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1、关键控制活动梳理工作底稿一成本管理风险风险划分风险编号风险描述风险等级应对策略控制措施主责部门对应流程成本管理风应R1全成本管理体系尚不完善，不 利于企业优势的形成和核心竞 争力的创造风险降低完善基于全面预算的 全成本管理体系,建 立全成本导向的制度 流程体系预结算部成本管理流程R2不同产品类型的成本信息库不元舍,不利于成本标准化=.风险降低建立完善的成本信息库数据平台提高工作效率及时效性预结算部成本信息库作业指引2.建立奖励激励机制，制定具体的成本 管理考核办法,并贯 穿到成本控制各个阶 段R15成本优化未及时更新到信息库=风险降低及时将成本优化数据更新到数据库预结算部项目公司成本部R16合
2、约规划体系不完香，权责不 明确，不利于企业有效控制成 本=风险降低完善合约规划体系，梅里合约规划权责划分，制定模板预结算部增加：合约规划管理工作指引R17项目合约规划方案编制时，相 关部门未及时参与或末充分发 表意见，导致合约规划不合理=风险降低加强部门间沟通、协 调，合约规划编制时，充分听取各部门 意见，各部门配合提 供相关的资料预结算部R18未将成本控制科目与合约规划进行有效对应，可能导致合同跨科目现象存在=.风险降低完善合约规划管理工 作指引，优化成本控制 科目，将目标成本的 科目进行细化，与合 约规划科目能有效对 应预结算部R19缺少有效的合约规划执行评估机制，未拟订优化完善方案，不利
3、于经验总结四风险降低成本管理系统二次开 发，完善合约规划执 行评估环节，形成分 析报告预结算部1.施工图预算审核人需要审核施工图预算与目标成本的一致施工图预算未与目标成本进行预结算部性，差额较大的，分目标成本编制作业R20对比，或施工图出来后才做的四风险降低项目公司成本析原因，出具解决方指引目标成本，未能有效控制成本部案2.目标成本前置在方案阶段R21施工图没有经过项目公司相关 负责人审查、修订后才做的预 算，而是出图之后直接给咨询 单位风险降低1 .固化审核流程并严格执行2 .制定施工图会审标准预结算部项目公司成本部设计评审作业指引R22动态成本监控体系不兀善，未能及时对相关部门提出预警，可
4、能导致成本超出限额四风险降低1.完善动态成本监控体系2提高领导成本意识3.预警流程要经过恰当的审批预结算部动态成本管理工作指引R23未建立成本信息化系统，不能有效积累成本信息，满足企业四风险降低建立成本信息化系统预结算部总经办发展要求R24系统建设过程中，相关部门或人员配合不及时，导致系统上线推迟=风险降低R25系统包括模块不全，可能导致不能满足企业现状风险降低R26系统使用规范不完善，可能影 响日常运营，导致工作效率降 低或引发信息安全事件=风险降低R27系统应用评价机制不完善或未 进行定期评价，未及时发现实 际操作中的困难或漏洞，影响 数据准确性风险承受R28未根据企业内外部环境变化及 时
5、调整系统，可能导致系统无 法满足现状=风险降低R29工程结算资料不完整，存在后 期补全资料的情况，可能导致 结算纠纷四风险降低1 .严格审食J_程结算资料，资料不完整结算不予办理2 .增加合同条款,对工程结算提报资料不完整进行约定预结算部项目公司工程结（决算）管理流程R30项目后评估不及时或评估内容 不完整，对于项目中存在的问 题和经验未进行有效总结，不 利于后期项目的成本控制风险降低项目竣工结算后，严格按照项目成本后评估管理工作指引对项目成本情况进行项目公司成本部项目成本后期评估作业指引分析总结，对于项目中存在的问题和经验进行公司内共享R31项目整体结算较多，且结算周期较长，对项目成本信息库
6、汇总更新有一定影响=风险降低1 .优化工程结（决算）管理流程，明确项目结算时间2 .对项目公司时效性进行考核预结算部工普（决算）管理流程R32目标成本编制在施工图纸确定 以后，除建安成本依据预算以 外,其他费用确定依据以往工 程费用或按照经验费用及相关 文件计入，后期实施存在一定四风险降低L提局员工全成本意识2.目标成本由核算型向控制性转变项目公司目标成本编制作业指引的偏差，项目公司管理人员对目标成本管控程度、方法和操作性理解不强R33施工图预算编制前期准备工作不充分,对图纸优化、材料定位标准不能提前统一=风险降低1 .部品部件、材料定位标准前置到设计之前2 .图纸出来多长时间编制审图意见项目
7、公司设计管理流程R34四风险降低L提高人员专业能力2 .规范结算资料的要 求，结算资料标准化3 .严格制定审批流程预结算部工程结（决算）管理流程在项目实施过程中存在甲方代表在签署结算资料时意见不明确，成本管理意识不强R35成本考核力度不强，缺少有效的考核和奖惩机制四风险降低建立成本考核与奖惩机制，加强成本考核力度企管部预结算部绩效管理制度R3相关部门未能及时提供资料或者提供资料不全面，导致部分成本信息缺失风险降低完善成本信息库作业指引，明确各部门职责和需要提供的资料预结算部项目公司成本部成本信息库作业指引R4咨询公司参与成本优俯口指标 测算工作不足，不利于造价数 据指标的积累，不利于为项目 目
8、标成本编制及项目成本的过 程控制提供参考数据风险承受要求咨询公司每月出成本月报及当地价格分析预结算部招标采购部目标成本编制作业指引估算过程中，设计及相关部门R5未能及时参与或沟通不充分，三导致估算偏差较大加强与营销、设计、 研发、成本和财务部 门的有效沟通1 .公司预结算部根据 顼目可研要求，进行 项目成本估算。根据预结算部目标成本编制作业风险降低规划设计草案，并结合成本信息库预测的项目公司指引项目刖期工程费、建筑安装工程费、市政基础设施配套费、红线内配套设施、公共配套设施费、开发间接费，归集形成项目 全成本估算；2.公司战略投资部负 责完成投资收益测 算表，进行新项目 经济效益测算，并配 合
9、财务部制订财务方 案。测算过程中，战 略投资部组织相关部 门提供以下资料： (1)战略投资部：提出地块基础资料 (含市政接口条件等)；(2)设计研究院： 概念规划及详细的经 济技术指标及设计费 用标准；(3)营销管理中心：提供市场调研 报告项目初步定位 方案、产品销售价格 预测及去化建议；(4)财钿：塘共 相关融资计划与方 案、财务费用预测；(5)项目公司：提 供当地开发报建费用 标准、开发办理风险 等。提高领导成本控制意 识；R6在方案设计阶段，缺少对设计 的有效控制措施，未能针对不 同设计方案开展成本测算，在 输出后续设计任务书时，成本 控制的指导性不够四风险降低在方案设计阶段开展 成本测
10、算工作，加强 成本与设计部门的沟 通与交流设计研究院预结算部设计管理流程R7成本参与设计评审不足，例如仅参与部品部件评审，没有对方案的经济性进行有效监控四风险降低优化设计评审作业指 弓1 ,完善设计评审机 制，加强设计与成本互动设计研究院项目公司设计评审作业指引R8缺乏限额设计标准的指导，导 致本阶段目标成本超出上一阶 段目标成本要求,进而导致无 法获取投资目标收益四风险降低通过引入第三方咨询 单位或对标学习，培 养限额设计意识，在目标成本编制作业 指引中明确建立公 司内部限额设计指 标，并通过项目的积 累逐步优化设计研究院预结算部项目公司设计部项目公司成本部目标成本编制作业指引R9目标成本受
11、地方政策和地方市场影响较大，导致编制不准确,不能有效指导后续成本管理工作风险降低目标成本编制要以市场研究为前提，及时获取市场政策信息，及时做调整预结算部项目公司成本部目标成本编制作业指引RIO目标成本滞后，对前端的设计管理缺乏有效的控制风险降低1 .优化目标成本管理作业指引，设置目标成本编制时限2 .编制各阶段目标成本预结算部目标成本编制作业指引Rll目标成本编制不及时，不能及时为设计提供成本限额数据风险降低预结算部目标成本编制作业指引R12成本优化控制点及控制标准不完善，导致成本优化不合理=风险降低总结成本优化方法、控制点及控制标准，编制成本优化管理工预结算部增加：成本优化指引作标准，加强宣贯与培训R13成本优化不及时或不到位，导致无效成本产生=风险降低1 .项目开发前期加强 成本优化管理，作为 成本管理的常态化工 作，同时将成本优化 进行延伸贯穿整个项 目过程2 .加强项目施工过程 中的成本管控预结算部项目公司R14成本优化监督和评估机制不完善风险降低1编制姗优化管理工作标准，建立成本优化评估机制预结算部企管部