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1、战略管理会计体系战略管理会计是在当今企业经营环境愈加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛猛烈情况下，为满足现代企业实施战略管理特定信息需要而建立新管理会计信息系统。20世纪80年代以来，高新技术发展和日益加剧国际化市场竞争使传统管理会计越来越不能适应市场和竞争环境改变。传统管理会计理论和方法以企业内部为视点，没有将企业内部信息和外部环境改变联络起来考察，缺乏诸如质量、可靠性、生产弹性、用户满意程度、时间等一系列和企业战略目标亲密相关指标，缺乏对企业在竞争中相对地位分析，不能提供和分析和企业竞争地位相关成本、价格、业务量、市场份额、现金流量和资源需求等方面会计信息。为此，管理会计学者在怎样使管理会计
2、能够适应战略管理需要，为企业战略管理提供合适信息和有效控制手段等方面进行了大量研究。她们把研究关键放在分析、判定企业竞争地位、提升企业竞争优势会计信息方面，如成本、价格、业务量、市场拥有率和现金流量相对水平和改变趋势分析和评价等。这些研究拓展了传统管理会计研究领域，结合对竞争者分析来考察本企业竞争地位，从战略高度审阅企业组织机构设置、产品开发、市场营销和资源配置，并据以取得竞争优势而提供内部和外部、财务和非财务、定性和定量会计信息，为企业发挥优势、利用机会、克服弱点、回避威胁提供信息，发明条件。这些研究使战略管理会计开始形成，管理会计开始步入一个崭新发展阶段。从战略管理会计发展过程和特点来看，
3、战略管理会计体系内容是围绕着战略管理展开。通常而言，战略管理会计体系内容包含以下5个方面。一、企业环境分析环境对企业发生双重影响，首先为企业发展提供机遇，其次又制约着企业经营活动，甚至会带来风险。企业必需对环境所产生影响作出快速反应，以充足适应环境改变对企业各个方面所产生影响。尤其是在当今高新技术快速发展、市场竞争异常猛烈情况下，企业对环境改变敏感程度、反应能力，和对环境改变适应程度从某种意义上讲决定着企业发展前景。和企业战略制订和实施相关会计信息，不仅包含企业内部信息，而且还应该包含和外部环境相关信息。战略管理会计需要关注环境改变对企业发展和企业战略制订和实施影响，并据以搜集相关信息。企业外
4、部环境影响原因关键有：(1)经济原因；(2)社会、文化、人口原因；(3)政治、法律原因；(4)技术原因；(5)竞争原因。战略管理会计对和这些环境原因相关信息进行搜集、整理目标在于使企业能够依据环境改变修改原有发展战略，制订新发展战略，使企业战略能够建立在科学合理基础之上。如战略管理会计经过分析、判定经济周期改变情况来确定最近投资，又如技术进步既能够发明新市场，产生大量新型和改善型产品，也使得现有产品和服务过时。不管属于哪一个情况，技术环境原因改变会改变企业在产业中相对地位及其竞争优势。总而言之，战略管理会计必需依据企业特点及其所在行业特点，关注宏观环境改变，研究和判定宏观环境改变可能带来机会和
5、威胁，提供相关信息，并对可供采取管理方法提出提议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析基础之上。二、价值链分析企业生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动，和对产品起辅助作用多种活动集合。企业产品生产过程是价值形成过程，同时也是费用发生过程和产品成本形成过程。企业将产品移交给用户时，也就是将产品价值转移给用户。价值是一次移交，但产品价值却是在企业内部逐步形成、逐步累积。企业生产经营活动有序进行组成了相互联络生产活动链，生产经营活动链也就是企业价值链。企业价值活动能够分为两大类：基础活动和辅助活动。基础活动包含物质生产、销售和售后服务中多种活动。基础活动能够划分为五种类型，即内部后勤、生
6、产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是和接收、存放和分配相关连多种活动，生产作业是和将投入转化为最终产品相关多种活动，外部后勤是和存放和将产品发送给买方相关多种活动，市场销售是和提供一个用户购置产品方法和引导她们进行购置相关多种活动，服务是和提供服务以增加或保持产品价值相关多种活动。 辅助活动也能够分为四种类型：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。之所以称之为辅助活动，是因为这些活动并不直接表现为产品生产和销售过程，它们对企业取得竞争优势影响是长久性，并为之奠定了物资、技术和人力基础。价值活动是构筑竞争优势基石，对价值链分析不仅要分析组成价值链单个价值活动，而且，关键是，要从价值
7、活动相互关系中分析各项活动对企业竞争优势影响。价值链分析任务就是要确定企业价值链，明确各价值活动之间联络，提升企业发明价值效率，增加企业降低成本可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。三、成本动因分析成本动因是引发成本发生改变原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动成本，一项价值活动相对成当地位取决于它相对于关键成本动因地位。对成本动因细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻改变是那些含有普遍意义、更含有战略意义成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间联络及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业成本发生持久影响。企业特点不一样，含有战略意义
8、成本动因也会有所不一样。这些成本动因或多或少能够置于企业控制之下。识别每种价值活动成本动因能够明确相对成当地位形成和改变原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效路径。因为企业特点、条件不一样，在进行成本动因分析时，除了要认识通常成本动因外，还需要结合企业实际情况，分析对企业影响重大成本动因。四、竞争对手分析当今企业之间竞争已成了全球性经济发展动力。现代竞争战略是建立在和竞争对手对比基础上，不能正确地判定竞争对手就无法制订可行竞争战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。分析竞争对手首先应明确谁是企业真正竞争对手。企业实际和潜在竞争对手包含向目标市场提供相同产品或服务企业、经
9、营含有相互替换性同类产品或服务企业、在市场上试图改变或影响消费者消费习惯和消费倾向企业等。在第一类竞争对手之间，因为产品性能相同且基础稳定，它们之间竞争关键表现在价格和服务质量上，竞争关键是营销手段和成本。第二类和第三类竞争包含到消费者消费习惯和消费能力，价格差异会使消费者在不一样消费品市场之间转移。分析竞争对手应该以第一类竞争对手之间分析为主，其中又以最含有竞争力对手分析为主。分析竞争对手价值链是确定竞争对手在竞争中相对地位基础工具，在明确所要分析竞争对手以后，分析竞争对手关键步骤是识别竞争对手价值链，判定竞争对手是怎样进行价值活动。对竞争对手价值链分析和企业对自己价值链分析过程相同。在实践
10、中，因为没有竞争对手直接信息，要评定竞争对手价值链和成本通常极其困难，这需要采取一定方法取得竞争对手资料。如依据竞争对手在公开市场购置中间产品市场价格评定相正确成本差异；依据汇率相对变动判定海外竞争对手成本变动趋势；依据竞争对手生产场所地理位置和销售渠道计算其在特定市场销售成本；依据竞争对手技术设备判定竞争对手生产效率；依据竞争对手生产能力和市场份额判定竞争对手生产能力利用率；经过和竞争对手分销商、供给商和其它人士交谈来评定竞争对手一些价值活动成本；依据竞争对手公开财务汇报、行业分析汇报、内部刊物等资料提供数据对竞争者成本和价值链情况作出判定。另外，也能够委托专门咨询服务企业调查评定竞争对手。
11、分析竞争对手较为有效方法是标竿法。标竿法是经过将企业业绩和业已存在最好业绩进行对比，寻求不停改善企业经营活动、提升业绩有效路径和方法过程。标竿分析用途是多重。首先，它是进行企业优势和弱点分析有效手段。企业优势和弱点是相对而言，尤其是相对于竞争对手而言和。利用竞争标竿确定竞争者中最好实务者和促进她们取得最好实务原因，为正确地确定企业优势和弱点提供了有力方法手段和资料起源。其次，标竿分析能够用来改善企业实务。标竿分析是模拟成功企业实务实践。第三，标竿分析为业绩计量提供了一个新基础，以最好实务为标准计量业绩，使各部门目标确定在优异水平之上，使业绩计量含有科学性，起到指针作用。 五、业绩综合评价从战略
12、角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势强烈影响。竞争加剧使以取得竞争优势和满足用户需求为导向经营理念成为企业一切经营战略关键思想。竞争使企业经营不稳定原因越来越多，市场增加、用户需求、产品生命周期、技术更新等改变速度大大提升，怎样以最直接、最简便方法满足用户需求，怎样结构企业组织体系方便能够对环境改变作出灵敏反应，怎样在猛烈竞争中取得优势是管理当局必需认真考虑问题。面对这些问题，传统业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩财务计量基础上，对业绩进行综合评价，方便从更高层次上对企业业绩进行更为全方面评价。业绩综合评价包含业绩财务计量和非财务计量两个方面。业绩财务计量在传统上占主导地位。
13、然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决议时，像市场拥有率、革新、用户满意、服务质量、业务步骤、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业业绩，在企业业绩计量方面起着更大作用。非财务计量指标含有以下优点：(1)非财务指标直接计量一个企业在发明股东财富活动中业绩，如计量企业在制造、提供优质货物和劳务，和为消费者提供服务等活动中业绩。它能愈加好地完成业绩计量诊疗职能。(2)因为非财务计量能直接地计量生产活动，所以它们能够愈加好地估计未来现金流量方向。比如，部分行业长久财务生产能力很大程度上依靠于它们有能力遵守在一个有竞争力价格上改善产品质量诺言。非财务计量往往能够为管理者改善经营指明方向。计量业绩非财务指标必需结合企业行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不一样行业企业和同一行业不一样企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。至今发展比较成熟且被广为采取非业绩评价方法为平衡记分卡法。平衡记分卡法关键思想是，企业在营运过程中，包含到用户、供给商、投资者、职员等不一样利益方面，企业需要在不一样程度上满足她们需要，而她们之间有些需要有时甚至是相互矛盾，企业需要在这些矛盾和竞争不一样要求之间进行平衡。