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1、工程项目管理制度项目管理策划 项目管理策划 2.1 项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前限制手段，是对项目全过程中的各种管理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的安排。有效指导项目将来工作的开展和项目管理目标的实现，通过加强项目管理，优化项目资源配置，以发挥企业优势，达到集团公司资源共享，增加项目收益的目的。 2.2 项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。 2.3 项目管理策划包
2、括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。 2.3.1 项目管理目标策划，是预料和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。 2.3.2 施工组织设计，对投标阶段编制的施工组织设计进一步优化和完善。其编制和审批执行中冶天工集团施工组织设计管理方法。 2.3.3 项目经营策划，其策划是围绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工程经济有效结合为手段，以增加项目收益为目的，对成本管理安排、二次经营措施和实施重要新技术及针对施工重点、特点、难点等内容的策划。 2.4 项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要组成部分，其编制应严格执行国家现行的施工技术标准、验
3、收规范以及建筑施工组织设计规范 GB/T 50502-2022和集团公司的施工组织设计管理方法； 2.4.1 依据国务院令 393 号建设工程平安生产管理条例中其次十六条及建质202287 号危急性较大的分部分项工程平安管理方法的规定，特别、重大施工组织设计或专项施工方案应经过专家论证； 2.4.2 项目应当主动利用工程特点组织开发、创新施工技术和施工工艺，推广应用新材料和新设备，推广建筑节能和绿色施工； 2.4.3 项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工依次，采纳先进的项目管理手段，科学配置资源，合理布置现场，通过多种实施技术方案的比较确定最优方案，使项目达到最佳的技术经济指标； 2.4.
4、4 以下须要大量进行设计、计算、仿真模拟类型的工程应重点进行技术方案的策划和打算工作； 2.4.4.1 深基坑支护:依据基坑周边环境、地质条件组织专家制定出完善的基坑支护方案并做出具体的设计图纸； 2.4.4.2 模板工程及支撑体系、脚手架工程 高大模板及其支撑架、脚手架的强度、刚度和局部稳定与整体稳定性计算与验算； 2.4.4.3 起重吊装工程 起重机械的选择应依据现场作业面条件及施工工艺要求，合理选择起重机械的类型、数量，吊装方案要有完整的计算书； 2.4.4.4 网架结构、大跨度桁架和桥梁工程施工 对结构吊装、合拢、卸载全过程作计算机模拟仿真以及完整的力学分析计算书及结论，并依据计算结果
5、选择对结构应力、应变进行监测的各种仪器设备并制定监测方案； 2.4.4.5 对高层、超高层建筑工程应运用计算机模拟技术，实现虚拟施工,在计算机上执行建立过程，对工程项目的施工方法、施工过程进行模拟及施工方案优化等，并实现构件、管道、缆线、设备等碰撞检查等； 2.4.5 对于集团公司范围内技术实力不足或达不到的技术方案制定，如设计、计算、受力分析等工作，应聘请外部有资质的专家，在外聘专家的带领或指导下进行或托付科研 院所等单位。 2.4.6 工程项目从投标阶段起先即进行项目实施过程中的初步技术创新策划，中标后及项目实施前期提出具体的科技创新项目方案。 2.4.6.1 找出该项目的创新点，工程项目
6、中要优先应用国家住建部和地方建委重点推广的新技术，确定技术方案中所采纳的新技术、新工艺、新材料、新装备。找出该项目的创新点，并制定出拟攻关技术题目和技术创新成果安排。 2.4.6.2 工程项目策划时要依据本项目的实际状况确定要申请加计扣除项目费用列表，以利财务账目的处理和技术资料的打算； 2.4.6.3 工程项目上所采纳的技术为集团公司目前尚未驾驭或达到集团公司先进水平、有肯定经济效益或社会效益的项目，可提出集团公司当年或下一年度重大技术研发课题立项申请。 2.4.7 施工组织设计中除主要的技术方案外，还应着重以下几方面： 工期安排，至少还应包含以下内容： 条形图或网络图：基于业主的合同工期安
7、排； 人员安排：说明管理人员和作业人员及其各工种的安排人数，各个工种的总工时 做出劳动力工期安排曲线，时间以月、周或日为单位； 做出一个近期工作安排，说明合同签订后近期的主要工作，包括人员、设备、材料进场、材料选购等； 2.4.8 分包安排； 2.4.9 应有临建设施安排； 在业主指定区域内全部的临建设施，包括总布置图，办公室、库房，停车场，卫 生间，更衣室，门卫室，制作场地，堆场区域； 临建设施要求的面积汇总表； 临时施工设施的进场、 退场安排； 临建设施区域和施工区域的水、电力安排和配水、配电系统； 通讯和办公系统安排； 围挡和保安系统； 2.4.10 应做出一份安排运用的施工机械清单，包
8、括设备性能描述、生产厂家的名称、型号、出厂日期、自有或租赁的、数量、运用期限等； 2.4.11 应做出平安、健康、环境安排； 安保应包括：员工身份识别系统，现场的进出管理制度。 2.4.12 应做出选购安排，至少应包括以下内容： 合格的供应商清单，并从供应商清单中选择供应商，并要供应供应商的报价、供货周期的优势等； 预料工程须要的主要选购清单，包括每个选购单签定日期和交付现场日期； 主要定单的催货和检验安排； 在选购安排里要有选购条形图； 2.4.13 应做出设备、材料管理安排，显示项目对甲供材和自供材的综合限制管理，安排应至少包括以下内容： 设备、材料的领取、验收、运输、保管、发放等程序；
9、对于设备和材料在仓储期间和安装后供应维护和保管工作； 制定对仓库的要求，包括仓库的平面布置图、围墙爱护等，特别材料诸如焊接气体、油漆、化学品存放要求等； 设备类型、数量和来源，如何运输。 2.5 项目经营策划应依据中标通知书、项目投标阶段经营策划资料、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。 2.6 编制项目经营策划前基础工作 2.6.1 市场开发部门进行经营交底，其内容包括： 2.6.1.1 建设单位招标资料 资格预审公告或招标公告 招标文件及其补遗书、澄清、修改、答疑等 建设工程施工合同书、专用合同条款、通用合同条款 平安生产协议书、廉政协议书、履约
10、担保、预付款担保 工程量清单： 招标图纸 2.6.1.2 设计单位资料 单项概算表 综合概算表 招标限制价 具体工程量清单 设计总体思路和原则、设计特点、特别设计状况、业主关注点、设计总体负责人、各专业及工经负责人，联系方式等有关经营关系状况。 工程当地自然资源状况、社会及自然环境状况 2.6.1.3 本单位投标资料 报价分册 技术分册 商务分册 投标人澄清、补充的确认资料 投标报价交底资料 (盈亏分析、合同风险提示、经营策划、现场调查等） 2.6.2 全面系统探讨合同 2.6.2.1 收集构成合同文件的全部协议书、文件。 2.6.2.2 合同整合 将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个
11、有效范本，分发给分公司有关职能部门负责人、项目部领导、各部门负责人，共同探讨合同条款，结合自己的工作职责分工，找出合同中前后冲突或对我方有利的条款，归纳可以突破的关口，主动创建效益。 2.6.2.3 全面探讨合同，找准切入点 探讨合同条款 1）有利与不利合同条款分析，重点对可调整合同条款进行分析，确定二次经营工作方向。 2）变更索赔条款是现场变更设计的关键性规定，是否有利，如何变通执行，要仔细分析，提出详细思路。 3）业主验工计价管理，可以看出业主对投资限制的看法和意向，对变更索赔工作方 向具有重大影响。 探讨费用状况 1）工程量及费用、不平衡报价状况，量差、盈亏分析，其它事项； 2）了解本项
12、目的激励约束机制考核费金额，业主是如何运用该费用的，我们可通过哪些方式要回来； 探讨计量规则、投标报价说明 重点是仔细探讨工程量清单中的项目特征描述。明确各项合同单价包含哪些子项目和工程内容，确定合同中缺单价工程项目内容，提前着手增加缺单价工程项目数量和新增单价的编制工作。 分析清单单价 依据现场实际工料机单价分析成本，并结合清单单价，明确合同中哪些单价较低，可做负变更削减亏损或利用相关合同条款调整单价；哪些单价较高，可多做正变更争取最大效益。 进行风险评估 1）工期风险 2）平安、技术、质量风险 3）盈亏风险 4）审计风险 2.6.2.4 熟识冶金项目、马路项目、市政、房建项目等行业变更索赔
13、调差相关规定。 2.7 项目经营策划编制的过程 2.7.1 进行合同和实施条件分析。 2.7.2 确定项目经营策划的书目及框架。 2.7.3 分工编写： 项目经营策划由项目经理主持编制工作，根据专业和管理职能分别由项目部的各部门编写。分公司相关职能部门共同参加编写。 2.7.4 汇总协调： 由项目经理协调上述各部门的编写工作，编写完成后，由项目经理指定专人汇总编写内容，形成策划书。 2.7.5 审查： 由分公司职能部门对项目经营策划进行审查，结合分公司对项目部要求，提出审查看法。 2.7.6 报批：按审查看法由原编写人修改完后，由项目部报送分公司领导批准项目经营策划。 2.8 项目部根据管理策
14、划要求仔细组织实施，集团公司两级监管职能部门定期对项目管理策划编制及评审进行检查和考评。在项目管理策划实施过程中，依据策划内容进行服务、监督、检查、考核和评价。 对重、大、特、新项目，由集团公司确定并组织集团公司领导层、相关职能部门、技术专家等共同对其项目管理策划进行评审，提出看法，优化完善。 分公司及项目部应制定相应的检查规定和奖罚方法。对项目管理策划实施状况进行定期检查，将实际状况与策划要求进行对比，推断是否有偏差，是否要订正偏差，或对策划进行调整。 2.9 项目管理策划实施完成后，应按 PDCA 循环原理进行总结，总结出在项目管理策 划编制、实施中的阅历教训，新技术应用成果，技术和管理创新成果等，形成文件。也可制定工法，报有关部门审查、鉴定、批准。在以后的新项目中应有效利用这些资料，作为改进后续工作的参考和管理资源的储备，使集团公司的项目管理能够持续改进。 2.10 项目管理策划中的项目实施总体支配、风险管理、成本管理、合同管理和技术经济分析等内容只作为集团公司和项目内部管理资料。 第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页