工序管理实用基础教程.pptx

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1、I EI E（Industrial Engineering)Industrial Engineering)基础教程基础教程v 通过研修，掌握IE手法，在现实工作中体味成体味成功功的感觉。v 在现实的应用过程中，现场管理的着眼点，完善自己的职场。v 提高对于工程管理的认识，完善工程管理。v 相互，促进各部门之间的信息传递。取长补短。企业人员构成图制造型企业的中流砥柱IETWITWI（2 2）职责的知识职责的知识（3 3）教育的技能教育的技能（5 5）待人的技巧待人的技巧（1 1）工作的知识工作的知识（4 4）改善的技能改善的技能 生产活动概述生产活动概述 生产管理与工序管理生产管理与工序管理 工

2、序管理基础技法的概念工序管理基础技法的概念 工序管理实践工序管理实践大概了解工序管理的内容与作用大概了解工序管理的内容与作用Q、C、D产品或服务 生产活动的概述生产活动的概述交换机构交换机构人力生产设备 物质能源生产方法产出物（产出物（OUTPUTOUTPUT）投入物（投入物（INPUTINPUT）原材料功能品质数量交货期价格成本（反馈）（检测）计划（控制）（评价）（作业系统）管理系统功能功能 品质品质 Q 对于品质，须从市场品质、设计品质、制造品质三方面考虑。 在QMCOM，应遵守遵守由设计品质决定的4 4M M。【Man（人）、Material（材料）、Machine（设备）及Method

3、（加工方法）】数量数量 交货期交货期 D 交货期取决于生产准备周期。生产准备周期包括：指导生产所需的信息处理时间和制造周期。通常意义上我们讲的通常意义上我们讲的L/TL/T（Lead timeLead time） 制造周期包括价格价格 成本成本 C1 1E E：EnvironmentEnvironment（环境）环境） 价格的决定以成本为基础。成本由 材料费（M1M1）、人件费（M2M2）、其它各项经费（M3M5M3M5）构成。 从这三方面谋求降低成本，是工厂也是我们的重要职责 生产管理和生产管理和工序管理工序管理 生产管理和工序管理生产管理和工序管理（1 1）生产体系）生产体系-使企业每日顺

4、利的进行生产活动，建立使企业每日顺利的进行生产活动，建立合理的生产体系。合理的生产体系。（信息流活动和物流活动）（信息流活动和物流活动）市 场研究开发设 计生产计划采购 外定货管理管理系统生产控制物流管理作业系统顾客物资供应物的流通信息流活动（管理系统）（管理系统）时间（物的系统）（物的系统）物流活动（2 2）生产管理）生产管理之功能体系之功能体系生产管理生产管理设计管理设计管理资材采购管理资材采购管理外订货管理外订货管理工序管理工序管理品质管理品质管理设备管理设备管理作业管理作业管理搬运管理搬运管理 总体布总体布局局 生产计划生产计划程序计划程序计划日程计划日程计划负荷计划负荷计划作业指示作

5、业指示进度管理进度管理余力管理余力管理生产计划 生产控制（广义）（广义）（狭义）（狭义）（3 3）工序管理）工序管理1.1. 在生产过程中，为能经济的、综合的实现产量、成本、品质的目在生产过程中，为能经济的、综合的实现产量、成本、品质的目标，把标，把工序的标准化工序的标准化、工序的稳定化工序的稳定化和和工序的改善工序的改善作为作为来实现。来实现。-工序管理的定义工序管理的定义Industrial EngineeringIndustrial Engineering三者目的是一致的：提高生产率、保持和提高品质、降低成本。三者目的是一致的：提高生产率、保持和提高品质、降低成本。 区别点：目标和对结果

6、的评价不同；使用的手法各有不同。区别点：目标和对结果的评价不同；使用的手法各有不同。 工序管理基础技法的概念工序管理基础技法的概念（1 1）工业工程（）工业工程（IEIE） 定义：谋求有效活用各项生产资源及降低成本的技术。定义：谋求有效活用各项生产资源及降低成本的技术。 效果：单纯的形式是没有用的，效果：单纯的形式是没有用的，IEIE是从是从“人人”的要素入的要素入手来改善手来改善“人人”。如果作的好：。如果作的好：科学经营管理实现；科学经营管理实现；降低成本和提高品质的经济效果；降低成本和提高品质的经济效果；增强潜在能力，确保企业有发展后劲；增强潜在能力，确保企业有发展后劲；保持良好的人际关

7、系；保持良好的人际关系；具体的在下面会一一讲到。（2 2）品质管理（）品质管理（QCQC） 前提：检验不能使产品品质得以改善，合格产品不是由前提：检验不能使产品品质得以改善，合格产品不是由于严格检查而生产出的。检验只是为了防止不合格品流出。于严格检查而生产出的。检验只是为了防止不合格品流出。 定义：当产品在生产过程中出现不良品时，对其主要原定义：当产品在生产过程中出现不良品时，对其主要原因早期发现、查明和排除，从而使生产出全部合格的均质产因早期发现、查明和排除，从而使生产出全部合格的均质产品的管理技术。品的管理技术。另：为了便宜地（经济的，减少或避免的）生产出合另：为了便宜地（经济的，减少或避

8、免的）生产出合格产品（符合客户要求品质的产品），需要运用称之为格产品（符合客户要求品质的产品），需要运用称之为QCQC的有效的观点及手法。的有效的观点及手法。A PDCA PDC2. 管理循环示意图管理循环示意图品质设计 Plan DoCheck Action工序管理品质保证处理-品质调查各种方式制度各种方式制度的改善的改善 工序的标准化工序的标准化 工序的稳定化（品质的保持）工序的稳定化（品质的保持） 工序的改善（品质的提高）工序的改善（品质的提高）5S2Z2QX如果不在整理之后随即整顿，则无实效。如果不在整理之后随即整顿，则无实效。完成目标的意志越强，劳动热情越是高涨。完成目标的意志越强，

9、劳动热情越是高涨。与工序管理关系最密切的是纳期问题。与工序管理关系最密切的是纳期问题。 工序管理的实践工序管理的实践工序管理以整理整顿开始并以整理整顿结束！工序管理以整理整顿开始并以整理整顿结束！- - 37 37 - -2004/12/30PanasonicHRDC不简单不简单什么叫不简单，把简单的事千百万遍地做好就叫不简单。意识 5S - - 38 38 - -2004/12/30PanasonicHRDC发现不了问题是最大的问题发现不了问题是最大的问题 5S - - 1 19 9 - -2004/12/30PanasonicHRDC工 资 、 伙 食 、 住 所 、工 资 、 伙 食 、

10、 住 所 、娶 妻 生 子 等娶 妻 生 子 等工 作 环 境工 作 环 境、工 会 劳 保工 会 劳 保、医 疗医 疗卫 生卫 生、劳 动 时 间劳 动 时 间、退 休 保 险 等退 休 保 险 等友 情 、 被 同 事 或 上 司 所友 情 、 被 同 事 或 上 司 所认 可 、 班 组 活 动 、 归 属 感 等认 可 、 班 组 活 动 、 归 属 感 等受 尊 重 、 受 期 待 、 名 位 、受 尊 重 、 受 期 待 、 名 位 、自 信 、 自 豪 感 等自 信 、 自 豪 感 等发 挥 和 表 现 个 人 的发 挥 和 表 现 个 人 的全 部全 部 显 能 和显 能 和

11、潜 能潜 能需 要 层 次 理 论 与企 业 员 工 的 需 要 状 况需 要 层 次 理 论 与需 要 层 次 理 论 与企 业 员 工 的 需 要 状 况企 业 员 工 的 需 要 状 况 如何提高员工的士气你能够想出一些内容了吧如何提高员工的士气你能够想出一些内容了吧- - 24 24 - -2004/12/30PanasonicHRDC该做该做该做该做+ + + +能做能做能做能做+ + + +想做想做想做想做= = = =目标目标目标目标- - 92 92 - -2004/12/30PanasonicHRDC请休息到 : 分钟请休息到 : 分钟具体的工序管理手法具体的工序管理手法 什

12、么是工序分析什么是工序分析 分解分析的目的是改善分解分析的目的是改善 工序分析所用符号及案例工序分析所用符号及案例制造产品制造产品购买材料购买材料材料出库材料出库生产产品生产产品出荷出荷受人检查受人检查涂布涂布切割切割高度检查高度检查电气检查电气检查捺印捺印擦拭装盒擦拭装盒外观检查外观检查按键切割（左手）按键切割（左手）取出切割品取出切割品把手伸向基板（右手）把手伸向基板（右手）拿住基板（右手）拿住基板（右手）把基板移到身前（右手）把基板移到身前（右手）把基板固定在吸盘上（双手）把基板固定在吸盘上（双手）拿来基板拿来基板固定切割机上固定切割机上切割（连续）切割（连续）工序分析工序分析包装包装要

13、素作业分析要素作业分析 动作分析动作分析 SU的事例作业分解以采取的作业分解以采取的方法不同：方法不同：工作分解的意义：从工作结构上看好象是*好的方法*，仔细一看，却有许多改善的余地。前提：细化后加以观察是重要的。前提：细化后加以观察是重要的。分割的大小程度分割的大小程度动作分析动作分析要素作业分析要素作业分析工序分析工序分析分割的最小单位分割的最小单位 由此难以再进行更细的分解，称为单由此难以再进行更细的分解，称为单位动作、基本动作等。位动作、基本动作等。工作的一个目的片断工作的一个目的片断 例如：例如： 提取材料提取材料 切削材料等切削材料等从上面所示的由5个工序（加工件1个1个进给）组成

14、的零件加工工序系列信息中，可以判断作业改善的重点工序是第4工序。目前希望把11.5分的加工时间改善为10分钟。预期将有下述的效果： 生产量 11.5/10.提高15% 工时数（11.5*5）-（10*5）/（11.5*5）降低13% （生产线整体）然而，第4工序之外的工时数降低改善13%左右，对于整条生产线的产量及工时数等都不会产生影响。1.现有工序系列的改善现有工序系列的改善-分解到工序即可分解到工序即可2.新工序系列的设计新工序系列的设计3.先于其他的改善先于其他的改善-工序分析的信息，直接导致的改善效果。工序分析的信息，直接导致的改善效果。材料加工加工1 1加工加工2 2加工加工3 3加

15、工加工4 4精加工精加工5 5完成零部件10分分7.5分分8分分11.5分分10分分【发现和解决瓶颈工程】【发现和解决瓶颈工程】1 1、降低成本（、降低成本（C C）2 2、提高产量（、提高产量（P/DP/D）3 3、降低材料损伤和保持质量（、降低材料损伤和保持质量（C/QC/Q）4 4、减少在制品（半成品）（、减少在制品（半成品）（C C）5 5、空间的有效利用（、空间的有效利用（C/MC/M）6 6、改善安全和环境条件（、改善安全和环境条件（S S）步骤步骤1 1内内 容容 区区 分分重重 点点 内内 容容明确目的明确目的 工序改善还是其它的改善工序改善还是其它的改善 具体地想加以改善的对

16、象具体地想加以改善的对象 特别想要改善什么特别想要改善什么2 2确定改善的目标确定改善的目标 把改善的预想效果定量化把改善的预想效果定量化 目标稍微定的目标稍微定的 高一些，有实现的可能性高一些，有实现的可能性3 3制定改善活动计划制定改善活动计划 确定分析方法、分析者和分析范围确定分析方法、分析者和分析范围 研究决定日程、预算等研究决定日程、预算等4 4准备开始进行工序分析准备开始进行工序分析 分析表格的准备和方法的统一分析表格的准备和方法的统一 向现场进行必要的向现场进行必要的PRPR基础项目的分析基础项目的分析5 5 产品名称、材料名称、生产批量数等产品名称、材料名称、生产批量数等 功能

17、、质量水平处理方法等功能、质量水平处理方法等 生产预定和实际成绩等生产预定和实际成绩等 用用 D D 的的5 5种区分进行记录种区分进行记录 不要漏掉各工序的必要信息不要漏掉各工序的必要信息基本分析基本分析整整 理理 誉写分析结果誉写分析结果 按工序的按工序的5 5种区分分别整理信息种区分分别整理信息研究问题点研究问题点 按工序按工序5 5种区分分别整理问题点种区分分别整理问题点 研究改善重点研究改善重点重点分析的准备重点分析的准备 确定重点分析对象确定重点分析对象 确定重点分析方法确定重点分析方法实实 施施 基基 本本 分分 析析 进行重点分析、整理其结果进行重点分析、整理其结果6 6着手进

18、行重点分析着手进行重点分析 提出设想并加以评价提出设想并加以评价 设想的具体化和效果预测设想的具体化和效果预测提出构想和改善方案提出构想和改善方案7 78 89 91010提出有关改善方案的建议提出有关改善方案的建议实施的准备和试行实施的准备和试行实施实施 改善建议的说明和必要的修改改善建议的说明和必要的修改 安排人员的训练及设备、工具的制作等安排人员的训练及设备、工具的制作等 试行，如有必要便加以修改，然后进入正式实施的阶段试行，如有必要便加以修改，然后进入正式实施的阶段ASMEASME符号符号JISJIS符号符号名称名称内内 容容代代 表表 性性 例例 用车床车削外径用车床车削外径 把把a

19、 a、b b、c c三个零件装在本体三个零件装在本体 检查收到的物品的数量，确认入库检查收到的物品的数量，确认入库 测定产品的重量，判定其良与否测定产品的重量，判定其良与否 检查精加工面的精度，判定是否合检查精加工面的精度，判定是否合格格 测量外径，检查是否符合公差范围测量外径，检查是否符合公差范围 用铲车把材料从仓库运到车间用铲车把材料从仓库运到车间 用吊车把产品运到检验场所用吊车把产品运到检验场所 把后面要进行加工的材料在现有的把后面要进行加工的材料在现有的批量用完之前停放在那里批量用完之前停放在那里 将物品放在仓库的整理货架上，保将物品放在仓库的整理货架上，保管到车间请求出库为止管到车间

20、请求出库为止变质变质. .变形变形. .组装组装. .分解分解. .为其它工序而进行的为其它工序而进行的准备作业准备作业数数量数数量测定量测定量检查质量检查质量搬运材料和产品搬运材料和产品向目的地移动（空手）向目的地移动（空手）工序和工序间的暂时工序和工序间的暂时等待等待有计划地保管（等有计划地保管（等待）待）加工加工 作业作业量的检验量的检验质的检验质的检验搬运或者搬运或者移动移动停滞停滞贮藏贮藏或或D DD DP50产品原有工艺与人员配备：产品原有工艺与人员配备：合计合计14人人揭膜捺印插入电检成品检查标签检查标签贴付 W检查包装合计合计12人人电检成品检查捺印标签检查标签贴付 W检查包装

21、具体的工序管理手法具体的工序管理手法 什么是工序分析什么是工序分析 工时的观测方法工时的观测方法 线平衡分析线平衡分析 在规定的作业条件下，用标准作业方法进行作业时所需在规定的作业条件下，用标准作业方法进行作业时所需要的时间。（一定的数量）要的时间。（一定的数量）工时耗用（工时耗用（DM DM ） = =观测时间观测时间基于评估的基于评估的修正时间修正时间1015%纯作业时间纯作业时间宽余时间= =观测时间评估系数（观测速度观测时间评估系数（观测速度/ /作业速度基准）作业速度基准）宽余率宽余率= =宽余时间宽余时间/ / 纯作业时间纯作业时间= =纯作业时间纯作业时间（1+1+宽余率）宽余率

22、）平衡分析方法程序程序1 1：确定要分析的对象生产线和对象工序的范围：确定要分析的对象生产线和对象工序的范围程序程序2 2：实施对象生产线的工序分析，把握现状：实施对象生产线的工序分析，把握现状程序程序3 3：实施各工序的工时分析（已设定了标准工时：实施各工序的工时分析（已设定了标准工时时使用现行数据）时使用现行数据）程序程序4 4：制作各工序工时值的柱形图（作业节拍分析图）：制作各工序工时值的柱形图（作业节拍分析图）程序程序5 5：计算线平衡：计算线平衡 计算线平衡效率（编制效率）计算线平衡效率（编制效率） 计算线平衡损失率计算线平衡损失率程序程序6 6：研究分析结果，制定改善方案（用线平衡

23、的改善原则）：研究分析结果，制定改善方案（用线平衡的改善原则） 线平衡又称工序布局技术，就是规定每一位操作者的工线平衡又称工序布局技术，就是规定每一位操作者的工作量，使之固定的方法。作量，使之固定的方法。0 00.20.20.40.40.60.60.80.81 11.21.21.41.4受入检查受入检查外材涂布外材涂布内液涂布内液涂布刮松香刮松香干式切割干式切割高度检查高度检查电气检查电气检查捺印捺印擦拭擦拭外观检查外观检查0 00.20.20.40.40.60.60.80.81 11.21.21.41.4受入检查受入检查外材涂布外材涂布内液涂布内液涂布刮松香刮松香干式切割干式切割高度检查高度

24、检查电气检查电气检查捺印捺印擦拭擦拭外观检查外观检查前前18.6221232101401020304050ACFFPCUV涂布UV干燥捺 印涂硅TTP CAR工程工时平衡分析18.6221525131401020304050ACFFPCUV涂布UV干燥捺 印涂硅改善后工时情况18.6221232101401020304050ACFFPCUV涂布UV干燥捺 印涂硅TTP CAR工程工时平衡分析依据结果再对策实施依据结果再对策实施113113mmmm6363mmmm变更前变更后下降1136350mmUVUV干燥时间：干燥时间：1818秒秒照射度：照射度：20002000100100mj/cm2mj

25、/cm2干燥状态：干燥状态：OKOK电气性能：电气性能：OKOKUVUV干燥时间：干燥时间：1111秒秒照射度：照射度：20002000100100mj/cm2mj/cm2干燥状态：干燥状态：OKOK电气性能：电气性能：OKOK1 1）工时长的工序改善方法）工时长的工序改善方法划分作业，把一部分作业分配给工时短的工序划分作业，把一部分作业分配给工时短的工序推行操作改善，缩短工时（操作改善，工装夹具的应用）推行操作改善，缩短工时（操作改善，工装夹具的应用）推行操作的机械化推行操作的机械化提高机械设备的能力提高机械设备的能力增加操作配置人员增加操作配置人员配置技能水平高的熟练者配置技能水平高的熟练

26、者1 1）工时短的工序改善方法）工时短的工序改善方法划分作业，分配到其它工时短的工序上，划分作业，分配到其它工时短的工序上，消除消除其工序其工序从工时长的工序中分割过来一部分作业（从工时长的工序中分割过来一部分作业（增加工作量增加工作量）连接相互间工时短的工序（连接相互间工时短的工序（同时考虑操作改善同时考虑操作改善）二人以上的工序，改善成可一人进行的工序（二人以上的工序，改善成可一人进行的工序（多技能人员多技能人员）Work Sampling 工作抽样概述工作抽样概述 工作抽样的实施步骤工作抽样的实施步骤效率标准工时数实际工时数=/+稼动率实际生产时间规定就业时间=/效率的提高技术的改善品质

27、的改善=稼动率的提高人稼动率的提高机械稼动率的提高=+作业方法的改善+作业员工能力的提高作业计划管理的改善+生产效率=稼动率效率主作业主作业附带作业附带作业岗位宽余岗位宽余作业宽余作业宽余非作业非作业主作业主作业附带作业附带作业岗位宽余岗位宽余作业宽余作业宽余非作业非作业 图图2 稼动状况稼动状况（设备停止中）（设备停止中）宽余宽余作业作业宽余宽余作业作业稼动分析：存在什么问题呢？稼动分析：存在什么问题呢？主体主体作业作业主体主体作业作业非非作业作业非非作业作业设备的预防保全、定期点检是否充分？设备的预防保全、定期点检是否充分？是否在设备调整用的工夹具方面下工夫了？是否在设备调整用的工夹具方面

28、下工夫了？有没有在机械稼动中可以进行的调整？有没有在机械稼动中可以进行的调整？材料、零部件、工具放置场所合适吗？材料、零部件、工具放置场所合适吗？事前作业指导和联络充分吗？事前作业指导和联络充分吗？现场有作业时间规定和相应的纪律要求吗？现场有作业时间规定和相应的纪律要求吗？能否工序连贯，消除各工序中的装箱作业？能否工序连贯，消除各工序中的装箱作业？能否能否“多工序等待多工序等待”改为同时推进，批量到单件？改为同时推进，批量到单件？如何养成动作意识：彻底地研究、理解、领会如何养成动作意识：彻底地研究、理解、领会 动作分析和动作经济的原则。动作分析和动作经济的原则。动作要素的分类对动作的评价第一类

29、第二类第三类工作所需的必要动作（搬运、伸手、拿取、使用、组合、分解、定位、松手） 是必要的动作。但是应研究是否能通过改变其加工方法、动作的顺序、工序布局而使之省略掉。 研究如何更轻松地在短时间内完成。有延缓工作倾向的辅助动作（寻找、发现、准备、挑选、思考、调查）不必要的动作（手持、休息、不能回避的延缓、可避开的延缓） 除准备以外都是心理动作，所以应通过改变布局、工具化、机械化而使操作者不用自己去下判断。 是延缓工作的动作，所以应研究通过改变操作方法、使用工夹具等尽快省略掉。说明说明第三类是无用动作，应彻底排除第三类是无用动作，应彻底排除第二类是不产生价值的动作，应予排除，或用其他工夹具代替后予

30、以排除第二类是不产生价值的动作，应予排除，或用其他工夹具代替后予以排除第一类是进行工作时有用的动作，也应从第一类是进行工作时有用的动作，也应从“这个动作有附加价值吗这个动作有附加价值吗”的观点出的观点出发，找出价值小的对象，予以排除或缩短其时间（空手、放开等）发，找出价值小的对象，予以排除或缩短其时间（空手、放开等）基本原则提示提示1 1、动作、动作方法的方法的原则原则2 2、操作、操作场所的场所的原则原则3 3、工装、工装夹具及夹具及机械的机械的原则原则（I I）减少动作数量减少动作数量（IIII）同时动作同时动作（IIIIII）缩短动作距离缩短动作距离（IVIV）使动作轻松使动作轻松是否寻

31、找、挑选予调整是否等待、持有是否有不必要的大动作是否减少限制性动作（1）去掉不必要的动作（2）减少眼睛的动作（3）考虑组合2个以上的动作（1）双手同时开始并同时结束（2）让双手同时向相反、对称方向动作（1）以最适宜的身体部位进行动作（2）以最短距离进行动作（1）尽量使动作没有限制（2）利用重力或其它力量进行动作（3）利用惯力或反弹力进行动作（4）使动作方向及其变换很顺畅（1）将材料或工具放在操作者前方的一定位置（2）将材料或工具放在易使的状态（3）按操作顺序摆放材料或工具（1）调整位置，以便双手能同时动作（1）以操作不受妨碍为前提尽量缩小操作空间（1）将操作位置调整到最合适的高度（1）使用材料

32、、元件易取的容器或器具（2）将2种以上的工具合为1体（3）使用安装简单的工装夹具（4）用1个动作完成机械操作（1）对需度时间持有的物品，使用支撑架（2）对简单操作及需要力量的操作，使用用脚的器具（3）研制能同时使用双手的夹具（1）就取料、送料使用重力的器具（2）调整机械的操作位置以便能以最适宜的身体部位进行操作（1）为了限制一定的运动路线而使用夹具或导向（2）调整手握部位，使其易握（3）使用易见且易安装的夹具（4）使机械的移动方向与操作方向一致（5）使工具轻便易使原则原则2 2 同时使用双手同时使用双手着眼点着眼点1 1 双手尽量同时开始操作并同时结束。双手尽量同时开始操作并同时结束。着眼点着

33、眼点2 2 使双手向相反、对称方向动作。使双手向相反、对称方向动作。着眼点着眼点3 3 尽量利用支撑架或脚踏装置。尽量利用支撑架或脚踏装置。 原则原则3 3 缩短移动距离缩短移动距离着眼点着眼点1 1 尽量缩短步行距离。尽量缩短步行距离。着眼点着眼点2 2 减少弯腰、扭转身体等动作。减少弯腰、扭转身体等动作。着眼点着眼点3 3 缩短臂腕的移动距离。尽量不用臂腕，而只缩短臂腕的移动距离。尽量不用臂腕，而只 用前腕、手腕或手指进行动作。用前腕、手腕或手指进行动作。着眼点着眼点4 4 加工品或工具摆放在一目了然、手能拿到的加工品或工具摆放在一目了然、手能拿到的 尽可能近的范围内。为此操作人员应熟悉操

34、作尽可能近的范围内。为此操作人员应熟悉操作 的正常范围。的正常范围。着眼点着眼点掌握问题的实质，必须分析现状掌握问题的实质，必须分析现状归纳式方法归纳式方法演绎式方法1、寻找问题2、指定目标3、分析现状（收集事实）4、作成改善方案，进行 研究5、实施6、确认结果及跟踪管理1、展开功能2、决定目的3、设计理想的技术体系4、修改理想体系（分析 现状及制约条件5、实施6、评价及跟踪管理CAPDPDCA分析单纯加工工序分析单纯加工工序分析产品分析产品分析工序操作人员分析工序操作人员分析工序帐票分析工序帐票分析作业分析作业分析联合（分析联合（M-MM-M分析分析分析微动作分析微动作分析记录分析记录动作动作分析产品流程分析产品流程分析操作人员的行动分析操作人员的行动分析作业路线分析作业路线操作人员操作人员设备设备连续分析连续分析工作取样工作取样