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1、2023年注册会计师公司战略历年真题及答案解析一、单项选择题（本题型共24小题，每小题1分，共24分。每小题只有一个正确答案， 请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。）1.当产业面临的全球压力很大，而企业优势资源可以转移到其他市场时，新兴市场本土企业可以 选择的战略方向是（）。A.作为抗衡者，通过全球竞争发动进攻B.作为“防卫者，利用国内市场的优势防卫C.作为扩张者”，将企业的阅历转移到周边市场D.作为躲闪者，通过转向新业务或缝隙市场避开竞争【答案】A【解析】假如全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国 公司在全球范围内绽开正面竞
2、争。我们称这种状况下的本土企业为“抗衡者。其战略定位是通过全 球竞争发动进攻。2.鲍莫尔（Baumol WJ.）的销售最大化模型，描述了企业在追求利润最大化和销售额最大 化之间的博弈过程，这一模型反映了（）。A.企业利益与社会效益的冲突与均衡B.企业与外部利益相关者的冲突与均衡C.企业员工与企业之间的利益冲突与均衡D.股东与经理人员的利益冲突与均衡【答案】DC.全面风险管理的焦点在全部利益相关者的共同利益最大化上D.全面风险管理主动将风险管理作为价值中心【答案】B 【解析】风险管理的新旧理念对比如下表:传统风险管理全面风险管理涉及面主要是财务会计主管和内部审计等 部门负责：就单个风险个体实施风
3、 险管理，主要是可保风险和财务风 险在高层的参与每个成员都承担与 自）行为相关的风险管理责任：从总 体上集中考虑和管理所有风险（包括 纯企业风险和风险机会）连续性只有管理层认为必要时才进行是企业系统的、行重点的、持续的行为态度被动地将风险管理作为成本中心主动积极地将风险管理作为价值中心目标与企业战略联系不紧，目的是转移 或避免风险紧密联系企业战略，目的是寻求风险 优化措施方法事后反应式的风险管理方法，即先 检查和预防经营风险，然后采取应 对措施事前风险防范，事中风险预警和及时 处理，事后风险报告、评估、备案及 其他相应措施注意焦点专注于纯粹和灾害性风险焦点在所有利益相关者的共同利益最 大化上从
4、上表可知，传统风险管理主要由财务会计和内部审计等部门负责，所以选择选项Bo21 .（关于该学问点2023年教材已删除）由于管理层次的构成和目的不同，每个层次的信息需 求也不同，下列各项中，对不同管理层次信息需求特点表述正确的是（）。A.管理限制层信息需求概括性较高B.运行限制层信息需求以外部信息为主C.战略支配层信息需求不确定程度较低D.业务处理层信息需求精确性较低【答案】A 【解析】不同管理层次的信息需求特点见下表:高层（战略计划层）中层（管理控制层）基层（运行控制和业务处理 层）信息来源外部为主,内部为辅内部为主，外部为辅组织内部概括性概括较概括详细时间性预测和未来阶段性综合重身可预见不确
5、定程度高中低22 .随着全面风险管理意识的加强，甲公司的股东要求管理层建立重大风险预警机制，明确风险 预警标准，对可能发生的重大风险条件，制定应急方案，明确相关责任人和处理流程、程序和政策， 确保重大风险事务得到刚好、稳妥的处理。甲公司股东的要求所针对的内部限制要素是（）。A.限制活动23 内部监督C.信息与沟通D.风险评估【答案】A【解析】企业应当建立重大风险预警机制和突发事务应急处理机制，明确风险预警标准，对可能 发生的重大风险或突发事务，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事务得到刚好 妥当处理，属于我国企业内部限制基本规范关于限制活动要素的要求中的第10条。所以，选项A正
6、确。23.（关于该学问点2023年教材已删除）下列主体中，在公司内部属于公司治理干脆参加者的 是（）。A.外部审计师B.审计委员会C.内部审计师D.债权人【解析】公司治理干脆参加者有执行管理层、董事会和审计委员会。所以选项B正确。外部审 计师、内部审计师和债权人属于公司治理的促进者。24.下列各项中，符合企业内部限制应用指引第15号全面预算规定的是（）。A.公司的股东大会负责审核全面预算草案B.公司预算管理机构一般设在财务部门C.公司预算管理委员会由企业财务负责人及内部相关部门负责人组成D.由于市场环境等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整时，可由公司财务经理调整预算【答案】B【解析】企业
7、董事会审核全面预算草案。所以，选项A错误；预算管理工作机构一般设在财会 部门。所以，选项B正确；企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负 责人及内部相关部门负责人组成。所以，选项C错误；由于市场环境、国家政策或不行抗力等客观 因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。所以，选项D错误。二、多项选择题（本题型共14小题，每小题1.5分，共21分。每小题均有多个正确答案, 请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。每小题全部答案选择正 确的得分，不答、错答、漏答均不得分。）1 .甲公司是我国一家长期向X国出口摩托车的企业。2
8、023年，X国对我国出口的摩托车大幅 度提高了关税。面对这种状况，甲公司在X国与当地企业组建了一家合资公司，生产销售摩托车。 甲公司在X国组建合资公司规避的风险有（）。A.运营风险8 .市场风险C.政治风险D.产业风险【答案】BC【解析】2023年，X国对我国出口的摩托车大幅度提高了关税。表明甲公司向X国出口摩托 车面临政治风险。税收风险指由于税收政策变更使企业税后利润发生变更产生的风险。税收风险属于 市场风险。2 .乙公司近年来实施全面风险管理，运用衍生产品等风险理财工具防范风险。下列对乙公司风险 理财的表述中，正确的有（）。A.乙公司运用风险理财工具不须要推断风险定价B.乙公司运用风险理财
9、工具留意风险因素对现金流的影响C.乙公司运用风险理财工具的主要目的是降低风险D.乙公司运用风险理财工具既可以针对不行控风险也可以针对可控风险【答案】BD【解析】风险理财须要推断风险的定价，因此量化的标准较高，即不仅须要风险事务的可能性和 损失的分布，更须要量化风险本身的价值。所以选项A正确；风险理财留意风险因素对现金流的影 响。所以选项B正确；运用风险理财工具的主要目的是为了价值创建，而不是降低风险，所以选项 C错误；风险理财既可以针对不行控风险也可针对可控风险，所以选项D正确。3 .下列风险度量方法中，建立在概率基础上的方法有（）。A.在险值法8 .层次分析法C.期望值法D.最大可能损失法【
10、答案】AC【解析】常用的风险度量包括：最大可能损失；概率值；期望值；波动性；方差或均方差；在险 值。在险值法和期望值法是在已知概率的条件下计算出来的，而最大可能损失是无法推断发生概率或 无须推断概率的时候，运用最大可能损失作为风险的度量。所以选项A、C正确，选项D错误。选 项B属于干扰项，所以选项B不选。4 .（关于该学问点2023年教材已删除）下列关于决策支持系统基本特征的表述中，正确的有 （）OA.决策支持系统主要解决结构化的问题，分析实力强B.决策支持系统用于供应决策支持，但不能代替决策者决策C.决策支持系统主要面对决策者，特殊是基层管理人员D.决策支持系统强调对环境及决策问题变更的适应
11、性和快速响应实力【答案】BD【解析】决策支持系统的基本特征：（1） DSS主要用来解决半结构化和非结构化的决策问题， 分析实力强；（2） DSS主要面对决策者，特殊是中高层的管理人员；（3） DSS用于供应决策支持, 而不能代替决策者决策，人照旧是决策的主体；（4） DSS易于为非计算机专业人员（管理者）以交 互会话的方式便利地运用；（5） DSS引入了模型和分析技术，把模型或分析技术与传统的数据存取 技术及检索技术结合起来；（6） DSS强调对环境及决策问题变更的适应性和快速响应实力。5 .（选项A、C、D的内容2023年教材已删除）下列各项对审计委员会与外聘会计师事务所 之间关系的表述中，
12、正确的有（）。A.审计委员会负责批准会计师事务所的聘请和解聘B.审计委员会与外聘会计师事务所的注册会计师会面探讨审计相关事宜时，不须管理层参加C.审计委员会应制定政策，明确外聘会计师事务所不得供应的服务类型D.审计委员会应监督外聘会计师事务所的原雇员到本企业担当高级职务的状况【答案】BCD【解析】选项A,审计委员会应担当就任命、重新任命或解聘、外聘审计师向董事会提出建议 的主要责任，监督新审计师的选择过程，批准外聘审计师的业务条款及审计服务的酬劳。应当是由董 事会批准的。选项B,审计委员会应每年至少与外聘及内部审计师会面一次，探讨与审计相关的事 宜，但无须管理层出席。选项C,审计委员会应制定一
13、项政策，明确外聘审计师不得供应的服务类 型，并且说明外聘审计师能够供应的无须请示审计委员会的服务类型。选项D,审计委员会应监察 有多少外聘会计师事务所原雇员现在在本企业担当高级职务。所以，选择选项BCDo6 .甲公司特地经营一项其领先推出的手机业务。该业务以基于位置定位的手机信息系统为核心， 运用户到与甲公司合作的商家消费时，有确定的实惠，甲公司也可从合作商家得到佣金。甲公司实施 的竞争战略有（）。A.混合战略8 .集中化战略C.差异化战略D.成本领先战略【答案】BC【解析】本题中“领先推出体现了差异化战略；用户到与甲公司合作的商家消费时，有确定 的实惠。甲公司也可从合作商家得到佣金体现了集中
14、化战略。7.下列各项关于内部限制缺陷的说法中，错误的有（）。A.重大缺陷应当由董事会予以最终认定B.重要缺陷的整改方案都应向管理层报告并审定C.内部限制缺陷分为设计缺陷和运行缺陷D.重要缺陷会影响企业内部限制的整体有效性，应当引起董事会的重视【答案】BD【解析】选项B：对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会（审计委员会）、监事会 或经理层报告并审定。假如出现不适合向经理层报告的情形，例如，存在与管理层舞弊相关的内部限 制缺陷，内部限制评价组应当干脆向董事会（审计委员会）、监事会报告。选项D：重要缺陷并不 影响企业内部限制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷，可以与
15、企业 管理层报告，并视状况考虑是否须要向董事会（审计委员会）、监事会报告。8.在企业经营风险与财务风险结合的几种方式中，同时符合股东和债权人期望的有（）。A.高经营风险与高财务风险搭配C.高经营风险与低财务风险搭配8 .低经营风险与高财务风险搭配D.低经营风险与低财务风险搭配【答案】BC【解析】高经营风险与低财务风险的搭配以及低经营风险与高财务风险的搭配，具有中等程度的 总风险，该种搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。9 .甲公司是国内火力发电装备制造行业的龙头企业，拥有雄厚的资金实力和品牌优势。2023年, 甲公司在国家政策支持下，投资开展了为核电企业供应配套设备的新业务，由于
16、相关技术研发力气不 足，且市场竞争激烈，该业务始终处于亏损状态。下列各项对甲公司所作的SWOT分析并提出的相 应战略中，正确的有（）。A.甲公司新业务的相关技术研发力气不足，且市场竞争激烈，应将新业务出售。此为WT战略B.甲公司虽然新业务的相关技术研发力气不足，但面对国家政策的支持，应找寻有实力的公司，结成战略联盟。此为ST战略C.甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，但自身研发实力不足，应寻求有实力的公司，结成战 略联盟。此为W0战略D.甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，应借国家政策支持的东风，加强技术攻关力度，争取 新业务尽快扭亏为盈。此为SO战略【答案】AD【解析】本题考核的是SWOT分
17、析的内容，内部环境中：S代表优势，W代表劣势。外部环 境中：0代表机会,T代表威逼。SWOT分析的战略确定是内部环境和外部环境的组合，所以不行 能出现SW组合和0T组合，而选项C表述的是内部环境（拥有雄厚的资金实力和品牌优势属于 优势，自身研发实力不足属于劣势），而不涉及外部环境，所以选项C确定是错误。选项B：研 发实力不足属于内部环境中的劣势，而国家政策支持”属于外部环境中的机会，所以是W0组 合，选项B错误。10.下列选项中符合企业内部限制应用指引第7号选购业务关于企业内部限制要求与 措施的有（）。A.一般物资或劳务的选购接受询价或定向选购的方式B.企业应指定专人通过函证等方式，定期与供应
18、商核对往来款项C.小额零星物资或劳务的选购，可以接受干脆购买的方式D.重要和技术性较强的选购 业务应当组织专家进行论证并进行集体决策【答案】ABCD【解析】大宗选购应当接受招标方式，一般物资或劳务等的选购 可以接受询价或定向选购 的方式，小额零星物资或劳务等的选购可以接受干脆购买等方式。所以选项A、C正确。企业 应当指定专人通过函证等方式，定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。所以选项B正确。重要和技术性较强的选购 业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审 批。所以选项D正确。11 .下列各项关于“战略钟”中几种竞争战略的表述中，正确的有（）。A.成本领先战略包括集中
19、成本领先战略B.低价低值战略是一种很有生命力的战略C.混合战略包括可能导致企业失败的战略D.差异化战略包括高值战略和高价高值战略【答案】ABD【解析】鲍曼提出的战略钟”指出，有效竞争战略分为三大类五种：成本领先战略包括低价低 值战略（集中成本领先战略）和低价战略（成本领先战略）；差异化战略包括高值战略（差异化战略） 和高值高价战略（集中差异化战略）；混合战略（成本领先和差异化战略）。12 .下列各项中，属于后向一体化战略主要适用条件的有（）。A.企业的销售商利润率较高13 企业现有供应商牢靠性差C.企业现有销售商牢靠性差D.限制原材料成本对企业特殊重要【答案】BD【解析】后向一体化战略的主要适
20、用条件包括：（1）企业现有的供应商成本较高、牢靠性较差 而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的 利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业而言特殊关键，后向一体化有利于限制原材料成本， 从而确保产品价格的稳定。选项A、C为前向一体化战略的适用条件。13.大众火锅店规定：10万元以下的开支，每个分店的店长就可以做主。一般的一线员工，拥有 免单权，而且可以依据客人的需求，赠送水果盘。依据组织纵向分工结构集权与分权理论，大众火锅 店这种组织方式的优点有（）。A.降
21、低管理成本B.易于协调各职能间的决策C.提高企业对市场的反应实力D.能够对一般员工产生激励效应【答案】ACD【解析】大众火锅店实行的是分权型决策机制。分权型决策的优点：削减了信息沟通的障碍，提 高了企业对市场的反应实力，能够为决策供应更多的信息并对员工产生激励效应；在管理中，通过分 权制削减管理层次，降低企业内部的管理成本。选项B属于集权型决策的优点。14.依据波特的价值链分析方法，企业支持活动中的基础设施包括（）。A.财务管理B.厂房、道路等C.企业高层管理人员D.企业的组织、惯例、限制系统以及文化活等活动【答案】ACD【解析】企业支持活动中的基础设施是指企业组织结构、惯例、限制系统以及文化
22、等活动。企业 高层管理人员往往在这些方面发挥重要作用。因此高层管理人员也往往被视作基础设施的一部分。企 业的基础设施与其他支持活动有所不同。企业的基础设施包括企业的总体管理、支配、财务、法律支【解析】鲍莫尔用销售最大化模型表达了他对经理人员强调销售额的重要性的理解。作为企业的实际代表，经理总是期望企业获得最大化销售收益，但企业赚取的利润并不愿定能满足股东对红 利的需求，也不愿定能达到资本市场的需求；另一方面利润最大化的产出点则往往要求企业的经营活 动低于其全部生产实力。事实上，往往企业并不会去追求这两种产出量中的任何一种，各方利益均衡 的结果是企业可能在这两种产出量中选择一个中间点，这个产出量
23、反映了代表经理人员利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果。所以，选项D正确。3 .达美公司在全国各地拥有10多个仓储物流中心，还限制了多个中药材交易市场。基于此优势,达美公司确定构建一个中药材电子商务市场，并把它建成实物市场与虚拟市场相结合、中药材电 子交易与结算服务为一体的中药材大宗交易平台。目前许多企业支配进入中药材电子商务业务。达美 公司给潜在进入者设置的进入障碍是（）。A.规模经济B.现有企业的市场优势C.资金需求D.现有企业对关键资源的限制【答案】D【解析】现有企业对关键资源的限制一般表现为资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、 学习曲线等资源及资源运用方法的积
24、累与限制。假如现有企业限制了生产经营所必需的某种资源，那么它就会受到爱惜而不被进入者所侵扰。题干中强调达美公司拥有了10多个仓储物流中心，还限制了多个中药材交易市场，属于对关键资源的限制，所以选择选项Do4 .宏远海运公司为加强对风险损失事务的管理，与甲银行签订协议，规定在确定期间内，假如宏 远海运公司由于台风等自然灾难遭受重大损失，可从甲银行取得贷款，并为此按约定的期间向甲银行 缴纳权力费。宏远海运公司管理损失事务的方法称为（）。A.专业自保B.应急资本C.风险补偿合约援、质量管理等，还包括企业与政府以及公众的公共关系。公司的厂房属于固定资产而不是一种活动, 所以选项B错误。三、简答题(本题
25、型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请细致阅读答题要求。假如用英文解答，须全部运用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。)1.C国太乐厨具有限公司(简称太乐公司)创办于1996年。近20年来，太乐公司运用成本 领先战略，快速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度。太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业OEM合作方式 获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，公司多次主动大幅度降低产品 价格，使得生产该种产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进入者望 而却步。太乐公司实行24小时轮班制，设
26、备的利用率很高。因而其劳动生产率同国外同类企业基本持 平。同时，由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平。对于一些成本高且太乐公司自身有生产实力的上游资源，如集成电路等。公司通过多种形式自行 配置生产，这样，一方面可以大幅度降低成本，确保质量，降低经营风险。另一方面还可以获得核心 元器件的生产和研发技术。而对于一些成本高，自身还不具备生产实力的上游资源，公司由于在其他 各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入的价格。近几年来，C国厨具小家电的销售数量每年递增30%左右，吸引了众多国内外大型家电企业加 入。这些企业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路途
27、，以中低端的价格进入市场。这些企业认为, 在厨具小家电市场，企业销售的都是标准化的产品，消费者大都对价格比较敏感，价格竞争照旧是市 场竞争的主要手段。要求：(1)简要分析太乐公司在c国厨具小家电市场接受成本领先战略的优势;(2)从市场状况和企业资源实力两个方面，简要分析太乐公司在C国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件。【答案】(1)太乐公司在C国厨具小家电市场接受成本领先战略的优势：形成进入障碍。太乐公司多次主动大幅度降低产品价格又令新进入者望而却步。增加讨价还价实力。而对于一些成本高，自身还不具备生产实力的上游资源，公司由于在其 他各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入的价格。
28、保持领先的竞争地位。在市场上既淘汰了高成本和劣质企业；快速提高市场占有率，在 国内外享有较高的知名度”。(2)太乐公司在C国厨具小家电市场实施成本领先的条件：市场状况：产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户；消费者大都对价格比较敏感。产业中全部企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；在厨具小家电市场，企业 的产品都是标准化的产品。价格竞争是市场竞争的主要手段；价格竞争照旧是市场竞争的主要手段。资源和实力：在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；利用与发达国家企业 OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。降低各种要素成本；”由于国内劳动
29、力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国内制造 业的平均水平、”对于一些成本高且太乐公司自身有生产实力的上游公司资源，公司通过多种形式 自行配套生产，可以大幅度降低成本。提高生产率；太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国 外同类同类企业基本持平”。提高生产实力利用程度；太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高。选择适宜的交易组织形式；”对于一些成本高且太乐公司自身有生产实力的上游资源，如集成 电路等，公司通过多种形式自行配套生产，可以大幅度降低成本。重点集聚；太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。2.C国亚威集团是一家国际化矿业公司，其前身是主营五金
30、矿产进出口业务的贸易公司。2023 年7月，亚威集团在“从贸易型企业向向资源型企业转型”的战略目标指引下，对北美N矿业公司发起近60亿美元的收购。当时国际有色金属业正处于低潮，收购时 机较好。2023年5月，虽然购并双方进行了多个回合沟通和沟通，但N矿业公司所在国政府推翻了该收购方案，推翻的主要理由有两点：一是是亚威集团资产负债率高达69.82%,其收 购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款供应，质疑此项收购有C国政府支持;二是亚威集团在 谈判过程中始终没有与工会接触，只与N矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业 文化整合方面存在不足。Z公司原来澳洲一家矿产上市公司，其限制的铜、锌
31、、银、铅、金等资源储量特殊可观。2023年, 国际金融危机爆发，Z公司面临巨大的银行债务压力，于当年11月停牌。之后Z公司努力寻求包 括出售股权在内的债务解决方案。亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、 锌、锡等金属产品。2023年6月，经过双方充分协商，亚威有色公司以70%的自有资金，成功完 成对Z公司的收购，为获得Z公司低价格的有色金属资源奠定了重要条件要求：（1）依据并购的类型，从不同角度简要分析亚威集团和亚威有色公司跨国收购的类型；（2）简要分析亚威集团收购N矿业公司失败的主要缘由；（3）简要分析亚威集团和亚威有色公司通过跨国收购实现国际化经营的主要动机。【答案】
32、（1）按并购双方所处的产业分类，亚威集团收购N矿业公司属于纵向并购，从贸易型企业 向资源型企业转型”；亚威有色公司对Z公司的收购属于纵向并购，亚威有色公司是亚威集团下 属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品；Z公司是澳洲一家矿产公司，其限制 的铜、锌、银、铅、金资源储量特殊可观。按被并购方的看法分类，亚威集团收购N矿业公司为友善并购，购并双方进行了多个回合沟 通和沟通；亚威有色公司对Z公司的收购也属于友善并购，经过双方充分协商”。按并购方的身份分类，亚威集团收购N矿业公司为产业资本并购；亚威有色公司对Z公司的 收购也属于产业资本并购。按收购资金来源分类，亚威集团收购N矿业公司属于
33、杠杆收购，亚威集团收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款供应(总共60亿美元的收购)；亚威有色公司对Z公司的收购属于非杠杆收购，亚威有色公司以70%的自有资金，成功完成对Z公司的收购。(2)亚威集团收购N矿业公司失败的主要缘由：并购后不能很好地进行企业整合。亚威集团在谈判过程中始终没有与工会接触，只与N矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足”。跨国并购面临政治风险。N矿业公司所在国政府推翻了该收购方案，其收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款供应，质疑此项收购有C国政府支持。(3)发展中国家企业对外投资的主要动机有：寻求市场；寻求效率；寻求资源；寻求 现成资
34、产。亚威集团公司和亚威有色公司跨国收购的主要动机都是寻求资源，”将亚威从贸易型企业 向资源型企业转型；”为获得Z公司低价格的有色金属资源奠定了重要的条件。3.东方公司是一家中等规模的地方炼油企业，产品包括汽油、柴油等主要产品及其副产品，在本省以 及周边省份出售给经销商或终端客户。东方公司面临的竞争压力既来自国有特大型炼油企业，还来自 本省数量众多的其他炼油企业。为了驾驭销售主动权和吸引客户，公司销售政策规定：对于资产额在 1000万元至3000万元的客户，赐予50万元的赊销额度；对于资产额在3000万元至1亿元的客户，赐予100万元的赊销额度；对于资产额在1亿元以上的客户，赐予200万元的赊销
35、额度。 公司对销售程序作出如下规定：(1)客户申请赊销额度时，需供应经审计的上一年度资产负债表，由销售部负责审核。额度经 公司批准后，不得变更。销售部负责客户信用档案的管理。对于重要客户的资信材料一般状况下不得 变更。同时，对于全部客户都建立严格的信用保证制度。(2)重大的销售业务须由销售部开具销售订单，订单上的内容包括：销售期、客户名称、产品 名称、产品单价、总价款、付款方式。销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用 章后生效。(3)由财务部门定期与客户进行对账并负责催收。要求：(1)依据企业内部限制应用指引第9号销售业务，简要分析东方公司制订赊销政策 所防范的主要风险；(2)
36、依据企业内部限制应用指引第9号销售业务，分析东方公司销售程序规定中存 在的内部限制弱点，并提出改进建议。【答案】(1)依据企业内部限制应用指引第9号销售业务，东方公司赊销业务需防范的主要 风险是：客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或 遭受欺诈。由于东方公司产品供大于求，制订赊销政策是为了驾驭销售主动权，吸引客户，防范因销售政 策和策略不当、市场预料不精确或销售渠道管理不当等可能导致的销售不畅、库存积压，经营难以为 继的风险。(2)依据企业内部限制应用指引第9号销售业务内部限制要求与规范，东方公 司销售程序规定中存在以下内部限制弱点：由于赊销额度经公司
37、批准后，不得变更，造成公司未依据市场变更刚好调整信用销售的策略， 存在内部限制弱点。公司应当加强市场调查，合理确定信用方式，并依据市场变更刚好调整信用销售 的策略。销售部负责客户信用档案的管理，对于重要客户的资信材料，一般状况下不得变更，这一规定 存在内部限制弱点。公司应当健全客户的信用档案，关留意要客户资信变动状况，实行有效措施，防 范信用风险。公司对全部客户都建立了严格的信用保证制度，不能灵敏运用信用销售等策略促进销售目标实 现，存在内部限制弱点。企业应当对客户进行分类，对于境外客户和新开发的客户，应当建立严格的 信用保证制度。重大的销售业务仅由销售部门参加，存在内部限制弱点。重大的销售业
38、务谈判应当吸取财会、 法律等专业人员参加，并形成完整的书面记录，审批人员应当对销售合同草案进行严格审核。公司规定由财务部门负责催收应收账款，存在内部限制弱点。应由销售部门负责应收账款的催 收，财务部门负责办理资金结算并监督款项的回收。4.在C国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品。其功能性和外观时尚性的不同导致了不 同企业之间的差异。T公司、K公司都为知名的国际品牌企业。设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很 强的品牌影响力，其供应的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观 时尚性完备结合的要求，在行业中处于标杆地位。英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌
39、。通过仿照国际品牌高端产品，其外观和功 能都达到一定水准。生产这些产品的企业留意节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断 扩大市场份额，实现了规模经济效益。还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。但由于产品简洁，生产线投资成本小，产品价格 低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。近年来，伴随人工成本、原料成本的不断攀升，以及恶性竞争带来的大量广告支出，英鸟、达成、 维亚、恩典、雄高等产品生产企业的利润率逐年下降，企业亟待寻求新的出路。由于T公司、K公 司等国际品牌的产品研发成本很高，固定资产投入大，退出壁垒高，追逐这些企业难度较大。有专家建议，国内这些老品
40、牌企业可以从增加售后服务功能找寻出 路。因为目前C国国内各类品牌卫浴产品的生产企业都未对安装、更换、修理等售后服务投入应有 的精力，而消费者对这类服务的需求很高。要求：(1)运用功能性、外观时尚性两个战略特征，各分为高、中、低3个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品企业进行战略群组划分；(2)简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位；(3)依据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增加售后服务功能找 寻出路的依据。【答案】(1)运用功能性、外观时尚性”两个战略特征，各分为高、中、低3个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品企业进行战略群组划分，可分为3个战略群组
41、:功能性高、外观时尚性高的群组，包括T公司、K公司；功能性中等、外观时尚性中等的群组，包括英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等企业；功能性低、外观时尚性低的群组，包括一批以各大产区的杂牌为代表的企业。(2) T公司、K公司竞争战略定位在差异化。设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具 有很强的品牌影响力，其供应的产品和服务的特征是追求高端的顾客体验，满足了顾客对于功能性与 外观时尚度完备结合的要求，在行业中处于标杆地位。英鸟、达成、维亚、恩典、雄高5大品牌企业竞争战略定位在成本领先。其外观和功能都达 到确定水准。这些产品的生产企业留意节约设计和研发成本，通过价格战和广告攻势，不断扩大市场 份额，实现
42、了规模经济效益”。一批以各大产区的杂牌为代表的企业竞争战略定位在集中成本领先战略。”其功能和外观较为低 端、简陋。但由于产品简洁，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区的一部分用户的需 求”。(3)战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变更可能引 起的对竞争的影响。有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发觉近处和远处的竞争者。有助于了解各战略群组之间的“移动障碍。有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。利用战略群组图还可以预料市场变更或发觉战略机会。由于T公司、K公司等国际品牌的产品研发和成本很高，固定资产投入大，退出壁垒高，追 逐这些企业难度较大
43、”是基于对战略群组间的竞争状况、各战略群组之间的移动障碍、战略群组内企 业竞争的主要着眼点的了解，专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能找寻出路，因为目前C国国内各类卫浴产品品牌都未对安装、更换、修理等售 后服务投入应有的精力，消费者对这类服务的需求很高，则是预料市场变更或发觉战略机会的体现, 建议C国老品牌企业向功能高、外观时尚性中等的群组移动，这是一片蓝海。四、综合题（本题共25分。）资料一思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年起先生产当时国内市场处于一片空 白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C国最大空调 生产基地。199
44、4年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会 和公司在家电行业的优势地位，思达公司接连上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希 望利用公司的品牌优势，为企业获得更多的利润。然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的 衰退期，因此，公司必需开拓新的领域，建立新的经济增长点。资料二1995年初，思达公司起先向机动车领域发展。到1995年底，思达公司投资1.5亿元兴建了 年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达 公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖 的外观，199
45、7年上半年就实现了 6万台的销量，销售 收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中 城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了 “禁摩令，封闭了思达 摩托车的消费市场。2023年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。1997年，思达公司斥资7.2亿元收购了 C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家 非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素养的管理人员，对相关业 务流程的监管及持续改进实力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深化的调研和分 析，其生产经营的中型卡车的承重量都在15
46、吨以下，与市场需求脱节较大，且零部件都须要外购, 尤其是动力配置须向竞争对手选购，企业的发展受到竞争对手的制约。2023年思达公司不得不将 中型卡车业务出售。从1998年起先，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力 巨大、前景广袤。1999年思达公司对高能动力镇氢电池项目进行了立项。2023年，思达公司召开 了 高能动力保氢电池及应用发布会，标记这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营 领域。至2023年，思达公司是C国仅有的驾驭银氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但 C国整个银氢电池市场规模不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。20
47、23年思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行 业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业 进行了宏观调控，房地产业已进入了一个寒冬期，资金链惊惶，房地产销售面积大降。而作为一 个没有房地产开发阅历的行业新手，要想在宏观政策收紧的状况下，从众多阅历丰富、实力雄厚、 拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2023年思达公司房地产业务损失近千万 7G o资料三在C国空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景特殊广袤。在这样的背景下，思达公司 将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有 的核心实力基本丢失殆尽。思达公司家电业几大业务的经营状况如下：(1)空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一， 由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司