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1、澳柯玛集团绩效考评和绩效管理制度第一章 总则第一条：为强化绩效意识，加强澳柯玛集团对职员绩效结果及其形成过程有效控制，特制订本制度。绩效考评和绩效管理宗意在于：1、 考察职员工作绩效；2、 作为职员奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理依据；3、 了解、评定职员工作态度和能力；4、 作为职员培训和发展参考；5、 有效促进职员不停提升和改善工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不停提升和改善下属职员职业能力和工作业绩所做一系列管理活动。第三条：绩效考评是指上级对直接下级工作结果进行定时评定，是绩效管理一个关键步骤。第四条：绩效考评和绩效管理是各级直线管理者不可推卸责任，人力资源部负责指导、监督和提供技
2、术方面支持。第五条：职员绩效考评和绩效管理档案，是澳柯玛集团关键人力资源管理基础性材料，必需妥善保管。第六条：本制度要求绩效考评和绩效管理对象包含：集团、下属企业及事业部中高层管理人员及通常职员（中高层、销售人员和计件制以外职员）。第七条：本制度要求绩效考评和绩效管理责任主体是有直接下属、并对下属负担直接管理责任各级管理人员。第八条：各级管理者必需强化对绩效考评和绩效管理认识，牢靠树立绩效考评和绩效管理责任意识，包含：1、 职员业绩就是管理者业绩；2、 各级管理者是职员责任最终负担者；3、 不停提升和改善下属职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸责任；4、 在绩效考评和绩效管理过程中，各级管理者
3、必需随时和下属进行沟通，确保下属高度参与性。第二章 绩效考评和绩效管理程序和实施措施第一条：绩效考评和绩效管理考评程序绩效考评和绩效管理是一个不停循环往复过程，其基础程序为：制订绩效目标建立工作期望建立目标任务指导绩效形成过程指导制订绩效改善计划绩效考评绩效面谈第二条：制订绩效目标：各级主管依据企业对职员要求和期望和上一考评周期考评结果，在和各部门和职员协商基础上确定本考评周期工作目标。第三条：中高层管理人员考评内容：1、 本制度要求中高层管理人员包含集团副总裁、各职能部门部长（或相当）；下属企业及事业部总经理、副总经理、各职能部门部长（或相当）。2、 中高层管理人员考评依据目标考评和述职汇报
4、制度来进行，并对中高层管理人员每个季度关键业绩指标完成情况进行考评，以对其业绩形成过程进行有效控制。（详见澳柯玛集团目标考评和述职汇报制度）。考评周期以六个月为单位，同时对中高层管理人员第一和第三两个季度关键业绩指标完成情况进行考评，以对其业绩形成过程进行有效控制。其中一、三季度考评结果仅作为中高层管理者业绩形成过程控制手段，不对述职考评最终止果产生影响，但各季度部门关键业绩指标完成情况会对该部门下属职员考评结果产生直接影响。3、 中高层管理人员考评内容包含：4、1） 关键业绩指标考评：针对由企业关键经营指标分解而来职员个人关键业绩指标考评；2） 追加业绩指标考评：关键是对工作中追加目标和任务
5、考评；（以上部分季考、六个月评，六个月评时权重为80%，指标权重具体分配由考评责任人确定）；3） 综合素质考评：考评目标是为了促进管理人员不停提升本身综合素质，实现职员素质和工作业绩共同提升；（该项六个月评，六个月评时权重为20%） （参见附表一、附表二和澳柯玛集团目标考评和述职汇报制度附表）。第四条：等级制职员考评内容：1、 等级制职员关键业绩指标考评系统适用对象为澳柯玛集团、下属企业及事业部除中高层管理人员以外其它等级制职员。2、 含有管理职能职位等级制职员考评内容包含：1） 关键业绩指标考评：职员在考评周期内个人关键业绩指标考评，指标数量通常在5个左右；（该项季考、季评和年评，权重为70
6、%，指标权重具体分配由考评责任人确定）2） 追加业绩指标考评：关键是对工作中追加目标和任务考评； （该项季考、季评和年评，为非权重部分） 3） 工作行为和态度考评；（该项季考、季评和年评，权重为20%）4） 管理行为考评；（该项季考、季评和年评，权重为10%）（参见附表三、附表四、附表五）5） 不良事故考评。3、非管理职能职位等级制职员考评内容包含：1） 关键业绩指标考评：职员在考评周期内个人关键业绩指标考评，指标数量通常在5个左右；（该项季考、季评和年评，权重为80%，指标权重具体分配由考评责任人确定）2） 追加业绩指标考评：关键是对工作中追加目标和任务考评； （该项季考、季评和年评，为非权
7、重部分）3） 工作行为和态度考评； （该项季考、季评和年评，权重为20%）（参见附表三、附表四）4） 不良事故考评。第五条: 各级主管需依据企业战略经营目标逐层分解确定不一样绩效考评周期所适用各项指标，同时就各项指标权重百分比（或关键性排序）及评价标准进行设定，并呈报上级主管认定。第六条：建立工作期望：1、 为了确保职员在业绩形成过程中实现有效自我控制，各级主管在填写考评表后，必需和所辖职员就考评表中内容和标准进行沟通；2、 沟通基础内容包含：（1）期望职员达成业绩标准；（2）衡量业绩方法和手段；（3）实现业绩关键控制点；（4）管理者在下属达成业绩过程中应提供指导和帮助；（5）出现意外情况处理
8、方法；（6）职员个人发展和改善关键点和指导等。3、 在沟通基础上，管理者和被管理者双方共同填写“绩效改善指导书”（见附表六）。第七条：管理者必需在下属绩效形成过程中给予有效指导，并把下属在业绩形成过程中存在比较突出问题、良好表现和管理者指导，如实随时统计在“行为监督指导统计”（见附表七）中，方便为实施绩效管理积累评价依据。第八条：各级管理者在考评时，必需依据客观事实进行评价，尽可能避免主观，同时做好评价统计，方便进行考评面谈。第九条：在考评结束后，各级管理者必需和每一位下属进行考评面谈，面谈关键目标在于：1、 肯定业绩，指出不足，为职员职业能力和工作业绩不停提升指明方向；2、 讨论职员产生不足
9、原因，区分下属和管理者应负担责任，方便形成双方共同认可绩效改善点，并将其列入下一考评周期绩效改善目标；3、 在职员和主管互动过程中，确定下一考评周期各项工作目标和绩效改善指导书；4、 如有必需，可修订考评周期内“绩效改善指导书”，但必需经过上一级主管同意后方可。第十条：全部中高层管理人员考评结果和等级制职员考评结果，经其直接上级核准后报各级人力资源部，方便统一立案和管理；第十一条：集团人力资源部和下属企业及事业部人力资源部在对考评结果进行确定及调整后（如需要）后，呈报总裁、下属企业及事业部总经理核准，并按核准后考评结果实施。第十二条：考评资料必需严格管理，一经考评结束，各级人力资源部须将原始表
10、格归入职员档案，职员个人和主管只能保留复印件。第十三条：任何职员对自己考评结果不满，均能够在一周内向上一级主管投诉，也能够直接向人力资源部投诉。接到投诉主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织相关人员对投诉者进行再次评定。如投诉者对再次评定仍不满意，能够进入劳动争议处理程序。第十四条：考评资料管理1、 考评资料必需严格管理，实施层级管理；2、 集团全部中高层管理人员考评原始材料和结果由集团人力资源部立案；3、 各下属企业及事业部全部中高层管理人员考评原始材料和结果由各下属企业及事业部人力资源部立案；4、 集团各部门等级制职员季度考评原始材料由各部门自行立案、备查；5、 下属企业及事业部等级制
11、职员季度考评原始材料由下属企业及事业部人力资源部立案、备查；6、 等级制职员季度考评资料在次月15日内以书面和电子形式报各级人力资源部；7、 等级制职员年度考评资料在第二年30日内以书面和电子形式报各级人力资源部；8、 考评资料保留备查期为三年。第三章 考评结果应用第一节 总论第一条：本着公正、客观标准，应用考评结果。第二条：考评结果和职员利益相关性表现在以下多个方面：1、 绩效工资确实定；2、 奖励工资确实定；3、 晋级资格确实定；4、 晋等资格确实定；5、 晋职资格确实定；6、 培训资格确实定；7、 其它资格确实定。第三条：考评成绩和职务晋升关系，人力资源部依据具体情况拟订，呈总裁核准后实
12、施。第四条：培训资格确实定：1、 集团各部门中，凡包含需要提升职员推行工作职责能力培训，由该部门责任人（或相当）依据考评结果提出，经部门汇总后报集团人力资源部统一安排；2、 集团各部门中，凡包含职员职业发展能力培养，由该部门责任人（或相当）依据职员连续两年考评优异结果和职员职业发展汇报，报集团人力资源部，方便编制单独职业培训计划；3、 下属企业及事业部可依据上述标准，由本下属企业及事业部人力资源部自行提出、制订、审核并确定培训资格；4、 全部中高层管理人员脱产培训条件，见相关管理制度。第五条：凡出现包含劳动协议要求严重违纪、违规行为，实施单项否决，给予解聘。第二节 中高层管理人员考评结果应用第
13、一条：中高层管理人员季度考评：1、针对中高层管理人员关键业绩指标和追加业绩指标季度考评，对于每一个关键业绩指标或追加业绩指标，假如评价等级在C（不含）以下者，考评者应和被考评者进行绩效面谈，提出绩效改善计划，视实际情况决定是否提出警告。2、中高层管理人员季度考评只作为对职员绩效过程有效控制，其结果不直接影响当期绩效年薪实际发放水平。3、连续两次考评为不称职者，警告；4、整年累积三次考评为不称职者，免职。第二条：中高层管理人员述职考评：1、中高层管理人员每十二个月对关键业绩指标、追加业绩指标完成情况进行两次述职，并结合综合素质进行两次评价；2、述职考评标准分满分为100分，综合评价时划分为五个等
14、级，述职考评评价等级和考评分数对应关系见下表：考评分数90-100分75-89分60-74分50-59分50分以下述职考评评价等级A（优异）B（良好）C（称职）D（基础称职）E（不称职）绩效年薪考评系数101010060奖励年薪考评系数151210060第三条：中高层管理人员述职考评结果和绩效年薪关系为：1、 中高层管理人员绩效年薪发放百分比依据年度绩效考评系数和所在企业该年度整体业绩指标完成情况综合确定。2、 年度绩效年薪考评系数50（或40）上六个月绩效年薪考评系数50（或60）下六个月绩效年薪考评系数。3、 个人绩效年薪和企业整体业绩挂钩，如本年度企业整体业绩指标未完成，则实发绩效年薪需
15、依据企业整体业绩指标实际完成量同比折算。若企业关键经营整体业绩指标完成量低于一定百分比（如： 88），则该年度绩效年薪取消。负担直接经营职责年薪制职员未能完成经营目标时，若其目标完成量低于一定百分比（如：95），则本年度绩效年薪取消。4、 依据不良事故考评（具体不良事故条款及等级由人力资源部另行要求），对绩效年薪实际发放进行调整：依据不良事故造成不良后果影响程度，划分为A（重大）、B（通常）、C（轻微）三个等级，对应管理措施见下表：不良事故等级A（重大）B（通常）C（轻微）绩效年薪管理不享受该述职周期内绩效年薪扣除该述职周期内50%绩效年薪扣除该述职周期内20%绩效年薪第四条：中高层管理人员述
16、职考评结果和奖励年薪关系为：岗位对比系数*年度奖励年薪考评系数1、 各岗位奖励年薪 奖励年薪总额。（岗位对比系数*考评系数）2、 各岗位岗位对比系数依据中高层年薪制工作评价结果取得。3、 年度奖励年薪考评系数50（或40）上六个月奖励年薪考评系数50（或60）下六个月奖励年薪考评系数。4、 上、下六个月两个述职周期内，奖励年薪考评系数和述职考评评价等级间对应关系见下表：述职考评评价等级A（优异）B（良好）C（称职）D（基础称职）E（不称职）奖励年薪考评系数1512100605、 奖励年薪资金起源：依据企业效益，从企业超额利润中按一定百分比提取作为奖励年薪资金起源。6、 凡年度内发生不良事故中高
17、层管理人员，不得参与本年度奖励年薪分配。第五条：中高层管理人员述职考评和晋级、晋等和职务晋升关系，由人力资源部依据具体情况拟订，呈报总裁核准后实施。第六条：不良事故考评依据相关不良事故造成不良后果程度，划分为A（重大）、B（通常）、C（轻微）三个等级。中高层管理人员不良事故处罚措施见下表： 等级系列A（重大）B（通常）C（轻微）中高层等级薪酬不享受该述职周期内绩效年薪扣除该述职周期内50%绩效年薪扣除该述职周期内20%绩效年薪注：具体不良事故条款及等级由各相关部门依据具体工作情况确定，由人力资源部最终确定。第三节 等级制职员考评结果应用第一条：等级制职员季度考评结果划分为A、B、C、D、E五个
18、等级，方案一：考评等级直接和考评分数相对应，关系见下表：等级A（优异）B（良好）C（称职）D（基础称职）E（不称职）考评分数90-10075-8960-7450-5950以下方案二：考评等级应综合本季度内该职员实际绩效考评得分，在部门内实施强迫分配，具体参见下表：等级A（优异）B（良好）C（称职）D（基础称职）E（不称职）分布百分比5%20%50%20%5%说明：A、B两级累计不得超出25%，二者所占百分比可酌情分配； D、E两级累计不得低于25%，二者所占百分比可酌情分配；第二条：等级制职员季度考评结果和绩效工资关系为： 1、绩效工资依据季度考评结果以季度为单位进行发放，同时参考企业整体经营
19、业绩，如考评周期内（季度）企业经营业绩未达成标准，则个人绩效工资下调10%；2、实发绩效工资占绩效工资总额百分比具体标准见下表： 部门目标 完成情况等 实发级 绩效工资 百分比（%）100%及以上95999094858985以下不称职00000基础称职9075655550称职10080706050良好10090807050优异10095908550注意：依据澳柯玛集团实际情况，可考虑在季度考评周期内，按月先行发放绩效工资一定百分比（如70），待季度考评结束后，依据本考评周期内该职员实际绩效水平及考评结果，统一核实和调整该考评周期内绩效工资。（1）季度考评结束后，对于本考评周期内各月列支绩效工资
20、总数超出其应得绩效工资总额职员，应酌情扣除全部或部分数额；（2）季度考评结束后，对于本考评周期内各月列支绩效工资总数少于其应得绩效工资总额职员，应一次性追发对应数额。第三条：等级制职员四个季度考评综合成绩即为年度考评成绩，部门内部奖励工资在个人间分配和调整和个人年度考评成绩挂钩。年度考评系数参见下表：考评等级A（优异）B（良好）C（称职）D（基础称职）E（不称职）年度考评系数151210060第四条：等级制职员考评结果和奖励工资关系：1、 等级制职员四个季度考评综合成绩即为年度考评结果，经过年度考评系数对奖励工资发放进行调整。其计算方法为：该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考评系数某岗位奖励工
21、资 奖励工资总额（岗位点值*薪资调整系数*年度考评系数）年度考评系数参见上表。第五条：等级制职员考评结果其它具体应用为：1、 年度内，累计两次季度考评E级（不称职）者，警告；2、 年度内，累积三次季度考评E级（不称职）者，免职或解聘；3、 年度考评不称职者，解聘。第六条：等级制职员年度考评和晋级关系为：1、 年度考评等级为称职及以下者，免晋级；2、 年度考评等级为良好及以上（含称职）者，可在本职等内晋升一级；3、 不管哪种晋级情况，假如在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。第七条：等级制职员年度考评和晋等关系（特殊情况除外）：1、 等级制职员晋等以存在晋等空间为前提条件；2、 等级制职员连续三年
22、考评为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等最高职级，可晋升一个职等。第八条：考评成绩和职务晋升关系，由人力资源部依据具体情况拟订，呈报总裁核准后实施。第九条：不良事故考评依据相关不良事故造成不良后果程度，划分为A（重大）、B（通常）、C（轻微）三个等级。等级制职员不良事故处罚措施见下表：不良事故等级A（重大）B（通常）C（轻微）绩效工资管理不享受该季度内绩效工资扣除该季度内50%绩效工资扣除该季度内20%绩效工资注：具体不良事故条款及等级由各部门依据具体工作情况确定。第十条：等级制职员在出现以下多个情况时，不予考评：1、 病事假季度累计 天者，不给予季度考评；2、 病事假整年累计 天者，
23、不给予年度考评，不享受奖励工资；3、其它集团总裁及下属企业及事业部总经理认为不给予考评事项。第十一条：依据考评结果，给等级制职员若干单项奖，如：合理化提议、革新和发明奖、提案奖、总裁尤其奖（或总经理尤其奖）等。第十二条：等级制职员考评结束后，直接上级主管会同人力资源部对绩效考评结果进行分析（参见附表七）。分析结果应用于人员薪酬晋级（等）、人员晋升、绩效改善和指导、培训要素确定等。 第四章 附则第一条：本要求未尽事项，另行要求或参见其它要求对应条款。第二条：本要求解释权在人力资源部。第三条：本要求自颁布之日起生效，修改时亦同。 澳柯玛集团 二零零五年一月附表一：中高层管理人员关键业绩季度考评表述
24、职人所在部门(或单位)评价人评价日期 年 月 日关键业绩指标关键性排序完成情况评价标准评 价 等 级A优异B良好C称职D基础称职E不称职12345填 写 说 明1、此表用于对述职周期内绩效形成过程有效控制，考评结果仅作为绩效改善和绩效提升计划依据，和薪酬发放没有直接关系。2、此表中关键业绩指标来自于对述职周期内应完成关键业绩指标分解，同时依据实际情况就此表中各指标关键程度进行排序。3、完成情况为各关键业绩指标实际完成情况； 4、评价标准为评价关键业绩指标具体说明，和评价等级对应，通常分为五级；5、评价等级：关键业绩指标评价采取5级量表，A级为最高，E级为最低，每一等级对应不一样得分百分比；6、
25、评价人和述职人进行沟通，述职人对评价结果进行确定。述职人确定签署： 日期： 附表二：中高层管理人员追加业绩季度考评表述职人所在部门(或单位)评价人评价日期 年 月 日追加业绩指标关键性排序完成情况评价标准评 价 等 级A优异B良好C称职D基础称职E不称职12345填 写 说 明1、此表用于对述职周期内绩效形成过程有效控制，考评结果仅作为绩效改善和绩效提升计划依据，和薪酬发放没有直接关系。2、此表中追加业绩指标来自于对述职周期内应完成关键业绩指标分解，同时依据实际情况就此表中各指标关键程度进行排序。3、完成情况为各追加业绩指标实际完成情况； 4、评价标准为评价追加业绩指标具体说明，和评价等级对应
26、，通常分为五级；5、评价等级：追加业绩指标评价采取5级量表，A级为最高，E级为最低，每一等级对应不一样得分百分比；6、评价人和述职人进行沟通，述职人对评价结果进行确定。述职人确定签字： 日期： 附表三： 第 （季、年度）一般职员关键业绩评价表姓名：职务：评价人:评价日期:指标类型评价标准分值完成情况权重（%）评 价 等 级指标得分A100%B75%C60%D50%E0关键业绩指标10203040追加业绩指标1234填 写 说 明1、 关键业绩指标评价总分值为100分，依据各指标权重来确定对应分值；指标评价采取5级量表，A级为最高，E级为最低，每一等级对应不一样得分百分比；评价标准为评价关键业绩
27、指标具体说明，和评价等级对应，通常分为五级；其完成情况是指职员各关键业绩指标实际完成情况。2、 关键业绩指标得分指标分值评价等级对应得分百分比；各指标得分汇总为总得分，评价人以此得分为关键依据对被评价人进行评价等级确定；3、 追加业绩指标由评价人确定，它不进行权重分配和计分，但作为对关键业绩指标考评及工作行为和态度考评这两项考评总（对于负担管理职位职员还需要加入管理行为考评）结果修正。其影响大小依据完成追加绩效指标难易程度和关键程度来确定。4、 进行评价时，首先依据关键业绩指标考评得分、工作行为和态度考评得分（假如负担管理职责话还要加入管理行为考评得分）及其权重关系确定总得分，进而确定被评价人
28、等级；最终再结合追加业绩指标考评结果进行修正，确定最终等级总评。关键业绩指标考评总得分： 工作行为和态度考评总得分： 管理行为考评总得分： 上述指标总得分： 评价等级： 追加业绩指标评价等级： 等级总评：评价人签字：ABCDE90-10075-8960-7450-5950以下被评价人确定：附表四：工作行为和态度考评表 姓名： 所属部门： 职务： 评价人： 说明评价等级ABCDE考评系数10.80.60.40工作行为和态度考评内容包含：工作合理性（此项权重为20%）、工作主动性（此项权重为20%）、工作协作性(此项权重为20%)、工作责任感（此项权重为15%）、工作自主性（此项权重为15%）、工
29、作纪律性（此项权重为10%）。评价等级分为五级，每级对应一个考评系数，见下表：工作行为和态度考评总分设为100分，依据每项考评指标评价等级及对应权重，得出该指标考评分数，进而得出工作行为和态度总考评分数即原始评定分数：工作行为和态度原始评定分数 =指标考评分数工作行为和态度考评项目权重评价着眼点评价等级评价分数A1B0.8C0.6D0.4E0 工作合理性20%定义：采取有效工作方法，以期改善工作绩效。E级：对合理化、标准化工作方法不关心；D级：安于现实状况、不能够改善工作方法、方法；C级：能够接收合理化工作改善计划；B级：善于提出和利用部分新观念、新方法；A级：努力创新、寻求较高层次现代管理理
30、念和方法。A B C D E 工作积极性20%定义：含有工作热情，树立克服困难信念，努力工作。E级：工作不图进取；D级：能够以通常工作标准完成工作；C级：能够以较高工作标准开展工作；B级：以热情和努力投入自己工作；A级：连续工作主动、努力，并以此带动其它人工作。A B C D E工作协作性20%定义：能够和她人、不一样部门进行沟通、合作，协同完成工作。E级：缺乏协作意识，持消极工作倾向，乐于批评、指责；D级：以自我为中心，不寻求协作、支持；C级：在做好本职员作基础上，和人合作；B级：努力维护相互合作工作关系；A级：主动协作，创建良好工作人际关系。A B C D E15%定义：对工作认真、负责，
31、寻求有效方法达成工作目标。E级：缺乏显著工作责任心，面对问题推卸责任；D级：出现责任问题时，寻求理由开脱；C级：服从于本职员作完成；B级：负担授权责任；A级：以主动态度负担责任，推进工作绩效改善。A B C D E工作自主性15%定义：以自我要求准则完成工作。E级：独断专行，过分强调自我行为独立性；D级：缺乏独立完成工作意识和能力；C级：按工作要求自主完成工作；B级：以独立、高标准要求达成工作目标；A级：主动寻求本职员作以外工作，并和高标准保持一致。A B C D E工作纪律性10%定义：了解和遵守各项规章制度，包含对领导命令服从。E级：不遵守规章、制度，不服从领导；D级：漠视规章、制度约束，
32、对领导指示表示出拒绝性倾向；C级：忠于职守，遵纪遵法，服从领导；B级；主动实施和推进各项规章制度；A级：在遵守、服以前提下，提出有效制度改善提议，以完善各项规章制度。A B C D E总成绩我已于 年 月 日和被考评者 就本考评结果进行了沟通。 被考评者署名： 附表五：管理行为和管理能力考评表观察管理人员日常行动，发觉有和下列表现相符要素时，对照方块进行检验，看它是符合A（显著）还是符合B（有倾向）。 左为A，A=2；右为B，B=1 在被评价人符合项目上划 * 号标识评定人： 将计算分数填入这一栏： 1 了解工作和问题深刻 2 了解工作和问题肤浅 3 时间观念强 4 时间观念差 5 善于分析判
33、定 6 不善于分析判定 7 善于归纳总结 8 不善于归纳总结 9 工作有计划性10 工作缺乏计划性11 随机应变12 缺乏灵活13 思绪开阔14 思绪狭窄15 善于分配工作任务16 不能很好分配工作任务17 有主见18 没有主见19 工作有始有终20 中途撂下工作不管21 有发明力22 墨守陈规23 有耐性24 轻易气馁丧气25 见解灵活26 固执已见27 工作上有远见28 满足现实状况29 善于听取下属意见30 不善于听取下属意见31 合作意识强32 缺乏合作意识33 表示能力强34 表示能力差35 受大家欢迎36 不善处理人际关系37 能够帮助下属改善工作38 无法帮助下属改善工作39 善于激励下属40 几乎不激励自己下属41 组织能力强42 组织能力差43 有魄力44 缺乏魄力45 决议能力强46 缺乏有效决议47 善于沟通48 沟通意识差49 有责任感50 缺乏责任感评价人意见：附表六：行为指导统计职务上所表现出极限行为好行动不好行动判定行为日期采取管理行为方法对策指示指导促进利用管理行为采取日期方法效果和部下现实状况现实状况检验日期r 优r 劣r 优r 劣r 优r 劣附表七：绩效改善指导书姓 名职 务隶属部门指导人绩效目标名称绩效改善关键控制点管理者指导和帮助双方签章业绩指标1、2、3、4、5、6、行为和态度1、2、3、4、5、6、管理行为1、2、3、4、5、6、