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1、Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 第十一讲第十一讲行为改造型激励理论行为改造型激励理论 Organizational Behavior1Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论【本章学习目标】通过本章学习，你应该了解：强化理论的内容及其在管理中的运用。挫折理论的内容及其在管理中的运用。2Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论【引导案例】案例案例1MTW公司和员工制定公司和员工制定“期望协议期望协议”MTW公司的销售额从公司的销售额从1996年的年的700万美元跃升到万美元跃升到2000年的近年的
2、近4000万美万美元，并建立了以人为本的文化，使公司从当初的元，并建立了以人为本的文化，使公司从当初的50人发展到人发展到215人，人员流人，人员流动率约为行业标准的动率约为行业标准的20%。作为公司总裁兼首席执行官的爱德。作为公司总裁兼首席执行官的爱德奥西认为：奥西认为：MTW成功的基石在于公司和每位员工签订的成功的基石在于公司和每位员工签订的“期望协议期望协议”。奥西解释，奥西解释，“期望协议期望协议”的价值在于的价值在于“换位思考换位思考”。在此过程中，每一。在此过程中，每一方都说出他的目标，然后由他人再次重复目标。加入方都说出他的目标，然后由他人再次重复目标。加入MTW公司的每一位员公
3、司的每一位员工都要签订一份工都要签订一份“期望协议期望协议”，MTW公司鼓励新员工提出所有的期望。奥公司鼓励新员工提出所有的期望。奥西认为，这个过程让员工说出他们心目中最重要的东西。有时，人们想灵活西认为，这个过程让员工说出他们心目中最重要的东西。有时，人们想灵活的处理家庭事务，照顾上了年纪的父母或者需要特殊照顾的孩子。的处理家庭事务，照顾上了年纪的父母或者需要特殊照顾的孩子。在在MTW公司，公司，“期望协议期望协议”是一个双向的，随员工的职业发展不断改是一个双向的，随员工的职业发展不断改进的文案，大约每六个月就要对它进行一次回顾，并进行修改。人们有较清进的文案，大约每六个月就要对它进行一次回
4、顾，并进行修改。人们有较清晰的使命感，晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司发展的方向公司知道你想去的地方，你也知道公司发展的方向”。3Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论【引导案例】在市场部工作的在市场部工作的John说，与大多数说，与大多数MTW公司的员工一样，他的公司的员工一样，他的“期望期望协议协议”既包括共同的目标也包括个人的目标。他想获得公司支持，丰富软件既包括共同的目标也包括个人的目标。他想获得公司支持，丰富软件市场的经历；他想找到一位导师帮助他变得更加专业；他想参加许多专业贸市场的经历；他想找到一位导师帮助他变得更加专业；他想参加许多
5、专业贸易协会，丰富它的行业知识；他想接触更多的经营活动，学习更多的业务知易协会，丰富它的行业知识；他想接触更多的经营活动，学习更多的业务知识，而不仅仅是营销。识，而不仅仅是营销。MTW公司赞同这些想法并在公司赞同这些想法并在“期望协议期望协议”中以同样具体的条件要求他。中以同样具体的条件要求他。公司让他及其团队在限定时间内重新设计和部署公司的网站。让他写三篇关公司让他及其团队在限定时间内重新设计和部署公司的网站。让他写三篇关于于MTW公司的文章，然后在公司的文章，然后在6个月的期限内发表。公司同时想让他参加某些个月的期限内发表。公司同时想让他参加某些行业会议开拓新的市场。把协议写得如此详细，可
6、以提醒行业会议开拓新的市场。把协议写得如此详细，可以提醒John。他说：。他说：“他有助于我制定计划，并在未来的一年内专注于这一计划。他可以让你反思他有助于我制定计划，并在未来的一年内专注于这一计划。他可以让你反思你正在做的事情，同时也预期你应该做的事情。你正在做的事情，同时也预期你应该做的事情。”思考题：思考题：试用期望理论对此案例进行分析。试用期望理论对此案例进行分析。4Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 第一节第一节 强化理论强化理论斯金纳提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。在斯金纳的操作条件反射中
7、，强化是一种人为操纵，是指伴随于行为之后以有助于该行为重复出现而进行的奖罚过程。概念概念概念概念5Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 强化的四种具体形式强化的四种具体形式强化强化Organizational Behavior 正强化正强化负强化负强化惩罚惩罚自然消退自然消退6Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 正强化正强化 例如，企业用某种具有吸引力的结果(如奖金、休假、晋级、认可、表扬等)，以表示对职工努力进行安全生产的行为的肯定，从而增强职工进一步遵守安全规程进行安全生产的行为。又称积极强化。当人们采取某种行为时，能从
8、他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。7Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 例如：管理人员告知工人不遵守安全规程，就要受到批评，甚至得不到安全奖励。又称消极强化。它是指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。若职工能按所要求的方式行动，就可减少或消除令人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求的行为重复出现的可能性。Organizational Behavior负强化负强化8Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采
9、取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。Organizational Behavior惩罚9Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 是指对原先可接受的某种行为强化的撤销。企业对职工加班加点完成生产定额给予奖酬，经研究认为这样不利于职工的身体健康和企业的长远利益，因此不再发给奖酬，而使加班加点的职工逐渐减少。Organizational Behavior自然消退10Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 强化模式强化模式前因行为后果行为产生之前确定一个具有刺激作用的客观目标，
10、并指明哪些行为将得到强化指为了达到目标的工作行为指当行为达到了目标时，则给予肯定和奖励Organizational Behavior11Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。第二节第二节 挫折理论挫折理论12Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 1、虽然受到干扰，但主观和客观条件仍可使其达到目标；2、受到干扰后只能部分达到目标或使达到目标的效益变差；3、由于两种并存的动机发生冲突，暂时放弃一种动
11、机，而优先满足另一种动机，即修正目标；4、由于主观因素和客观条件影响很大，动机的结局完全受阻，个体无法达到目标。13Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 客客观观因因素素挫折挫折主主观观因因素素挫挫折折容容忍忍力力14Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 受挫折后的行为表现1、攻击、攻击员工遇到挫折的时候，自然会产生不满的情绪。当这种情绪发展到愤怒的地步时，就可能对阻碍满足自己需要的障碍做出反抗，形成攻击行为。那么，什么时候员工最容易产生攻击行为呢？这取决于受挫折的强弱、范围、频率和攻击反应可能受到的惩罚的程度。此外，员工对挫
12、折的归因也会直接影响其是否产生攻击行为。当员工认为是他人或组织造成挫折事件的发生，特别是故意造成的时候，愤怒的情绪就会产生，相应的攻击行为就会出现。员工的攻击行为可以分为直接攻击与转向攻击两种。直接攻击是把矛头指向造成其挫折的人或物；转向攻击是把攻击的矛头进行转移，指向与挫折原因无关的目标。例如，张林不能冲经理发火，于是将愤怒发泄到开玩笑的同事身上。15Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 受挫折后的行为表现2、倒退（退化或回归）、倒退（退化或回归）退化反应是指人在遭受挫折后，做出与其年龄不相称的幼稚行为，似乎又回复到儿童时期的习惯与行为方式。有的人遭受挫折后
13、大哭大闹、撒泼打滚，有的人受挫折后盲目的追随和相信别人。例如，一个平时有主见的员工在与上级管理者产生矛盾后，很可能听信那些关于自己上级的负面消息，矛盾越深，这种盲从的可能性就会越大。从职业生涯的角度看，一个人受到挫折，也可能从一定层次的职业阶梯位置下行，去从事那些简单、初级、低层次的工作，而不能做到职业维持和前进。16Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 受挫折后的行为表现3、固执、固执指人受到挫折以后执意的重复某些没有目的的活动。在大多数情况下，这些重复性活动是没有效果的，是在做无用功。具有固执反应倾向的员工往往缺乏机敏的品质与随机应变的能力，他们找不到合理
14、的解决问题的方法，只能不断的重复过去的活动以图减轻心理上的焦虑。17Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 受挫折后的行为表现4、妥协、妥协员工受挫后，有时会采取妥协的方式来减轻心理的紧张状态。费斯廷格的“认知失调”理论认为，当人们遇到的情况与心里的想法不一致时，就会产生认知冲突，最常见的解决办法就是被迫服从，之后再设计合理的理由去解释，以减轻失调的紧张状态。具体来说，妥协反应有以下几种形式：（）文饰作用（）文饰作用文饰作用是自我安慰，是指人们受到挫折后会想出各种理由原谅自己或者为自己的失败进行辩解。这非常类似于平常所说的“阿Q精神”，一个学生考试成绩很差，会用
15、“我不作死啃书本的书呆子”为由来安慰自己。（）投射作用（）投射作用一个人把自己身上存在的不良品质强加于别人身上。投射是一种无意识的反应，例如，一个对别人抱有成见的人会认为别人对自己也有成见。自己内心深处有贪污动机的人，却常常宣扬别人收红包。有的心理学家认为被害妄想是存在于自己内心的攻击行为的一种投射。（）替代作用（）替代作用当一个人确立的目标与社会的要求相矛盾，或者受到条件的限制而无法达到时，就会设置另一个目标取代原来的目标，这就是替代作用。升华是替代作用的一种主要表现形式。例如，人们将攻击等不为社会所接受的动机，转移到较高境界的艺术或运动上。替代作用又可称为“补偿作用”，即一个人从一种活动中
16、遭受了挫折，就从另一种活动中谋求成功，以求得心理补偿。补偿是具有积极作用的，是个人扬长避短，通过正当努力来战胜挫折的过程。（）表同作用（）表同作用表同作用是与投射作用完全相反的表现。投射作用是把自己不良品质强加到别人身上，而表同作用则是把别人具有的、让自己感到羡慕的品质加到自己身上。这往往表现为模仿别人的言行举止，以别人的姿态风度自居。例如，有人把自己和在某项事业上获得成功的人物或有名望的团体联系在一起，从而求得一些间接的荣耀，借此减少挫折的影响。（）压抑作用（）压抑作用18Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 受挫折后的行为表现5、自我惩罚、自我惩罚有些员工
17、遭受挫折后，得不到周围人的支持和帮助，可能会认为自己一无是处，产生万念俱灰的感觉。这种员工往往将自己作为发泄的对象，进行自我惩罚。这可以看作是一种变相的攻击行为，只不过对象不是他人而是自己。19Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 第三节第三节 行为改造型激励理论在管理中行为改造型激励理论在管理中的应用的应用一、运用强化激励，提高管理效能 一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。20Organizational Be
18、havior第八章行为改造型激励理论 奖励与惩罚相结合以奖为主，以罚为辅在运用惩罚手段时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。要对正确的行为，对有成绩的个人或群体给予适当的奖励；同时，对于不良行为，对于一切不利于组织工作的行为则要给予处罚。Organizational behavior正确合理运用强化理论正确合理运用强化理论21Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 奖人所需，形式多样及时而正确强化及时强化能给人们以鼓励，使其增强信心并迅速的激发工作热情，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。在运用强化手段时，应采用有效的强
19、化方式，并随对象和环境的变化而相应调整，不要搞一刀切，这样才能起到奖励的效果。正确合理运用强化理论正确合理运用强化理论22Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 二、运用挫折理论，降低挫折的消极影响 应该重视管理中员工的挫折问题，采取措施防止挫折心理给员工本人和企业安全生产带来的不利影响。23Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 1、帮助员工用积极的行为适应挫折，如合理调整无法实现的行动目标；2、改变受挫折员工对挫折情境的认识和估价，以减轻挫折感；3、通过培训提高员工工作能力和技术水平，增加个人目标实现的可能性，减少挫折的主观因
20、素；解决措施解决措施24Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 4、改变或消除易于引起员工挫折的工作环境，如改进工作中的人际关系、实行民主管理、合理安排工作和岗位、改善劳动条件等，以减少挫折的客观因素；5、开展心理保健和咨询，消除或减弱挫折心理压力。解决措施解决措施25Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论【复习思考题】斯金纳强化理论的主要内容是什么？实施强化管理的过程中应该遵循哪些原则？什么是挫折理论？在管理实践中该理论有何指导意义？26Organizational Behavior第八章行为改造型激励理论 波特劳勒的综合型激励理论波特劳勒的综合型激励理论完完成成特特定定任任务的能力务的能力努力努力觉觉察察的的努努力力和和获获得得奖奖励励的的概概率率达成绩效达成绩效内在的奖励内在的奖励奖奖 励励 的的价值价值外在的奖励外在的奖励对对所所需需完完成成任任务务的的了解程度了解程度满意满意觉觉察察的的公公平奖励平奖励27