供应根本性好处和效用，后者指核心竞争 力是那些能够为企业利用去抓住机会或削减威逼而创建价值的实力，能给企业带来干脆利益 。2.
3、2 独特性核心竞争力的独特性是企业拥有长久竞争优势，获得长期利润的源泉 。其主要表现为稀缺性、难以仿制性和替代性。2.3 扩展性核心竞争力具有向外扩张的潜在功能。当企业面临的环境发生改变时，核心竞 争力作为原动力可支撑企业向更有生命力的其他领域扩展，为企业开拓多元化产品市场供应 支持“平台”，成为企业胜利实施多元化战略的保证。2.4 文化亲和性企业文化是一种管理文化、群体文化和经济文化，不是单纯的文体活动， 是一个企业内在的凝合力。用这种文化力来支撑企业的核心竞争力，形成共同的价值观的认 同感、归属感、这个企业才能经久不衰。3 北京华联超市某某店经营现状分析740)this.width=740
4、 border=undefined onmousewheel=return zoom_img(event,this)从表中可以看出，北京华联某某店一年销售额的完成状况，实际比安排的少1,075.57万 元，达成率是92.83%。公司应从影响销售额的各个方面进行分析，找到提升销售额的合理 对策。4 北京华联超市某某店竞争优劣势分析4.1 竞争优势分析4.1.1 价格优势。简洁的说，华联的低价靠的是大批量，快流转的良性循环， 从供货渠道上 ，市场上一般的零售商品是由一级一级的供应商批发过来，最终到达零售点，这其中批发流 转层次越多，商品成本越大，零售价格自然水涨船高。华联实行干脆选购的方法
5、，节约了许 多中间环节，这部分节约下来的费用很快转化为利润。同时华联销货量特殊大，返还款刚好 ，符合厂家急需资金回笼的要求，这就简单争取到厂家的特别支持，从而在价格上给以肯定 的实惠，厂家非常情愿合作，双方达到互惠互利。对不同的商品实行不同的毛利水平。针对与居民联系较紧密的簇新蔬菜、副食品、日用工业 品实行极低毛利的定价，一些簇新蔬菜甚至只按选购价销售。这样，就给居民和下岗职工以 极大的实惠，不仅服务了一方一百零一姓，也提高了华联超市的知名度，吸引了一大批中低收入的 顾客群。对一些居民不常用的电器和奢侈品，毛利水平则较高,但由于其成本特别低，其价 格仍低于市场价格，还是能吸引顾客前来购买。4.
6、1.2 成本限制实力。对于任何一个企业，降低成本都有着重大的意义。降低总成本是 华联 超市始终不遗余力推行的战略之一，有着一套有效和严密的体系。我们运用电脑从“有效控 制管理费用”和“有效限制营业费用”两个方面着手，特殊注意抓配送中心的“配送商品破 损率”。为了降低商品的破损率，公司广泛深化地进行调查探讨，找到了一整套有效的解决 方法。例如加强对配送过程的全面限制，做到事前限制、事中限制和门店刚好反馈后的退货 处理，通过层层把关、步步设防、责任到人，使配送商品的破损率降低到行业的最低水平。华联也始终如一地坚持了“比竞争对手更节约开支”。这使其公司能长期把商品价格保持在 最低水平线上。北京华联某
7、某店也非常注意强化员工的成本限制意识，公司上层领导告诫全 体员工“华联超市的钱不是挣出来的，而是省出来的”。要求每位员工自觉树立成本意识， 把成本限制管理作为解决超市发展与规范管理的双刃剑。4.1.3 在独特性方面的竞争优势。体现在它的管理方式上，华联之所以能在全国胜利的经营，其除了有形资本的投入，起重要 作用的还有管理方式，像这样的大超市，假如没有合理的一套管理措施是会混乱的，对员工 的管理，供应商的管理以及联营区等各方面的管理都是很重要的。对于员工的管理，有严格的制度，例如打卡制度、上下班打卡、吃饭期间打卡的时间规定的 特别严格，超出一分钟都会扣钱，每个员工都按时遵守，这样干活的时间很紧凑
8、。对于供应 商，华联的销货量大、付款信誉好、可接纳品种多、巨大的吞吐量和压到最低点的供应价， 不是每个零售商能做到的。是什么缘由吸引那些供应商？缘由就在于华联在管理有一套独特 的方法，除了给供应商肯定周期的付款期来获得有效的资金流转外，凡进店的供应商必需交 纳其他费用，华联靠这些营运外收入来赚钱，他们完全是向供应商给老一百零一姓讨回一个低价， 进而使企业获得一百零一姓的信任，增加了供应企业的信誉度。在吸引顾客方面，华联每天低价并 不是一句空话，每个一期推出的一批DM快讯商品，让每一个来华联购物的人都心动，这种价 格上的弹性也来自于与供应商的亲密合作，供应商牺牲利益的好处是换回更多的产品销售。
9、4.1.4 在文化亲和力方面的竞争优势。华联的企业文化是一切以顾客为中心，为社会、员工、股东创建最大价值。华联注意人才的 培育和企业文化建设，北京华联非常注意人才，公司通过从社会招募有责任感和进取心的员 工，为他们不断供应内部培训、外部进修等多种机会，力求把优秀的员工培育成一流的管理 人才。北京华联坚持的用人原则是“任人唯贤、优胜劣汰，为有志之士供应最佳的工作环境 和施展才华的空间”。 注意员工专业学问培训。华联对本地员工专业技术的培训从来都不放松，特地聘请专家为他 们授课，员工每天参与培训，然后公司从他们当中择优提升，这就是北京华联“专业化、本 地化”的人才开发战略。建立公司培训部，定期对各
10、分店、加盟店店长、组进步行培训，实 行竞争上岗，培育各基层干部的创新实力。4.2 北京华联某某店竞争劣势分析4.2.1 员工培训体制不够完善。虽然新员工在入职前都要得到培训，但基本培训的都是一些专业上的学问，缺少全面的培训 。同时员工入职培训方式过于简洁，往往请公司领导给上课，时间长了，员工就会感到厌倦 ，提不起爱好，因为讲课的人在培训内容、培训方法上大都一模一样，即使作了培训前的调 查，但适用性的东西很少，这种方式很简单使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效 果和培训效益大打折扣。4.2.2 缺乏创新意识。华联作为一个大型综合超市，它的许多经营理念都是仿照国外的大型超市，例如沃尔玛、家
11、乐福等、尤其在技术创新方面，华联某某店的技术设备还不够先进，虽然引进了PO S机，但以前的管理系统将不再满意目前的需求，收银台的扫描速度慢，在高峰期许多的顾 客排队结账，这样既奢侈结账时间又影响超市的销售额，也影响了超市的营业利润。4.2.3 绩效考核制度不合理。华联超市某某店实行严格的绩效考核制度，对员工迟到5min 者赐予10元的罚款，迟到10 min者赐予20元的罚款，迟到半小时者按缺勤一天算。超市对员工和促销员的销售业绩有规 定，达到肯定数量的销售额就会得到销量工资，超过销量额还会有额外的工资嘉奖，但事实 上有绝大部分人达不到这个销售额，所以，这就成了一句空话，对员工的激励效果不大。员
12、 工对公司绩效考核制度感到不满，带着心情上班，这样就导致了员工与领导及企业之间有了 冲突，也影响到了超市的业绩。5 北京华联超市某某店现有的核心竞争力分析5.1 影响连锁超市核心竞争力的关键因素95.1.1 商品。消费者来超市购物的最根本的目的是为了购买称心如意的商品，因此， 商品因素是其他因素的基础，别的因素只能围绕商品这一核心因素的发展才能发挥效应，对 于以连锁超市经营为主的零售业，商品的结构必需依据消费者的需求来确定。零售商通过商品来确立自己的核心竞争力主要有以下方式：依据消费者的需求，出售消费 者真正须要的商品，满意顾客对商品功能要求；销售质量更有保证的商品，而且在相同的 质量的基础上
13、，比竞争对手的售价更低；建立商品的特色，并能开发出独特的自有品牌商 品。5.1.2 地点。对于超市这样的零售业，选址是很重要的。好的店址是一个零售商成 功的一个 关键性的因素，星巴克的霍华德舒尔茨所说：“我们选择地点的过程特别耗时，但是我们 经不起一个错误，地点方面的一个错误推断就意味着至少50 万美元有可能会付诸东流”。 华联在呼和浩特市三家店的地理位置分布都很合理。西，南，北三个方向相差也比较远，分 布的比较广泛。而且超市的位置也使消费者很简单的到达，离顾客比较近，交通也很便利， 这样才能更好的提升超市的竞争力。5.1.3 保持与供应商的关系。零售商与供货商之间的关系将从相互制约、互有所图
14、的关 系向新型的相互合作、供销双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场，了解消费者 需求，提出适销对路产品和价格的建议，供货商依据市场需求调整自己的生产，降低生产成 本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。只有与供货商培育好供货关系，长期合作 下来，双方在品质与成本上方能相互协作，从而降低企业的投资与成本，可以给双方都带来 巨大的利益。5.1.4 服务。零售业是一个服务性行业，在现在各个零售商商品同质化程度化很高的情 况下，服务水平的凹凸成了消费者选择零售商的一个重要因素。以“消费者为中心”成为北 京 华联的工作重点，也是华联的宗旨，要在当今以消费者为主导的市场竞争中生存，服务已成 为
15、吸引超市顾客、留住顾客的竞争优势来源之一。超市供应的优秀的服务能培育顾客忠诚， 一旦在服务上建立了声誉，那么他就能长远的保持这种优势，竞争对手同样想建立一种这样 的声誉是困难的，这样就形成了一种超越竞争对手的优势。5.2 北京华联超市某某店现有的核心竞争力分析 从上述某某店现有的竞争优势和影响连锁超市核心竞争力的关键因素分析，价值性、独特性 和文化亲和力方面的竞争优势已经成为企业的核心竞争力，企业依靠这些可以提升其在同行 业中的竞争地位。商品、地点、保持与供应商的关系、服务是影响连锁超市的关键因素，北 京华联在建立竞争优势的过程中结合了这些因素，通过超市经营的商品，供应的服务等来提 升企业的价
16、值性，从而增加了企业的优势，进而形成了华联所具有的独特实力，也就是华联 的核心竞争力。6 提升北京华联某某店核心竞争力的对策依据影响连锁超市核心竞争力的关键因素和现有的核心竞争力，北京华联要想使公司的发展 处于不败之地，还需提升以下几方面的核心竞争力。6.1 在独特性方面6.1.1 观念创新。首先，坚固树立培育忠诚顾客的观念。据一项探讨表明：企业 每增加5 的忠诚顾客，利润就会增长2595。北京华联应相识到，仅仅让顾客满足是不够的， 还应让顾客对企业或品牌产生情感偏好，成为忠诚顾客。华联作为呼市地区的大型综合超市 ，更要加强品牌建设，在消费者心中树立良好形象，吸引并留住更大的顾客。6.1.2
17、技术创新。目前，我国零售企业尤其是很多大型零售企业把大量的资金用于 门面的豪 华装修等购物环境上，真正用于技术设备上的很少。华联应加大对计算机、通信和自动化等 技术的投入与创新力度，尽快构建起管理信息系统(MIS) 、销售时点管理系统(POS) 、电子 订货系统( EOS)以及电子商务网络系统( INTERNET) 等,促进商业活动的信息化、智能化、 网络化。6.1.3 部门创新。华联作为一个综合性超市，它经营的商品齐全，但大多是消费者 的日用品 ，超市是生产者和消费者相互联系的桥梁，通过这座桥梁可以使消费者的信息传达到生产者 那里，华联某某店应当在现有的部门中增加一个市场信息部，如今超市行业
18、处于激烈的竞争 中，大多超市经营的商品差别不大，关键在于实行什么经营方式，市场信息部的主要作用是 收集消费者的信息，通过分析后反馈到超市和厂家，这样就可以更好的满意顾客的需求，不 仅给顾客带来了效益也提升了企业的形象。6.2 在价值性方面6.2.1 完善员工的培训制度。华联对刚刚加入公司的新员工进行入职培训，对一般 员工进行 岗位技能培训和部门专业学问培训，对部门主管和经理进行基本事导艺术培训。但是华联超 市作为一个服务性行业，企业应当对员工的服务仪态、礼仪、姿态、如何运用表情、眼神、 微笑、身体语言和顾客沟通、接近顾客的技巧、赞扬技巧、言谈禁忌等进行培训，从而提高 超市员工的整体素养、管理队
19、伍的管理实力，这样可以为企业带来更大的价值，形成华联超 市的核心竞争力。6.2.2 建立有效的绩效考核机制。华联超市某某店要想做好人力资源管理，增加企 业竞争力 ，建立有效的绩效考核机制是重要一环。员工的好与不好，不是领导说了算，主要在于工作 中的表现。主要考核内容是：第一岗位职责考核，指每一个员工要担当本职工作、完成上级 交付给的任务时所表现出的业绩进行评价。其次是实力考核，指对详细职务所须要的基本能 力以及阅历性实力进行测评。第三是品德考核，指对达成工作目标过程中所表现出来的工作 责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。第四是学识考核，指对达成工作目标过 程中所表现出来的相关学问进行
20、测评。第五是组织纪律考核，指对达成工作目标过程中所表 现出来的纪律性以及其他工作要求进行测评。全部人员均实行自我述职报告和上级主管考核 综合评判的方法，每月、季度、年终进行一次。这样可以增加员工的工作主动性，也可以为 企业带来效益。6.3 在扩展性方面6.3.1 商业模式扩展。从华联在呼和浩特市所面临的市场条件来看，随着居民生活 水平的提 高，单一的商业模式已很难同时满意消费者的需求，面对各大商场、超市的激烈竞争，华联 应重视市场定位，主动发挥自身优势，营造核心竞争力，实施特色经营，例如建立服装商厦 、家电商厦的经营模式，超市经营是以日用消费品为主，服装家电商品是以专业性经营为主 ，这样才能更
21、好的满意人们日新月异的特性化消费需求。6.3.2 网络布局扩展。华联不应总盯着市中心，应科学合理地设置营销网点，既不 搞重复 建设，也不留盲区；可在条件成熟的城郊、城镇发展自己的销售网点，形成合理的商业圈。 如便利店、超市、专业店、折扣店等。6.3.3 打造物流平台，提高配送效率。随着企业对二、三级城市渗透力度的加强， 连锁店 面分布日益分散，物流网点随之增加；而现有的物流平台仅能满意单个城市或小范围内连锁 店面的商品存储和零售配送。北京华联作为大型连锁超市，缺乏对区域市场的整合物流平台 ，在肯定程度上必定增加公司在同一区域内的存货数量，从而导致存货周转率降低，库存成 本也相应增加。因此，要提
22、高北京华联的核心竞争力，必需进一步加强后台物流建设，加速 建设区域配送中心和物流网络整合进度，建立区域性配送平台，整合二、三级市场资源，提 高配送效率，节余库存成本，提高存货周转率，增加该企业的竞争力。7 结论 连锁超市的核心竞争力是企业在长期市场竞争中所形成的，核心竞争力的强弱干脆关系到连 锁超市的生存与发展，连锁超市要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必需加强学习，转 变观念，勇于创新，引进先进的科学技术，不断提升经营管理水平，培育优秀的企业文化， 从而塑造出领先于对手的核心竞争力。参考文献1 康荣平中国企业评论M北京：企业管理出版社，11019，7073. 2 许胜余，上海华联: 如何铸
23、造核心竞争力J.中国商贸,2001, (24) .3 窦凤英我国零售企业如何构建核心竞争力N中国商报，2002-01-06,( 3).4 王玉清世界最大零售企业沃尔玛的胜利方略N.中国经济快讯周刊，2022 -2-25.5 金薇 我国零售业现状分析及零售业企业发展对策建议J，黑龙江对外经 贸，2022,(1).6 中国连锁经营协会,中国连锁经营年鉴(2022- 2022)M,北京:中国商业出版 社, 2022.7 和金生企业战略管理M，天津：天津高校出版社，19101,(6).8 田方萌沃尔玛零售方法全球首富零售连锁之王M.北京:中国商业出版 社,2002.9 王惠影响连锁超市核心竞争力的关键因素J.商场现代化，2022,(24).10赵海燕，冯云清我国零售企业核心竞争力策略J合作经济与科技， 2 005.11K普拉哈拉德，G哈默企业核心竞争力J哈佛商业评论，11010. 第16页 共16页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页