管理学原理(课堂PPT).ppt

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1、欢迎学习欢迎学习管理学基础管理学基础课程课程主讲：金大伟Email-1自我评估你在一个组织中从事管理的动机有多强自我评估你在一个组织中从事管理的动机有多强自我评估你在一个组织中从事管理的动机有多强自我评估你在一个组织中从事管理的动机有多强 弱弱 强强我希望与我的上级建立积极的关系我希望与我的上级建立积极的关系 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7我希望与我同等地位的人在游戏中我希望与我同等地位的人在游戏中 或体育比赛中竞争或体育比赛中竞争 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7我希望与我同等地位的人在工作有我希望与我同等地位的人在工作有 关的活动中竞争关的活动中竞

2、争 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7我希望以主动和果断的方式行事我希望以主动和果断的方式行事 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7我希望吩咐别人做什么和用法令对我希望吩咐别人做什么和用法令对 别人施加影响别人施加影响 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7我希望在群体中以独特、引人注目我希望在群体中以独特、引人注目 的方式出人头地的方式出人头地 1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7我希望完成通常与管理工作有关的我希望完成通常与管理工作有关的 例行职责例行职责 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 2学习资源推荐

3、学习资源推荐1.媒体（报刊、杂志、电视、互联网等）2.图书馆3.老师、同学以及其他值得你学习的人3特别推荐特别推荐国研网、管理人网、中国市场营销网中国营销传播网、世界经理人、中国经营报网站电视节目：中央2套财富故事会对话、职业指南频道、中国经营者4教学要求及成绩构成说明教学要求及成绩构成说明n n课堂纪律要求：自我管理和控制。n n课堂笔记要求：上课要有教材和笔记等必备学习用品。n n课后作业要求：认真完成作业，作业也是平时成绩的一部分。n n成绩构成：平时成绩30 期末成绩70。n n平时成绩：出勤、作业、课堂表现等方面综合考评。5管理学课程的管理学课程的4W1H1A n nWhyWhy：为

4、什么学习这门课？：为什么学习这门课？n n我们在生活和工作中必然扮演者各种管理者和被我们在生活和工作中必然扮演者各种管理者和被管理者的角色，这是一门涉及每一个人的课程，管理者的角色，这是一门涉及每一个人的课程，它是学习其他管理课程的基础课程。它是学习其他管理课程的基础课程。n nWhoWho：谁来学习？：谁来学习？n n现在及潜在的管理者或者被管理者。现在及潜在的管理者或者被管理者。n nWhatWhat：学习什么？：学习什么？n n做人的道理，做管理者的道理，管理的思想与理做人的道理，做管理者的道理，管理的思想与理论，管理的实施。论，管理的实施。6n nWayWay：学习的道路？：学习的道路

5、？n n终身学习；理论联系实际。终身学习；理论联系实际。n nHowHow：如何学好这本书？：如何学好这本书？n n第一阶段：识别书的框架、概念，区别不同的命第一阶段：识别书的框架、概念，区别不同的命题，在理解的基础上，使一本书只留下一些基本题，在理解的基础上，使一本书只留下一些基本概念和分析问题的视角、方法。概念和分析问题的视角、方法。n n第二阶段：结合相关的理论和自己的实践，对本第二阶段：结合相关的理论和自己的实践，对本书的框架内容进行扩展和深入，将变薄的书再变书的框架内容进行扩展和深入，将变薄的书再变成一本厚书。成一本厚书。n nAimAim：学习的目标？：学习的目标？n n 通晓管理

6、的基本概念、原理、职能、方法，将通晓管理的基本概念、原理、职能、方法，将管理学理论转变为现实的管理手段和方法，为自管理学理论转变为现实的管理手段和方法，为自己的管理生涯打好基础。己的管理生涯打好基础。7课程目标课程目标n n培养学习管理的兴趣和积极性n n了解管理学的学科特征，熟悉基本的管理工作程序n n掌握基本的管理工具、方法n n能够运用基本的管理知识解释现实中发生的管理现象8管理学基础管理学基础教学内容教学内容第一章第一章 管理学概述管理学概述第二章第二章 组织环境组织环境第三章第三章 决策决策第四章第四章 计划计划第五章第五章 组织组织第六章第六章 有效的人力资源管理有效的人力资源管理

7、第七章第七章 沟通沟通第八章第八章 激励激励第九章第九章 领导领导第十章第十章 控制控制 9管理概述组织环境组织、人力资源管理、沟通激励和领导决策计划控制课程体系课程体系10参考书参考书管理学基础管理学基础加雷斯加雷斯 琼斯琼斯 珍妮弗珍妮弗 乔治乔治 人民邮电人民邮电出版社出版社管理学管理学（第（第7 7版）版）美美斯蒂芬斯蒂芬 P P 罗宾斯罗宾斯（Stephen P.RobbinsStephen P.Robbins）中国人民大学出版社，）中国人民大学出版社，20032003管理学管理学周三多，复旦大学出版社，周三多，复旦大学出版社，20032003管理原理与实践管理原理与实践陈琳，国防工

8、业出版社，陈琳，国防工业出版社，20072007管理学管理学赵涛，齐二石，天津大学出版社，赵涛，齐二石，天津大学出版社，2004200411第一章第一章 管理学概述管理学概述n n本章学习要点n n组织及管理的概念组织及管理的概念n n管理的性质及职能管理的性质及职能n n管理者管理者12n案例：仓促上阵的车间主任13第一节第一节 组织组织n n一、什么是组织？n n美国著名管理学家巴纳德（C.I.Barnard）对组织所下的简单而明确的定义：“组织是由两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统”。n n组织：两个或两个以上的人为实现某一特定目标或一系列目标，而按照一定系统性的结构构成的有机

9、整体。14n n二、组织的基本特点n n（1）组织是由个体或群体集合而成n n（2）组织是适应于目标的需要而存在的n n（3）组织通过分工和协调来实现目标15n n三、组织与管理n n组织是管理的对象；管理是保证组织实现其目标的保证，是组织生存与发展的需要。16第二节第二节 管理管理n n一、为什么需要管理？n n管理是人类社会活动和生产活动中普遍存在的社会现象。n n管理是伴随着组织的产生而产生的。n n共同劳动中分工和协作的深化扩充了管理的内容 1718n n二、什么是管理？二、什么是管理？n n中文中文：管辖、治理管辖、治理n n英文：英文：ManagementManagement工商管

10、理工商管理 AdministrationAdministration行政管理行政管理中外学者的观点：中外学者的观点：n n古典学派泰勒、法约尔等认为，管理就是计划、组织、指古典学派泰勒、法约尔等认为，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制等职能活动。挥、协调和控制等职能活动。n n行为学派梅奥认为，管理就是做人的工作，它的主要内容行为学派梅奥认为，管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励员是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励员工的行为动机，调动员工的积极性。工的行为动机，调动员工的积极性。n n决策学派的代表美国管理学家西蒙认为，管理就是决策。

11、决策学派的代表美国管理学家西蒙认为，管理就是决策。n n管理学家彼得管理学家彼得 德鲁克认为，管理是一种工作，它有自己德鲁克认为，管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。19管理的综合定义管理的综合定义n n管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。20内在含义：

12、（1）管理的对象是组织资源。（2）管理的载体是组织。（3）管理的约束条件是组织环境。（4）管理的目的是为了实现既定目标。（5）管理的职能是对管理工作的实质进行概括。21三、管理的效率和效益三、管理的效率和效益n n（一）组织绩效n n组织绩效是管理者在利用组织资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在组织的效率和效益上所表现出来的水准。组织的绩效同效率和效益成正比例关系。22（二）效率和效益（二）效率和效益n n1.效率：效率是指在实现组织目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。有效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常也称作“正确的做事”。n n2.效益：效益是衡量管理者为

13、组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。效益通常指“做正确的事”。23低效率、高效益管理者选择了正确的目标，但不善于利用资源去实现目标。结果：产品虽是顾客需要，但太贵了，顾客买不起。高效率、高效益管理者选择了正确的目标，并善于利用资源去实现目标。结果：产品是顾客需要的，质量和价格都是顾客所认可的。低效率、低效益管理者选择了错误的目标，不善于利用资源结果：顾客不想要的低质量产品。高效率、低效益管理者选择的目标不当，但能利用好资源去实现目标。结果：并非顾客想要的高质量产品。高低低高效率效益效率、效益和组织绩效关系图24四、管理的职能四、管理的职能 n n(一)计划n n计

14、划是管理者确定组织目标和选择行动方案的过程，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策等。25（二）组织（二）组织 n n组织职能是指管理者根据对组织活动中各要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行等。26（三）领导（三）领导 n n领导职能是指管理者带领和指挥下属努力实现目标的过程。27（四）控制（四）控制n n控制职能是指管理者在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程。28管理职能间的关系管理职能间的关系 29n n管理工作

15、过程中的各项管理职能在现实生活中并不是被严格分割开来的，他们经常有机的融合成一体，形成各只能活动相互交错、周而复始的不断反馈和循环过程。30第三节第三节 管理者管理者n n一、管理者的定义n n管理者是指这样的人，他们通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。31二、管理者的类型二、管理者的类型n n组织的管理人员按其所处的管理层次可以划分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。32Top Managers高层管理者高层管理者Middle Managers中层管理者中层管理者First-Line Managers基层一线管理者基层一线管理者Operatives执行者

16、执行者3334高层管理者中层管理者基层管理者计划组织领导控制管理者在四种管理职能上所花的相对时间35三、管理者的角色三、管理者的角色n n管理者扮演着三个方面10种不同的角色（一）决策型角色：企业家、混乱应对着、资源分配者、谈判者（二）信息角色：监控者、传播者、发言人（三）人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者 36四、管理者的技能四、管理者的技能n n（一）概念技能：概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的能力。n n（二）人际技能：人际技能是与其他人能够一起有效开展工作的能力。n n（三）技术技能：技术技能是指在组织中发挥某一角色作用的、用特定岗位有关的专业技术知识和技术。37高层管理

17、者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能不同层次管理者所需要的技能38思考题思考题q小企业的所有者兼管理者的工作与大公司总经理的工作有哪些差异？q强生公司（美国）的CEO的年收入超过美国总统年收入的几倍，作为管理者，他们的角色有何不同？你认为为什么许多美国大公司的总经理或CEO的年薪要远远超过美国总统的年薪？39五、企业家精神五、企业家精神 40n n（一）什么是企业家？n n所谓“企业家”，应当是两种规定性的统一。第一，他不仅是一个能够创办企业的人，而且是一个能够经营好这个属于他个人的企业的人；第二，他不仅是一个能够发现和利用一切可能的机会实现企业创新与发展的人，而且必须是一个能够对经

18、营决策全部后果承担最终责任的人。简单来讲，企业家就是企业的创办人和经营管理专家。41（二）（二）企业家精神企业家精神n n所谓企业家精神，说到底是企业家的创新精神。在现代市场经济条件下，企业家的创新精神至少包括如下几个方面：n n第一，不断追求产品创新的精神。n n第二，不断追求技术创新的精神。n n第三，不断开拓和创新市场的精神。n n第四，敢于和善于进行组织和制度创新的 精神。n n第五，团队合作与不断进取的精神。42思考题思考题q你的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点阐述这个问题。43第二章第二章 组织环境组织环境n n本章学习要点n n组织环境组织环境n n组织的

19、任务环境组织的任务环境n n组织的一般环境组织的一般环境n n全球环境全球环境44 随着经济的全球化，越来越多的营利性和非随着经济的全球化，越来越多的营利性和非营利性组织的管理者越来越关注组织的环境因素。营利性组织的管理者越来越关注组织的环境因素。许多管理者断言，要在许多管理者断言，要在2121世纪生存下去，大多数世纪生存下去，大多数组织必须成为全球性组织。组织必须成为全球性组织。所谓全球性组织，是指不单是在国内运营和所谓全球性组织，是指不单是在国内运营和竞争，也在全球范围内进行运营、在全世界所有竞争，也在全球范围内进行运营、在全世界所有国家里开展竞争的组织。国家里开展竞争的组织。45n n

20、一、什么是组织环境？n n组织环境是存在于组织之外，对组织的运营方式有可能构成影响的一系列因素和条件。n n二、组织环境的分类n n组织环境包括任务环境（具体环境）和一般环境两大类。46n n任务环境（具体环境）是与实现组织目标直接相关的那部分环境，是由对组织绩效产生积极或消极影响的要素组成，这些因素一般包括供应商、分销商、顾客、竞争者等因素。n n一般环境涉及范围比较广，包括组织外的一切因素，包括经济、政治、社会文化、技术、人口、法律及全球性等因素。47（一）任务环境（一）任务环境n n1.供应商n n供应商是为组织提供生产产品和提供服务所需的资源的个人或公司。n n供应商对企业的影响表现在

21、两个方面：一是供应商能否按照企业的需求按时、按质、按量的提供各种要素，这决定了生产经营活动能否正常运行；二是供应商的价格谈判能力，这决定了企业生产经营的成本并进一步影响企业的利润水平。48影响供应商价格谈判能力的因素影响供应商价格谈判能力的因素：n n（1 1）供应商及其用户的集中程度）供应商及其用户的集中程度n n 如果供应商集中程度高，即本企业的原材料如果供应商集中程度高，即本企业的原材料供应由少数几家企业控制，而与本企业相似的企供应由少数几家企业控制，而与本企业相似的企业的集中度却较差，即少数几家企业提供给本行业的集中度却较差，即少数几家企业提供给本行业中众多分散的企业，则供应商通常会在

22、价格、业中众多分散的企业，则供应商通常会在价格、质量和供应条件上对本企业施加较大压力。质量和供应条件上对本企业施加较大压力。n n 相反，如果本企业在某一特定需求上拥有很相反，如果本企业在某一特定需求上拥有很多供应商，则企业在对供应商的讨价还价当中相多供应商，则企业在对供应商的讨价还价当中相对有利。对有利。49（2 2）供应商的可替代程度。）供应商的可替代程度。如果存在合适的替代品，即使供应商再强大，如果存在合适的替代品，即使供应商再强大，竞争力也会受到牵制。竞争力也会受到牵制。（3 3）本企业对供应商的重要性）本企业对供应商的重要性 如果本企业是供应商的主要用户，供应商的如果本企业是供应商的

23、主要用户，供应商的命运与本企业息息相关，则来自供应商的压力就命运与本企业息息相关，则来自供应商的压力就会减少；反之，供应商就会对本企业施加较大压会减少；反之，供应商就会对本企业施加较大压力。力。（4 4）供应品对本企业的重要性）供应品对本企业的重要性 供应品对本企业越重要，则供应商的价格谈供应品对本企业越重要，则供应商的价格谈判能力越强。判能力越强。50（5 5）供应品的特色和转变费用）供应品的特色和转变费用 供应品越有特色，转变费用越高，则供应商供应品越有特色，转变费用越高，则供应商的价格谈判能力越强。的价格谈判能力越强。（6 6）供应商前向一体化的可能性）供应商前向一体化的可能性 前向一体

24、化就是企业通过收购或兼并若干商前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化的可能性越大，则价格谈判一体化。前向一体化的可能性越大，则价格谈判能力越强。能力越强。（7 7）本企业后向一体化的可能性）本企业后向一体化的可能性 后向一体化是通过收购一个或若干供应商以后向一体化是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制。这种可能性越大，则供应增加盈利或加强控制。这种可能性越大，则供应商的价格谈判能力越弱。商的价格谈判能力越弱。512.分销商 分销商是帮助其他组织向客户推销产品或服务的组织。如果分销商相当

25、大且具有很强的影响力，拥有众多的分销渠道，那么该分销商就有可能通过要求该组织降低产品或服务的价格，从而对本企业构成威胁。523.3.顾客顾客 顾客是指购买组织的产品与服务的个人和群顾客是指购买组织的产品与服务的个人和群体。顾客对企业的影响主要表现在两个方面：顾体。顾客对企业的影响主要表现在两个方面：顾客的需求水平决定了企业的市场状况；顾客的价客的需求水平决定了企业的市场状况；顾客的价格谈判能力影响企业的获利。格谈判能力影响企业的获利。1 1）顾客的需求）顾客的需求）顾客的需求）顾客的需求（1 1）总需求量。）总需求量。）总需求量。）总需求量。（2 2）需求结构。）需求结构。（3 3）顾客的购）

26、顾客的购买力。买力。2 2）顾客的价格谈判能力）顾客的价格谈判能力）顾客的价格谈判能力）顾客的价格谈判能力（1 1）顾客的集中程度。）顾客的集中程度。）顾客的集中程度。）顾客的集中程度。（2 2）顾客购买产品的标准）顾客购买产品的标准化程度。化程度。（3 3）顾客从本企业购买的产品在其成）顾客从本企业购买的产品在其成本中所占的比重。本中所占的比重。（4 4）转变费用。）转变费用。（5 5）顾客的）顾客的盈利能力。盈利能力。（6 6）顾客后向一体化的可能。）顾客后向一体化的可能。（7 7）企业前向一体化的可能性。企业前向一体化的可能性。（8 8）顾客产品质量）顾客产品质量对于企业产品的依赖程度。

27、对于企业产品的依赖程度。534.竞争者竞争者 所谓竞争者是指那些提供生产或提供与某一所谓竞争者是指那些提供生产或提供与某一特定组织的产品和服务类似的产品或服务的组织。特定组织的产品和服务类似的产品或服务的组织。或者说是争夺同一类客户的那些组织为竞争者。或者说是争夺同一类客户的那些组织为竞争者。竞争者可划分为直接竞争对手、间接竞争对竞争者可划分为直接竞争对手、间接竞争对手和替代品生产者三大类。手和替代品生产者三大类。（1 1）直接竞争对手直接竞争对手直接竞争对手直接竞争对手主要是同行业的现有企业。多家主要是同行业的现有企业。多家企业生产相同或者相似的产品，必然会想方设法企业生产相同或者相似的产品

28、，必然会想方设法的争夺市场，从而形成竞争关系。的争夺市场，从而形成竞争关系。54（2）潜在竞争对手）潜在竞争对手主要是指目前虽然没有在某个任务环境中出现，然而有可能成为竞争者的组织。也就是说那些可能进入本行业的新进入者。进入壁垒是指某组织进入一个特定的任务环境或行业需要克服的障碍和付出的代价。进入壁垒主要有一下几个方面：规模经济 品牌忠诚度 政府政策或法规 原有企业的抵制 资源供应 投资 55n n（3）替代品生产者替代品生产者n n替代品是指那些具有相同或相似功能的产品，如洗衣粉可替代肥皂、圆珠笔可替代钢笔。56（二）一般环境（二）一般环境 n n1.经济因素n n2.技术因素n n3.社会

29、文化因素57n n4.人口因素n n5.政治及法律因素n n6.全球性因素58课后案例：通用汽车公司的管理者课后案例：通用汽车公司的管理者开拓东欧市场开拓东欧市场 59第三章第三章 决策决策n n本章学习要点n n决策的本质n n决策的步骤n n群体决策n n组织学习与创造力60n n课前案例：沃尔玛公司的全球性组织学习 61第一节第一节 管理决策的本质管理决策的本质n n一、决策的含义 n n决策决策是管理者为应对组织所面临的机会和威胁，通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动方案作出决定或抉择的过程。62n n二、决策的特征n n决策是为了达到一个预定的目标；n n决策是在某种条件下寻求优

30、化目标和优化达到目标的手段；n n决策是若干个有价值的方案中选择一个作为行动方案；n n准备实施的决策方案可能出现的几种后果是可以预测或估计的。63三、程序化决策和非程序化决策 n n（一）程序化决策。n n是指在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。n n（二）非程序化决策n n非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的问题。64n n（三）程序化决策和非程序化决策的相互转化 n n程序化决策和非程序化决策的相互转化也不是绝对的，在特定的条件下，两者还可以相互转化。65四、决策模型四、决策模型 n n（一）古典决策模型（一）古典

31、决策模型n n古典模型建立在如下基本假设基础之上：古典模型建立在如下基本假设基础之上：n n组织要实现的目标是明确的；组织面临的问题可组织要实现的目标是明确的；组织面临的问题可以识别并精确的陈述；以识别并精确的陈述；n n决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的，所有可行性方案和可能的结果都是可确定性的，所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的；以量化和评估的；n n方案的评估标准是明确的，决策者是理性的，能方案的评估标准是明确的，决策者是理性的，能按最优化的原则进行选择，能够选择是组织利益按最优化的原则进行选择，能够选择是组织利益最大

32、化的方案。最大化的方案。66n n（二）管理决策模型（权变模型或有限理性模型）n n管理决策模型基于三个重要的概念：有限理性、信息不充分、满意。n n1.有限理性。人是有限理性的，也就是介于完全理性和非理性之间。不确定的决策环境影响、直觉上偏差的影响、决策实践的有限、可利用资源的限制、备选方案众多等都使决策者在他决策之前难以对这些因素充分理解和考虑。67n n2.2.信息不充分。信息不充分。绝大多数情境中决策备选方案是绝大多数情境中决策备选方案是不可尽知的，不可尽知的，而且已经有的方案结果又是不确定而且已经有的方案结果又是不确定的，这就导致了信息的不充分。的，这就导致了信息的不充分。n n信息

33、不充分的原因：风险和不确定性、模糊信息、信息不充分的原因：风险和不确定性、模糊信息、时间限制和信息成本。时间限制和信息成本。n n3.3.满意。满意。管理决策不是以最优为标准的，而是以管理决策不是以最优为标准的，而是以满意为标准。满意为标准。在这种决策中，管理者不是去考察在这种决策中，管理者不是去考察所有可能的方案，从中确定能带来最大经济回报所有可能的方案，从中确定能带来最大经济回报的那个方案，而是选择最接近决策标准、令自己的那个方案，而是选择最接近决策标准、令自己满意的决策方案，即使还可能存在更好的方案。满意的决策方案，即使还可能存在更好的方案。68（三）两种模型的比较（三）两种模型的比较n

34、 n管理决策模型的基本假设较古典模型的基本假设管理决策模型的基本假设较古典模型的基本假设更切合实际：决策目标常常是模糊的、相互冲突更切合实际：决策目标常常是模糊的、相互冲突的，并且在管理中缺乏一致性。管理者常常不清的，并且在管理中缺乏一致性。管理者常常不清楚存在于组织的机会与威胁；由于人力、信息和楚存在于组织的机会与威胁；由于人力、信息和资源的约束，管理者能够提出的可行性翻案也是资源的约束，管理者能够提出的可行性翻案也是有限的；绝大部分管理者寻求的是满意的决策而有限的；绝大部分管理者寻求的是满意的决策而非收益最大的决策，这是因为信息是有限的，决非收益最大的决策，这是因为信息是有限的，决策标准有

35、时也是模糊的。策标准有时也是模糊的。n n古典模型被认为是规范化的，而管理决策模型被古典模型被认为是规范化的，而管理决策模型被认为是描述性的。后者不是根据理论管理者应该认为是描述性的。后者不是根据理论管理者应该怎样进行决策，而是描述了在复杂条件下管理者怎样进行决策，而是描述了在复杂条件下管理者实践上是如何进行决策的。实践上是如何进行决策的。69第二节第二节 决策决策步骤步骤 n n见书上107页太阳微系统公司的案例。70一、识别决策需要（识别机会或诊断问题）一、识别决策需要（识别机会或诊断问题）n n决策过程的第一步是识别决策需要。也就是说决策要解决的问题是什么。n n组织环境发生变化所带来的

36、新的机会和威胁往往会促进对于决策需要的识别。n n组织内部管理者的行为也会引发决策需要。71二、确定目标，拟定备选方案二、确定目标，拟定备选方案n n（一）确定目标（一）确定目标n n针对这些问题应该达到何种效果，即确定决策的针对这些问题应该达到何种效果，即确定决策的目标。目标。n n目标的衡量方法有很多种，例如，通常用货币单目标的衡量方法有很多种，例如，通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人每小时的产出位来衡量利润或成本目标，用每人每小时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。量质量目标。n n根据时间长短，可把目标分为长期目

37、标，中期目根据时间长短，可把目标分为长期目标，中期目标和短期目标。长期目标知道组织的战略决策；标和短期目标。长期目标知道组织的战略决策；中期目标指导组织的战术决策；短期目标指导组中期目标指导组织的战术决策；短期目标指导组织的业务决策。织的业务决策。72（二）拟定备选方案（二）拟定备选方案 n n拟定备选方案就是在确定目标的基础上，从多方拟定备选方案就是在确定目标的基础上，从多方面寻找和发现实现目标的途径和措施。面寻找和发现实现目标的途径和措施。n n管理者常常借助个人经验、经历和对有关情况的管理者常常借助个人经验、经历和对有关情况的把握来提出备选方案。但是管理者可能习惯了从把握来提出备选方案。

38、但是管理者可能习惯了从单一的角度来思考问题，受一定思维定势所左右，单一的角度来思考问题，受一定思维定势所左右，很难从多角度思考问题。很难从多角度思考问题。n n管理者可以通过头脑风暴法，德尔菲法等技术，管理者可以通过头脑风暴法，德尔菲法等技术，提出富有创造性的方案。提出富有创造性的方案。73n n三、评价备选方案n n管理者在拟定出一组备选方案后，他们必须对各个备选方案的优缺点进行评价。一般来说，成功的决策者运用四个标准从正反两个方面对各个备选方案进行评价。n n 1.合法性。n n 2.伦理性。n n 3.经济性。n n 4.可操作性。74n n四、选择备选方案n n即从备选方案中选定一个行

39、动方案。管理者要对各个备选方案进行排序，并从中做出决策。在对备选方案进行排序时，管理者必须将所有可利用的信息都纳入对有关问题的考虑中去。n n五、实施选定方案n n选定实施的决策方案后，就要将其付诸实施。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。在实施过程中通常要注意做好以下工作：75n n制定好配套的具体措施，保证方案的正确实施；n n确保与方案有关的各种指令都能被所有有关人员充分的接受和彻底了解；n n应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；n n建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。76n n六、监督和反馈n n职能部门应对

40、各层次、各岗位履行职责的情况进职能部门应对各层次、各岗位履行职责的情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者根据离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发声偏离的，应采取有效措施予以对与既定目标发声偏离的，应采取有效措施予以纠正；对客观情况发生重大变化，原先目标无法纠正；对客观情况发生重大变化，原先目标无法实现的，则要重新需找机会或问题，确定新的目实现的，则要重新需找机会或问题，确定新的目标，重新拟定可行的方案，

41、进行评估、选择和实标，重新拟定可行的方案，进行评估、选择和实施。施。77n n管理者还应对决策实施过程中的得失进行总结，以便避免重蹈覆辙。管理者必须确立一种从过去的决策结果中进行学习的正式程序。这种程序包含以下步骤：n n将决策方案的实施结果与决策方案的预期结果进行比较。n n探究那些预期结果没有实现的原因。n n总结有助于今后决策的经验教训。78第三节第三节 群体决策群体决策n n一、群体决策n n群体决策是指多个人一起做出的决策。组织中的许多决策，尤其是那些对组织有重大影响的决策往往是由集体来决定的。如：股东大会，董事会，薪酬委员会，他们做出的决策就是群体决策。n n个人决策是指单个人做出

42、的决策。如总经理签署一项权限内的销售合同就是个人决策。79n n群体决策在某些方面要优于个人决策。群体决策在某些方面要优于个人决策。n n1.1.个人偏见得以纠正，决策效果更精确，比个人决个人偏见得以纠正，决策效果更精确，比个人决策更能减少失误，从而更容易做出符合实际情况策更能减少失误，从而更容易做出符合实际情况的决策。的决策。n n2.2.可以充分利用集体的技能、专长和群体成员积累可以充分利用集体的技能、专长和群体成员积累起来的知识，从而提高拟定可行的备选方案和做起来的知识，从而提高拟定可行的备选方案和做出优秀决策的能力。出优秀决策的能力。n n3.3.由于群体成员参与方案的制定和选择，群体

43、决策由于群体成员参与方案的制定和选择，群体决策更容易被大多数人接受。更容易被大多数人接受。n n4.4.可以使管理者处理更多的信息，相互纠正错误。可以使管理者处理更多的信息，相互纠正错误。n n缺点：缺点：1.1.效率较低。效率较低。2.2.管理者人数较多，比较难达管理者人数较多，比较难达成共识。成共识。3.3.容易出现群体盲思。容易出现群体盲思。80n n二、群体盲思和唱反调n n群体盲思：是指群体成员为力求意见上的一致，群体盲思：是指群体成员为力求意见上的一致，对于决策相关的信息不做准确分析为代价，从而对于决策相关的信息不做准确分析为代价，从而导致决策上存在缺陷和偏颇的现象。导致决策上存在

44、缺陷和偏颇的现象。n n群体盲思现象一般围绕一位关键的管理者进行活群体盲思现象一般围绕一位关键的管理者进行活动并形成一个他所支持的决策方案。动并形成一个他所支持的决策方案。n n解决群体盲思的方法解决群体盲思的方法唱反调唱反调n n唱反调是对优先选取的备选方案做批评性分析，唱反调是对优先选取的备选方案做批评性分析，在方案实施之前分析其优缺点。在方案实施之前分析其优缺点。81三、决策者构成的多样性三、决策者构成的多样性n n为什么说利用多样化的决策者对决策来说是有价为什么说利用多样化的决策者对决策来说是有价值的？值的？n n因为多元化的决策者能提供新鲜的观点，他们能因为多元化的决策者能提供新鲜的

45、观点，他们能对问题做出不同的解释，更愿意尝试新的想法。对问题做出不同的解释，更愿意尝试新的想法。多样化的决策者通常更具有创造性，在判定决策多样化的决策者通常更具有创造性，在判定决策以及解决问题方面更具有灵活性。利用多样化的以及解决问题方面更具有灵活性。利用多样化的决策者有利于增加创造性和独特解决方案的可能决策者有利于增加创造性和独特解决方案的可能性。性。n n缺点：效率较低；文化、思想上的不同导致沟通缺点：效率较低；文化、思想上的不同导致沟通障碍。障碍。82案例讨论：耐克的决策困境作业：课后114页头脑风暴法讨论83第四章第四章 计划计划n本章学习要点：n n计划n n计划工作的三个步骤（确定

46、使命和目标；制定相应的战略；实施战略）n nSWOT分析84n n案例：Zara公司时装生产的准时化和低成本（P119）n n该公司采用哪些方法来开拓服装市场？n n通过该案例得到什么启示？85第一节第一节 计划过程概述计划过程概述n n一、计划和战略n n计划是管理者确定组织目标和选择行动方案的过程，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策等。n n战略是组织为实现其目标，管理者所做的一系列决策。86n n二、计划的步骤n n1.1.确定组织的使命和目标确定组织的使命和目标n n2.2.制定战略制定战略n n3.3.实施战略实施战略n n三、计划的层

47、次n n在大型组织里，计划一般包括三个层次：公司层在大型组织里，计划一般包括三个层次：公司层次、业务或分部层次、部门或职能层次。次、业务或分部层次、部门或职能层次。n n1.1.公司层次计划、战略公司层次计划、战略n n2.2.业务层次计划、战略业务层次计划、战略n n3.3.职能层次计划、战略职能层次计划、战略87n n四、谁来做计划四、谁来做计划n n1.1.公司层计划：高层管理者公司层计划：高层管理者n n2.2.业务层计划：分部管理者业务层计划：分部管理者n n3.3.职能层计划：职能管理者职能层计划：职能管理者n n五、计划的周期五、计划的周期n n1.1.长期计划：五年或五年以上的

48、计划长期计划：五年或五年以上的计划n n2.2.中期计划：一年至五年的计划中期计划：一年至五年的计划n n3.3.短期计划：一年以内的计划短期计划：一年以内的计划n n公司层和业务层一般要求配备中长期计划，职能公司层和业务层一般要求配备中长期计划，职能层要求配备中期或短期计划。层要求配备中期或短期计划。n n4.4.滚动计划滚动计划88n n六、常用计划和单一用途计划n n1.常用计划：主要用于程序化决策过程，包括制定的政策、规则和标准化程序。n n2.单一用途计划：用于在不同寻常或特殊情况下解决非程序化决策问题，包括规划、方案等。89n n七、计划工作的重要性n n1.1.计划工作是管理者参

49、与制定恰当组织目标和战略计划工作是管理者参与制定恰当组织目标和战略的有效途径。的有效途径。n n2.2.计划工作是组织明确发展方向和目标的必需。计划工作是组织明确发展方向和目标的必需。n n3.3.计划有助于对组织中不同职能和分部的管理者的计划有助于对组织中不同职能和分部的管理者的工作进行协调，以确保他们朝着同一个方向努力。工作进行协调，以确保他们朝着同一个方向努力。n n4.4.计划可用作组织内部控制管理者的一个手段。计划可用作组织内部控制管理者的一个手段。n n5.5.计划可以降低不确定性。计划可以降低不确定性。n n6.6.计划工作减少了浪费和重叠。计划工作减少了浪费和重叠。90n n八

50、、有效计划的特性n n1.一致性：一个核心的指导性计划n n2.连续性：持续进行n n3.准确性：尽力收集和利用信息n n4.灵活性：根据变化适时调整91第二节第二节 计划工作的步骤计划工作的步骤n n一、确定组织的使命和目标n n1.界定业务领域：在哪些领域内为哪些顾客提供什么服务。n n我们的顾客是谁？要满足顾客的哪些需要？我们该如何满足顾客的需要？92n n2.确立主要目标n n最佳目标的特征：n n（1）以结果来表述。n n（2）是可以度量和定量化的。n n（3）具有挑战性和现实性。n n（4）具有清楚的时间框架。n n（5）以书面形式表达。n n（6）与组织的有关成员沟通过。93n