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1、案例 海尔：现代物流发明奇迹海尔集团首席实施官张瑞敏曾谈起搞物流原因时说：“物流对海尔发展很关键，为此我们大约用了两年半时间进行物流整合和改造。到现在为止，我们认为物流对企业发展起到了巨大作用。”张瑞敏认为：“一个现代企业，假如没有现代物流，就意味着没有物可流。为何这么说呢？因为这是由现代企业运作驱动力所决定。现代企业运作驱动力是什么？就是一个：定单。假如没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。假如要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它最关键一个步骤就是物流。假如没有物流，就不可能有定单采购；假如没有定
2、单采购，那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来这些物料到底给谁不知道；假如没有定单制造，就等于天天即使很忙，不过在制造库存，干出来产品等于天天增加库存。最终，没有定单销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一方法、唯一出路就是降价，削价处理。”1、重塑了企业业务步骤，真正实现了市场化程度最高定单经济海尔现代物流起点是定单。企业把定单作为企业运行驱动力，作为业务步骤源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流同时步骤，现代物流过程也就同时开始。因为物流技术和计算机管理支持，海尔物流经过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨
3、物流来实现同时步骤。这么运行速度为海尔赢得了源源不停定单。现在，海尔集团平均天天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购物料品种达15万种。因为全部采购基于定单，采购周期减到3天；全部生产基于定单，生产过程降到一周之内；全部配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在二十四小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成用户定单全过程仅为10天时间，资金回笼十二个月15次（1999年中国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流基础。假如没有定单，现代物流就无物可流，
4、现代企业就不可能运作。没有定单采购，意味著采购回来就是库存；没有定单生产，就等于制造库存；没有定单销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、发明崭新消费需求这个牛鼻子。但假如没有现代物流保障流通速度，有了定单也会失去。2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业流通方法，基础实现了资本效率最大化零库存海尔改变了传统仓库蓄水池功效，使之成为一条流动河.海尔认为，提升物流效率最大目标就是实现零库存，现在海尔仓库已经不是传统意义上仓库，它只是企业一个配送中心，成了为下道工序配送而临时存放物资地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。现在，
5、海尔建立了2座中国规模最大、自动化水平最高现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送需求，其仓储功效相当于一个30万平方米仓库。这个立体仓库和海尔商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同时数据传输，采取世界上最优异激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高货位，自动穿梭车则把货位上货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地根据指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把
6、货物装上外运载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物流动过程结束。整个仓库实现了对物料统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化包装，没有一道步骤会使流动过程梗塞。海尔步骤再造使原来表现为固态、静止、僵硬业务过程变成了动态、活跃和柔性业务步骤。未进行步骤再造前1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6.实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72.今年海尔目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5左右，到时海尔将基础实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著、被不停配送到下一个步
7、骤物.3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环封闭体系，建立了市场快速响应体系面对日趋猛烈市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必需以最快速度满足终端消费者多样化个性需求。所以，海尔建立了一整套对市场快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，依据定单和库存情况立即补货。二是建立网上支付系统。现在网上支付已达成总支付额20，支付正确率和立即率达100，并节省近1000万元差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供给商和海尔一道共同面对终端消费者，以最快速度、最好质量、最低价格供给原材料，提升了产品竞争力。四是建立信息交流平台，供给商、销售商共享网上信息，确保
8、了商流、物流、资金流顺畅。集成化信息平台，形成了企业内部信息高速公路，架起了海尔和全球用户资源网、全球供给链资源网和计算机网络桥梁，将用户信息同时转化为企业内部信息，以信息替换库存，强化了整个系统实施定单能力，海尔物流成功地利用电子商务体系，大大缩短了海尔和终端消费者距离，为海尔赢得了响应市场速度，扩大了海尔产品市场份额。在中国市场份额中，海尔彩电占10.4，冰箱占33.4，洗衣机占30.5，空调占30.6，冷柜占41.8.在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场12、200升以下冰箱市场30、小型酒柜市场50市场份额，占领了欧洲空调市场10，中东洗衣机市场10.现在海尔出口量已经占到销售总量3
9、0.4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争局面，使经过全球供给链参与国际竞争成为可能从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新关键是从海尔国际化到国际化海尔，是建立全球供给链网络，支撑这个网络体系是海尔现代物流体系。海尔在进行步骤再造时，围绕建立强有力全球供给链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供给商网络。将供给商由原有2336家优化到978家，降低了1358家。二是扩大国际供给商比重。现在国际供给商百分比已达67.5，较步骤再造前提升了20.世界500强企业中已经有44家成为
10、海尔供给商。三是就近发展供给商。海尔和已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园19家国际供给商建立了供给链关系。四是请大型国际供给商以其高技术和新技术参与海尔产品前端设计。现在参与海尔产品设计开发供给商百分比已高达32.5.供给商和海尔共同面对终端消费者，经过发明用户价值使定单增殖，形成了双赢战略伙伴关系。在抓上游供给商同时，海尔还完善了面向消费者配送体系，在全国建立了42个配送中心，天天根据定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。和此同时，海尔和国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在中国调配车辆可
11、达16000辆。海尔认为，二十一世纪竞争将不是单个企业之间竞争，而是供给链和供给链之间竞争。谁所在供给链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户需求，一只手抓住能够满足用户需求全球供给链，这就是海尔物流发明关键竞争力。”案例 一汽大众经过物流整合提升效益一汽大众汽车正式成立于1991年，是由中国第一汽车集团企业和德国大众汽车股份共同投资89亿元人民币组建合资企业。多年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大市场份额。其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻 汽车一族所追求目标，并拥有越来越多用户。1997年一汽大众捷达轿车产销量和去年相比增加70%，在全国轿车行业中
12、名列第三。一汽大众所取得成功除了在市场开拓和投入、技术创新等有效举措之外，另一关键原因就是引入了现代化计算机管理模式和技术：经过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。 一汽大众集团为了提升本身竞争能力，求生存、求发展，在中国汽车整车行业中率先引进了SAPR/3，一整套完整ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方法探索走出了一条新路子。因为汽车市场需求改变，要求制造商从小品种、大批量生产方法转变为多品种、小批量生产方法，在一汽大众，仅捷达车品种就有59种，批量小、生产批次多，假如不采取优异信息管理系统，必会造成库存量大、生产效率低、生产成本高情况。所以企业考虑统筹计划，使物流、信息流和资金流并
13、行，对企业内部物流整合，从制度上规范了企业业务各个步骤，改善了企业经营决议功效，实现采购订货立即、库存量降低、生产计划安排合理。这一整合提升了企业应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上取得了更高声誉，整体运行 水平大大地提升。具体表现在以下方面： 1、 采购管理首先，在采购上依据主计划和物料清单对库存量进行查对，计算机快速计算出所缺物料品种、数量和进货时间，将采购进货下达成各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供给商历史信息，依据其价格、供货质量、服务等指标来选择 供给商。这既能正确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。 2、 库存管理采购正确和立即，使库存量大大地降低。以前，库存资金占
14、用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿，使用R/3系统后降低到4000万左右。同时系统对库存量上限和下限有严格控制，只要库存量达成了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达成下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提醒和监督作用。在库存盘点方面也节省了大量人力和时间，以前天天最多可清 查四个仓库，而采取计算机管理后，四个仓库盘点仅用10分钟就可完成。 3、 生产管理在一汽大众集团生产装配线上生产计划一旦形成，就立即下达成各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供给部门也依据计划要求正确立即地将 多种物料送往各个工位，每一个物料全部有各自条形码作为标识，一旦某个工位物
15、料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知，这么能够边干边等，不至于发生停工待料现象；而供货部门接到信号后，依据其条形码信息可立即将物料送到所需工位。在生产和组装过程中，每一道工序全部由系统严格地进行监控，如每个工位全部进行了哪些工作、是否合格等信息全部将正确无误地存入计算机内。 4、质量控制因为每道工序全部统计了工作质量合格是否，所以系统如实地反应了产品和配套零件质量情况。当整车下线时全部这些信息全部被扫描存放在计算机数据库中。这么，质量管理信息采集和处理、质保定时跟踪全部变得方便和轻易，很好地实现了全方面质量管理。 4、 成本核实和控制在ERP系统中，一汽-大众每个部门全部是一个独立成本中心，
16、全部有一个预算指标，实施严格正确成本控制。在使用计算机管理系统以前因为汽车零部件繁多，每一个产品成本全部较难计算得很正确，现在利用R/3系统可对企业业务步骤中每个步骤成本改变进行跟踪，每个工序、每个步骤，只要产生增值，就立即 动态地进行成本滚加，并可实现对产品成本按月进行分析，加以控制。整个年度经营计划全部很好地控制在企业经营者手中。5、 财务管理实现了财务电算化后，立即正确成本跟踪使成本核实实现了自动化，财会部门职能和工作关键也发生了重大转变。过去那些忙于记帐、查对、做报表人员现在任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门作用。因为将财务分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流
17、流向，提升了财务工作效率 ，确保了财务数据正确，加强了财务分析功效，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周 期。以前，完成月报需要一周时间，年报则更长；而现在标准资产负债表，从产生到打 印出来仅仅需要一分钟时间。同时，系统中多货币及外汇、汇率管理也为企业财务运 作提供了有效工具，一汽-大众每十二个月要动用45亿德国马克外汇，仅在汇率管理上就为企业节省了大量资金。 案例 上海通用汽车企业供给链管理上海通用汽车（SGM）是由美国通用汽车企业和上海汽车工业总企业联合投资建立，是迄今为止最大中美合资企业。作为世界上最大汽车制造商，美国通用汽车企业拥有世界上最优异弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不一
18、样型号、不一样颜色车辆，每小时可生产27辆汽车。在如此强大生产力支持下，SGM在中国首创订单生产模式，紧密依据市场需求控制产量。同时，SGM生产用料供给采取标准JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名RYDER物流咨询企业为其设计实施零库存管理，即全部汽车零配件（CKD）库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设置RDC（再配送中心），维持288台套最低安全库存。这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间衔接必需十分紧密。中国远洋运输（集团）企业（COSCO）负担了该企业全部进口CKD运输任务，负责从加拿大起运地到上海交货地全程门到门运
19、输，和进口CKD一关三检、码头提箱和内陆运输。上海通用汽车企业在物流供给链方面深入要求包含：缩短备货周期，降低库存。SGM物流供给链安全运作前提建立在市场计划周期大于运输周期基础上，只有这么，CKD运输量才能依据实际生产需要决定。而现在CKD运输周期是3个月，而计划市场周期为1周，所以只能经过扩大CKD贮备量来确保生产连续性周期，造成库存费用很高。COSCO木箱配送服务即使为其缓解了很大仓储压力，但并非长久之计，还要经过多种措施改善订货方法、改善包装等缩短备货周期，真正实现零库存。改善信息服务，即，提供和帮助SGM搜集、整理、分析相关运作信息，以改善其供给链表现。因为SGM整车配送、进口CKD和其它零配件供给，分别由ACS、上海中货、大通及其它供给商自行组织相关运输，各服务提供商之间信息无法有效地沟通。如经过整车配送，以帮助SGM销售部门改善营销估计正确性和提前量，依据改善估计信息来确定随即生产和原料采购（进口）计划，可使每批进口CKD品种组成更为合理化，从而可对应降低在途和上海RDC中无须要库存积压。