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1、宝日制钢销售管理体系一、宝日制钢市场营销管理1、 宝日制钢营销理念（以用户为关键营销理念）2、 营销战略 以用户关系为导向最优价值链战略战略用户为关键，稳定直供用户群，稳定主导市场占有量强化快速反应和服务增值效果，提升用户满意度和忠诚度，提升信息化程度，完善渠道建设，建立简练、高效供给链管理框架体系，3、 营销目标 追求服务最好、速度最快、成本最低培育以战略用户为关键直供用户群市场响应速度最快构筑快捷物流体系4、销售和营销4、1销售：出售所生产产品或所购入商品，依据买卖双方二者同意而定义交易行为，为实现销货收入而进行经营活动和过程。销售机能、财务机能、制造机能三大机能共同组成企业经营活动关键机
2、能。4、2营销：所谓营销，就是在动态市场环境中意在满足用户需要，实现企业目标而进行包含市场调研、目标市场选择、产品定价、渠道选择、产品促销、产品储运、产品销售等一系列和市场相关企业业务经营活动。产生于买方市场。4、3销售是营销不可缺乏关键机能。销售收入还是要经过销售来最终实现，不能没有销售机能营销。营销活动还包含发明需求机能，企业经过全企业力量打入市场，最终以销售机能取得销售收入。5、销售模式 是指设计一个概略模式，以显示其所包含多种关键活动，并表明这些活动之间关键关系。销售模式就是一个生产企业或商业企业销售文化。通俗地说就是企业销售习惯性做法。又分为渠道模式、定价模式、计划模式等具体内容。意
3、义：是团结和统一销售队伍根本，是企业外在形象具体表现。品牌、形象管理6、1塑造品牌是企业营销战略关键，品牌成功塑造将使企业取得打开市场大门金钥匙。经过品牌策划和促销，提升宝日品牌价值，形成宝日品牌特色；6、1、1品牌定义：品牌是为企业发明连续、稳定、独有有形利益和无形利益竞争手段，是企业经过产品和服务和消费者建立、需要企业主动追求和不停维护关系。品牌传输担负着企业神圣历史使命，是企业营销最高境界。6、1、2品牌发明机制：品牌发明既是需要深入细致、长久努力战略性工作，又是需要多个力量共同作用经济系统工程。真正品牌发明依靠于三种基础力量主导：第一个力量来自于企业，她们决定品牌发明基础，决定实体品牌
4、特征；第二种力量来自于用户，她们以对品牌感知价值为基础，形成对品牌满意和忠诚，并以此定位品牌；第三种力量来自于市场，市场是企业品牌运行导向，市场经过供求关系和价格变动，并经过竞争性优胜劣态机制，对品牌进行优选。三种力量相互整合，形成品牌发明互动性机制。6、1、3品牌发明基础：真正品牌是经过连续努力发明出来。所以，必需奠定品牌发明基础。在现代市场经济条件下，品牌成为企业最关键战略性资产，关键竞争力源泉。企业为发明强势品牌，需要做好多方面工作：1培养正确品牌意识：科学正确品牌意识是一个企业对品牌和品牌发明基础理念，它是一个企业品牌价值观、品牌资源观、品牌竞争观、品牌发展观、品牌战略观综合反应。品牌
5、意识为企业发明强势品牌提供坚实理性基础，成为现代竞争经济中引领企业制胜战略性意识。2建立正确品牌定位：品牌定位是创建品牌基础，它标识产品或服务起源，展示品牌个性，表现品牌声誉，提醒区分于竞争对手本质特征，方便在宣传推广时正确地向消费者传输商品信息。品牌定位一个有效方法就是争取在消费者心里占据第一位置。假如产品本身并非是同类产品第一，而且另一产品在消费者心中已经处于第一位置，那么企业就应该寻求消费者心理空间，发明一个新信息，形成一个特定观念和概念，使其产品在某一关键方面占据消费者心理空间上第一位置，这么定位一旦在市场上确立了，就为品牌赢得了一批特有用户，可见，品牌定位是企业发明用户资产一面旗帜。
6、3培养用户品牌忠诚：品牌是企业和用户之间一个相互承诺；企业为用户发明最大用户感知价值，用户对企业付出品牌忠诚。品牌忠诚是最关键品牌资产。所以，企业品牌营销目标之一就是赢得并维持用户品牌忠诚，同时提升销售利润和品牌价值。6、1、3品牌创建关键是造就品牌差异优势，提升品牌竞争力。品牌设计理念要富有些人文关心，表现出以人为本思想，并给人一个主动向上激励。同时应给予品牌社会责任感。价格管理措施6、2经过有效价格管理，表现宝日企业严格、规范、灵活、用户为本市场形象。6、2、1定价策略标准坚持维护企业企业形象和品牌，坚持产品高端定位；坚持提升产品价值链整体价值，促进资源优化配置；激励支持直供用户和战略用户
7、发展；稳步提升关键市场拥有率；主动寻求、发觉、开拓企业最合理销售区域，市场需求暴涨时，在确保计划内资源供给前提下，销售处依据市场价格走势估计，稳步提升计划外出厂价格，并确保在不一样价位有一定数量销售实现（数量和企业日产量相符）。计划外资源销售采取报批方法销售，销售审批标准为渠道优先，即关键用户优先；时间优先，即按申报时间优先。市场需求骤降时定价策略：销售处依据当月计划外资源数量，市场价格走势估计，立即制订报批计划外销售价格、促销方案并加以公布。计划外销售应尽可能不影响计划内销售。资源计划管理经过有效资源计划管理实现降低企业生产成本，提升企业生产效率，确立宝日在市场上有能力供货形象。6、3、1生
8、产计划管理企业现有生产步骤为：炼钢、轧钢、外加工、三级线调直、冷轧生产生产计划制订标准是：在满足销售需要，即规格满足需要前提下，集中生产，以提升劳动生产率，降低成本。生产计划制订方法：炼钢计划能够调整是钢种（HRB335或HRB400）、长度（39米）、截面尺寸（120X120，150X150）。正常情况下，炼钢月产量按53000吨考虑。通常情况下，经过轧钢厂调整炼钢生产计划，销售关注即可。轧钢计划制订方法：本部轧钢规格调整范围是D12D40，品种是HRB335或HRB400，长度是613米间0。5米倍数。轧钢产量和轧制规格有很大关系，D20D25小时产量最高，约为100吨，D18、D28、D
9、32次之，约为80吨/小时，D16、D32、D14、D12更低。正常情况下，轧钢月产量按47000吨考虑。外加工生产计划制订：长荣企业协议加工量是9000吨/月，姜堰是7000吨/月，这两家单位最高月加工量全部能够达成1吨。长荣企业关键轧制D10、少许D12。姜堰D14为主，部分D12。依据钢坯情况，决定三级钢生产地点。外加工计划制订首先要考虑钢坯供货情况。三级线调直计划、冷轧生产计划按以销定产标准制订。全部生产计划制订，均需按企业及销售处要求时间结点编制完成，依据具体情况，提前一周对原计划调整。全部计划由各责任人负责编制、调整，报处长同意后对外报送。6、3、2销售计划管理销售计划有广义和狭义
10、之分，广义销售计划是指企业整个销售计划，狭义销售计划是指经销商销售计划，即确定计划内销售。企业现有销售模式按有计划销售方法进行，即狭义模式。销售计划按时间跨度分，有年度计划、六个月计划，季度计划、和月度计划，其中最关键是月度计划。月度计划首先由各业务人员搜集，企业销售处于要求时间内汇总、平衡后经销售处长同意后报企业审批，企业审批结束后，统一书面格式反馈给用户。6、3、3协议计划管理依据销售实际情况、满足用户需要、销售政策覆盖范围以外销售活动用销售协议形式加以规范。协议签定后，协议实施，按等同于销售计划方法组织6、3、1、1协议签署前提 （1） 市场估计（交期、品种、价格等）；（2） 资源供给能
11、力；（3） 技术保障能力；6、3、1、2协议签定、审批程序全部业务人员在进行口头汇报，取得企业口头同意授权后开展协议洽谈，并随时通报洽谈进展，达成一致后，由企业授权起草协议文件，经销售处长审核签字后报企业同意、盖章。 3、3、4协议推行职责（协议实施过程）协议生效后，销售处指定专员负责协议实施和管理。具体步骤为：协议处理（关键是收款）、协议计划、材料申请、生产计划，生产作业,生产实绩返回存货管理跟踪、协议跟踪、协议结案。6、4渠道管理：渠道是企业进入市场之路。经过销售渠道管理，确保宝日企业销售稳定，关键市场市场拥有率稳步提升；理顺市场关系，取得稳定、正确市场信息，方便企业能和市场保持亲密联络，
12、并依据市场要求，实施连续改善。6、4、1目标市场选择遵照以下标准：有良好市场气氛（市场对“宝日”认可程度、接收程度、市场容量规模、市场增加潜力、市场历史价格、市场信用等。）有良好合作对象、有便利运输条件等6、4、2合作对象选择标准：认同我企业价值观，老实、信用、敬业、创新是我企业选择经销商唯一标准。经销商确实定必需遵照洽谈、试验、评价、报企业同意程序。经销商和企业签署长久经销协议，稳定销售我企业产品，权利和义务并存。经销商队伍要保持稳定和优化平衡统一。企业各级销售人员应时刻关注经销商动态，发觉经销商信用发生改变，应立即采取方法。6、4、3企业销售渠道选择应注意点和面结合。点、面结合要求就是关键
13、和通常区分、特殊和一般区分。点面结合不仅要表现在地域选择上，在同一地域用户选择上也应有所表现。6、4、5一、渠道组成结构：由金字塔式向扁平化方向转变；由以总经销商为中心，变为以终端市场为中心6、4、7渠道组员关系目标：由交易型向关系型转变，以全心全意为用户服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到用户。加强对经销商和二级批发商培训6、4、8有步骤、分阶段地推进电子化进程，6、4、10企业渠道模式； 6、4、11渠道层级组成； 6、4、12各层级合作伙伴职能。 6、4、13渠道总体发展数量计划，不一样等级、不一样类别合作伙伴数量计划。 6、4、14渠道地理分布：渠道分布重心及理由。 6、4、15渠道规
14、范、管理、维护： 对不一样等级合作伙伴加盟条件要求、考评标准及对应销售政策，对优异合作伙伴奖励和支持政策，对不符合要求或出现违规销售合作伙伴处理措施。6、4、16针对销售计划对渠道任务分解： 1、渠道销售占企业全部销售任务百分比； 2、不一样大区或地域（省、市）渠道销售任务； 3、不一样层级合作伙伴销售任务。 6、4、16渠道大会召开 1、定时召开合作伙伴(渠道)大会，表彰优异合作伙伴、宣传企业新产品等； 2、不定时召开区域性渠道大会，针对各大区销售及渠道情况而定。 6、4、17、渠道开拓、建立、维护等一系列日常工作。 用户关系管理经过有效用户管理，增强用户满意度，提升用户忠诚度，保持宝日企业
15、销售渠道稳定和通畅。用户关系管理(CRM)，源于“以用户为中心”商业模式，是一个意在改善企业和用户之间关系管理机制。它实施于企业市场、销售、技术支持等和用户相关工作部门。目标在于经过提供快速、周到、优质服务来吸引和保持更多用户，经过优化面对用户工作步骤以降低获取用户和保留用户成本；它关系到企业在未来怎样和用户和和潜在用户进行交流和互动。CRM出现使企业外部资源关键是用户资源得以合理利用，从而成为推进企业腾飞动力。CRM作为一个专门管理企业前台管理思想和管理技术，提供了一个利用多种方法搜集和分析用户资源系统，也提供了一个全新商业战略思维。它能够帮助企业充足利用以用户为主外部商业关系资源，扩展新市
16、场和业务渠道，提升用户满意度和企业赢利能力。6、5、1CRM（用户关系管理）目标经过对用户信息搜集，有效地处理信息，以实现用户动态优化管理。6、 5、2用户关系管理内容1、 信息搜集：各分管业务管理人员，经过电话、走访路径，负责搜集具体用户信息。2、 搜集信息内容：（1）用户最基础原始资料。包含用户名称、地址、电话、法人代表、经营管理者及她们个人性格、爱好、爱好、学历、年纪、能力、创业时间、和本企业交易时间、企业组织形式、资产等。（2）用户特征。关键包含企业规模、服务区域、销售能力、发展潜力、经营见解、经营方向、经营政策、经营特点等。（3）业务情况。关键包含经营管理者和业务人员素质、和其它竞争
17、者关系、和本企业业务关系及合作态度等。（4）交易现实状况。关键包含用户销售活动现实状况、存在问题、保持优势、未来对策、企业形象、声誉、信用情况、交易条件和出现信用问题等。3、 依据搜集信息，建立相关用户档案。（1）用户档案建立，是一个动态管理过程，由专员负责，不停地补充新信息，突出关键，灵活利用。 （2）用户档案分类，依据相关信息，整理成相关用户资料卡、用户访问统计、用户数据统计、用户信用统计。6、5、3用户投诉处理4、 用户投诉内容（1）产品质量投诉。包含产品在外观质量上缺点、质量标准超出许可误差、数量上差距等。 （2）协议实施投诉。包含产品数量、等级、规格、交货时间、交货地点、结算方法、交
18、易条件等在认知上差异。 （3）货物运输投诉。包含货物在运输途中发生损失等。 （4）服务投诉。对用户业务管理人员服务质量、态度、方法、技巧等提出批评及埋怨。5、 用户投诉处理。（1）建立健全多种规章制度，提升工作质量，使用户投诉防患于未然。 （2）处理用户投诉立即性，努力争取在最短时间内全方面处理问题，避免事情复杂化。 （3）处理问题时应分清责任，落实责任部门。 （4）具体统计处理过程，不停总结，吸收教训。6、 用户投诉处理步骤：用户投诉投诉内容传于销售处 用户投诉统计表判定投诉是否成立 否 回复用户 是销售处 分析原因 质量投诉 其它投诉责任部门提出处理方案 销售处提出处理方案 提交领导指示
19、通知用户 实施处理方案 处罚责任人总结评价6、6市场信息管理：经过有效信息管理，为销售提供正确、立即决议依据。需求管理1、1需求是双向，市场有购置产品需求和愿望，企业有销售产品需求和愿望。1、2企业全部销售人员应主动寻求、发觉市场需求，在符合企业利益、符合企业政策前提下，主动发明条件满足用户需求。1、3需求（对象、数量）稳定对制造性企业有着不可替换关键意义。企业销售最高目标就是寻求需求稳定。企业现在销售模式是经过稳定经销商、稳定月计划量来确保需求稳定。1、4需求计划管理目标是：加紧反应速度，提升企业用户服务能力；提升企业价值，建立企业利润最优化及最好产品组累计划；不停改善企业综累计划管理水平；
20、产销平衡优化，确保交货能力。进行需求和产能平衡，测算可供销售资源量。最大及最立即来满足用户需求计划；决定产品最适宜生产线并降低交叉生产路径；在最大及最立即满足用户需求前提下，降低产品在制、在库时间；实现企业最大总体效益（收益减成本）。1、5需求计划管理标准是：依据用户优先级和产品优先级配置到用户。协议订单优先等级高于计划需求，战略用户优先等级高于通常见户，A类用户优先于B类用户。1、6需求计划管理程序：直供用户、战略用户、关键工程用户需求计划（包含月度、季度、年度）由分管大户业务管理人员负责搜集，并将按企业政策进行初步协商后需求计划报综累计划管理员；待汇总平衡后反馈给用户；分企业用户需求计划（
21、包含月度、季度、年度）由分管分企业业务管理人员负责搜集，并将按企业政策进行初步协商后需求计划报综累计划管理员；待汇总平衡后反馈给用户。综累计划管理员编制汇总用户月度、季度、年度需求计划，经销售处平衡报批后下达确定用户月度、季度、年度需求计划。1、6、1销售计划确实定：各指定经销商及分企业依据合作双方约定或协议销量一定幅度内（20%）申报，总部分管人员先在经销商内部、分企业内部进行试平衡，交综累计划管理员汇总后再进行综合平衡，报批后再由销售业务分管人员反馈确定后销售计划。销售协议签署：依据关键工程或用户需要，有些用户需要和我企业签署所定一定量资源或价格销售协议。通常销售协议所锁定特定资源价格，价
22、格可随行就市，并收取5-50%货款协议定金；对部分锁定资源和价格销售协议，通常要全额收款，若为长久协议则收取一定额度协议确保金。各级销售人员按企业要求和用户就协议相关条款进行洽谈，经总企业同意后签署正式销售协议报批。外贸协议必需和对应内贸协议及委托书一同报总企业同意。销售协议签署后送总企业登记立案。1、6、2销售计划实施：各级销售业务管理人员对指定经销商及分企业计划实施情况进跟踪监控，督促其按销售计划进度分三旬实施，实施计划量许可偏差控制在5%之内，跨期提货需经我企业书面许可确定，通常许可超前或滞后5天。计划外销售：通常总部公布计划外资源和价格信息，或用户若有现实需求信息，经过和总企业签署短期
23、销售协议后实施。数量少零星销售能够口头确定销售。1、 6、3售协议实施：各级销售管理人员要对其所签署协议进行跟踪，严格按协议要求收款、发货、结算，确保协议完全推行，协议实施数量偏差在协议中约定。1、7需求计划管理时间跨度：经销商计划应分年、季、月、旬来制订，这么能确保企业和经销商之间双赢。1、8计划确定方法：接收用户需求信息渠道有用户传真、电话、走访及电子邮件、网络信息等。但全部需求计划均以书面协议附件或协议形式加以确定。单笔50吨以上计划以外销售均要以协议形式确定需求。1、 9需求计划制订注意事项：1、 9、1用户需求或计划变动，必需立即调整生产计划和资源配置。 1、9、2企业紧缺资源为：一
24、般规格二级钢600吨以下，三级钢300吨以下；特殊规格定轧资源。1、9、3资源配置依据：要依据用户优先级调配，业务管理人员可依据用户特定需求向处领导申请经过SAP系统锁定至到期日。到期日通常为交货日，若锁定到期日将至，或下一个生产周期已到，该用户仍不提货，则业务管理人员需将原锁定系统资源解锁为共享资源。业务管理人员依据用户需求，对同30天内同一规格产品（如限制百分比小规格）在不一样用户之间进行转移配置。销售物流和单据流2、1销售物流和单据流是在需求确定以后，伴伴随需求实现过程而产生。2、 2物流：简单地讲，物流就是货物从卖方转移到买方流通步骤和过程。我企业销售物流经典模式是：下船用户码头。下船
25、码头中转用户码头。下船分企业仓库装车。2、3物流服务管理目标：提升物流服务质量，降低物流成本，实现物流步骤增值性。2、4产成品出厂管理：2、4、1产成品出厂管理作用（1）协调出厂运能，组织产成品发运工作（2）满足用户物流需求，确保100%按时交付（3）确保生产厂成品物流通畅2、4、2运输方法评审内容（1）对企业安排或用户提出运输方法所包含发运能力、运输线路和到站（港）卸货能力等内容进行确定；确保协议指定运输方法含有可行性；确保协议按时交付。（2）运输协议评审签署：内容包含承运商资格审定，运输标名称、规格数量、价值明示，运输方法、装运时间、起卸港、验收交货措施确实定，运输标特征、注意事项要求，货
26、物保险、协议双方权利、义务及违约约责任约定等。2、4、3产成品出厂计划编制（1）日出厂计划步骤。准发资源接收：生产厂将其检验合格产品立即收入SAP系库，并及将流转卡转到运输处，运输处立即装运或移库。外协加工产品销售处立即安排发运并进行系统入库处理，运输处将回厂产品立即收货卸货（最长不得超出三天）。出厂资源组批：各相关部门依据用户特殊需求将部分特定资源组批待运。洽定车船：销售处业务管理人员依据分企业及用户或协议需求立即按要求要求落实发运车船。出厂计划编制和转达：销售处依据用户或协议需求编制出厂计划，依据发运前后次序出具交货（通知）单，并转达运输处。若用户要求急需刚出炉产品，销售处应按特定绿色通道
27、程序书面提前通知生产厂、运输处、企管处。发运能力平衡：运输处依据销售处发运要求、产品库存、生产厂生产情况进行发运能力平衡，若运输处不能满足发运要求应立即反馈销售处，方便销售处进行再调整。（2）物流跟踪监控。发货点发货情况监控：运输处成品发运组及销售处业务组管理人员应立即对发货点发运情况进行跟踪，发觉问题立即调整处理，立即做好系统捡配、交货手续，确保产品立即发运出厂。在途运输监控：销售业务管理人员负责对发运在途产品进跟踪监控，若有异常情况，要立即通知用户，并采取应急方法补救。出厂环境管理实现：销售处业务管理人员应对车船运输路径、用户收货条件、验收要求进行调查研究，确保产品立即交付实现。2、5库存
28、管理：库存管理以制造部门准发确定作为产成品收入，发货点出库过帐作为产成品出厂，对产成品进行收发存管理。关键掌握各库区库存动态，对各库区库存能力和库存结构进行系统分析；对每个库目前堆放能力、设备能力分析；对产成品库存结构按协议、准发、材料、交货期和品种结构进行分析；每三个月要对全部产成品进行一次清盘库，确保实物和信息保持一致。2、5、1库存管理内容：（1） 成品入库管理：。接收已含有发货条件准发信息，将实物从生产厂或车船里转移入库或直接发运，并进行系统收货处理。经过系统检测信息正确性；更新出厂系统成品信息。将成品库接收信息和各生产厂出库信息进行查对，计入各生产厂产量，作为销售处可供资源。（2）成
29、品库存管理：运输处于入库时将产品按其特征进行分类堆放，并明确分区标识，不一样品种、不一样规格不得混放；出库时要确保装货质量，按销售处装运次序装上车（船），并同一个规格产品按优异先出标准发出，不得长久压库生锈，影响发运交货，或造成无须要损失。 对产成品进行库存管理、数据分析，优化产成品库存结构，包含备货、移库管理。（3）产品出库管理：运输处根据要求要求发货、捡配，做到发运立即，且装运实物批号和交货捡配批号一致，尽可能降低发货批号，整批发运，并和承运当面点数（或过磅）交清。（4）异常处理：运输处若发货时发觉散捆，要重新捆扎；若库存物资出现库存较长生锈，要立即通知销售四处理；若发生因生产厂或用户原因
30、造成退货，需经过系统作红冲处理。2、6物流服务管理：2、6、1物流管理内容：（1）承运商管理作用以构筑企业最优化销售物流体系为宗旨，精简承运商队伍，优化整体结构；以确保承运商有能力满足企业、用户物流需求；经过对承运商严格业绩考评和连续改善，在企业和承运商之间建立起符合供给链管理思想“多赢”关系。（2）承运商资质评审关键内容物流供给商经营资质、财务情况；物流供给商从事仓储、运输活动设备保障能力和技术力量；物流供给商质量管理体系经过ISO9001:认证情况；物流供给商和用户合作业绩。（3）承运商日常管理关键内容定时对承运商仓储标准实施情况进行现场抽查；以季度为周期对承运商业绩进行阶段性评定，并依据
31、评定结果调整运输业务；每六个月对承运商内部技能培养等评定，提出改善管理方案；结适用户对物流步骤需求，指导相关键竞争力承运商整合分散或闲置社会物流资源；每十二个月对承运商质量确保能力进行现场审核，并优化承运商队伍。（4）运输价格制订标准在承运商中形成良性竞争气氛，促进其不停提升管理水平、服务质量；利用企业资源优势，降低用户采购成本，表现物流步骤增值性；增强销售物流体系在运输市场改变时反应能力和适应能力。在承运商中形成良性竞争气氛，促进其不停提升管理水平、服务质量；利用企业资源优势，降低用户采购成本，表现物流步骤增值性；增强销售物流体系在运输市场改变时反应能力和适应能力。（5）储运质量管理作用降低
32、装卸、运输、仓储步骤对产成品质量影响，确保产品完好无损交付给用户。（6）储运质量管理内容配合生产厂、运输处制订、修正产成品储运标准监督承运商在运输过程中产成品储运标准实施情况检验分企业对储运标准实施情况向用户宣传宝日制钢产成品储运标准指导用户改善储运质量帮助用户处理运输过程中发生属于货运保险赔偿范围运输质量异议（7）物流方案策划：利用企业资源优势及承运商专业优势，为用户提供满足其个性化物流需求物流方案，如为用户提供“门到门”一站式服务，实现物流步骤增值。2、7结算凭证管理1、结算凭证管理作用（1）正确提供结算单据，满足用户抵扣税款等需求；（2）缩短产成品从出厂到货款结算周期，不停提升用户对结算
33、步骤满意度；（3）监督承运商对企业运输价格实施情况。2、结算凭证管理关键内容（1）规范结算单据：包含销售发票、运费发票、货款收据，交货单、磅码单、质保书。（2）销售发票、运费审核：包含出具发票内容是否规范，数量、价格是否正确。（3）财务交接、对帐查对：确定销售政策实施情况及往来结算正确性。3、结算单据种类及数量（1）提货单据：。自提协议：交货（磅码）单、质量确保书（简称“二单”）；。代运协议：交化（磅码）单、质量确保书和运单（简称“三单”）（2） 结算单据：销售发票、运费发票、银行票据、收据。销售财务结算管理4、1目标：为了规范会计业务操作，严格遵守国家财经法纪，根据会计法和相关制度办理业务，
34、确保企业资金、财产安全。4、2适用范围：适适用于销售处会计岗位。4、3活动程序4、31收款4、31.1 现金提货时,必需当日将现金交存银行，不得延误，不得坐支。4、31.2 凭支票提货时，必需请用户出示身份证，留下身份证号码及姓名，并立即将支票投到用户单位开户银行，待银行受理后，货物方可离场。以后将该受理回单和开户行收讫单一同做收款凭证。4、31.3 凭银行承兑汇票提货时，要检验银行承兑汇票是否开具正确，收款人和背书人是否一致，印鉴章是否清楚，并立即送开户行电报查询，经查无误后方可发货。4、31.4 收款必需开具收据,并经交款人签字确定（即时结清在发票上注明收款方法可不再开具收据）。4、32
35、结算开票4、32.1 必需妥善保管好增值税专用发票及一般发票，不得遗失。4、32.2 根据发票管理要求要求开具销售发票，保持付款单位和发票上购货单位一致，开增值税发票双方均为通常纳税人。具体开票要求以下：字迹清楚，不得涂改，填写有误作废时，应全票收齐保管，并注明作废；项目齐全，内容完整无误，单位名称要写全称；全部联次一次齐开，上下联内容和金额要一致；票物相符，票面金额和实际收款金额要一致；按发票流水号开具，不得转让、转借、代开发票，不得拆本使用，要保管好存根联；按要求在销售实现时开具发票，不得提前、滞后；开票员持证上岗，且开票员在发票下方署全名；因质量等原因发生退货或折让时，需对方单位主管税务
36、机关开具红字发票证实单，凭红字证实单，开红字发票。44. 台帐44.1 资金回笼台帐:根据时间次序逐笔登记(用现金日志帐登记，注明交款单位，付款方法，票据号等内容，临时抵押也要进行登记，退还时全额用红字登记。)44.2 发票使用登记本:根据发票号码次序登记,并注明签收人及签收日期,年末和发票存根一起装订保管。45资金及票据安全35.1 全部货款、预收款全部必需立即交给计财处出纳员。35.3 保管好印章、全部结算票据及凭证和帐本（全部票据单证帐簿、报表要装订成册）36 凭证36.1 记帐凭证内容必需含有：填制凭证日期；凭证编号；经济业务摘要；会计科目；金额；所附原始凭证张数；填制凭证人员署名或盖
37、章。36.2 根据业务发生时间序时填制记帐凭证，并对记帐凭证进行连续编号。36.3 记帐凭证填制完经济业务事项后，如有空行，应该自金额栏最终一笔数字下空行处至累计数空行处划线注销。36.4 填制会计凭证，字迹必需清楚、工整，做到会计科目使用正确，数字正确无误，摘要表述清楚。36.5 妥善保管会计凭证。记帐凭证应该连同所附原始凭证，根据编号次序，折叠整齐，按期装订成册，并加具封面，注明单位名称、年度、月份、和起讫日期、凭证种类，起讫号码，由装订人在装订线封签处署名或盖章。37 帐簿37.1 会计帐簿包含总帐、存货、销售、往来、费用及银行存款等明细帐。37.2 登记帐簿时，应该将会计凭证日期、编号
38、、业务内容摘要、金额、和其它相关资料逐项记入帐内做到数字正确、摘要清楚、登记立即、字迹工整。37.3 登记完成后，要在记帐凭证上注明已经登帐符号，表示已经记帐。37.4 帐簿中书写文字和数字上面要留有合适空格，不要写满格，通常应占格距1/2。37.5 多种帐簿按页次次序连续登记，不得跳行、隔页。假如发生跳行、隔页，应该将空行、空页划线注销，或注明“此行空白”、“此页空白”字样，并由记帐人员署名或盖章。37.6 帐簿登记发生错误，不准涂改、挖补、刮擦或用药水消除字迹，必需根据下列方法进行更正：37.6.1 登记帐簿时发生错误，用红色笔将错误文字或数字划线注销，但必需使原有字迹仍可识别；然后在划线
39、上方填写正确文字或数字，并由记帐人员在更正处盖章。对于错误数字，应该全部划线更正，不得只更正其中错误数字。对于文字错误，可只划去错误部分。37.6.2 因为记帐凭证错误而使帐簿统计发生错误，应该按更正记帐凭证登记帐簿。37.7 应该定时对会计帐簿统计相关数字和库存实物、货币资金等相互查对，确保帐证相符、帐帐相符、帐实相符。37.8 应该根据要求定时结帐。37.8.1 结帐前，必需将本期内所发生各项经济业务全部登记入帐。37.8.2 结帐时，应该结出每个帐户期末余额。37.8.2.1 需要结出当月发生额，应该在摘要栏内注明“本月累计”字样，并在下面通栏划单红线。37.8.2.2 需要结出本年累计
40、发生额，应该在摘要栏内注明“本年累计”字样，并在下面划通栏单红线；十二月末“本年累计”就是整年累计发生额。整年累计发生额下面应该通栏划双红线。37.8.2.3年度终了结帐时，全部总帐帐户全部应结出整年发生额和年末余额。1、发货1.2 开发货单内容要完整、字迹要清楚，不得涂改。内容包含发货日期、收货单位、收货人（当面签字）、车船号、螺纹钢规格、批号、件数等。注明发货依据，如协议日期、付款情况。2. 质保书2.1 根据要求要求立即正确无误地开具质保书，2.2 不得任意更改购货单位名称、钢材品种、数量、规格等，确保质保书上有钢材规格、数量、炉批号和发货单上数据完全相同不得有误。2.3 立即将发货单（
41、生技联）附在质保书存根联后备查。质量、数量异议管理5、1目标：为确保产品质量异议得到控制并立即处理，不停提升用户满意度，制订本制度。 5、2适用范围：适适用于本企业质量异议管理。5、3 职责和定义5、3、1销售处负责外销产品质量异议涉外处理。5、3、2企管处负责组织调查分析质量异议产生原因、制订整改方法、落实责任，炼钢厂、轧钢厂负责配合调查，按要求整改。5、3、3外销产品质量异议是指外销产品质量不符合相关技术标准或协议要求相关质量要求，技术标准以国家最新技术标准（或协议注明实施标准）为依据。5、4活动程序5、41外销产品质量异议处理5、411质量异议由销售处负责处理，企管处组织炼钢厂、轧钢厂查
42、清原因，落实整改方法。5、412质量异议处理要求立即正确，注意缩小影响，并做好相关统计。通常要求销售处于接到异议后三天内将相关信息书面传输到企管处，由企管处传输到相关生产部门。5、413质量异议中外观问题，包含短支、少支、裂纹、凸块、纵肋大或小等异议，由该区域销售人员自投诉起两天内赶到现场，立即和用户一道进行确定，并协商处理，三天内给用户书面回复。5、414除外观以外其它质量异议，包含化学成份、物理性能、负公差（含内外径不合格）等异议，由该区域销售人员自投拆两日内赶到现场，和用户一道取样，并协商处理，一周内给用户书面回复。取样要求分三组：一组送原质检机构复检，一组送当地质量技术监督局复检（该分
43、析汇报作为处理质量异议关键依据），一组带回企业复检，便于企业内部分析原因并整改。5、415质量异议处理标准：由双方协商处理，可合适合理赔偿损失，若双方意见分歧较大，能够退换或退货。具体意见以下：短支、少支：按少支销售，也能够补支。由区域销售经理决定赔偿措施，并报销售处做统计；B、裂纹、凸块、纵肋大或小、负公差超标：经销售处领导同意，可按次材折价销售；C、化学成份、机械性能质量异议：经企业领导同意，按其严重程度，可降价销售或退换、退货。 5、 5外委加工连铸坯，我企业公依据YB-83、GB14991998对连铸坯给质量确保。若返回材质量出现异议，由外委加工厂家负责。5、5、1对于串换材，调拔材质
44、量一律由其厂家负责。5、5、2质量异议处理结果，由销售处立即上报企业主管领导及送达用户，同时报送企管处，企管处将信息立即反馈给相关部门。5、5、3企管处建立企业质量异议台账，记载质量异议发生时间、地点、用户名称、异议内容、产生原因、处理结果等。 5、6考评5、7全部质量异议考评按企业基础管理考评条例及相关制度实施。销售结果统计分析。6、1销售结果统计内容：各业务单元对当月发生全部业务内容进行统计合并，包含，计划内销售数量及价格，计划外销售清单（含单位、日期、数量、单价等内容）外加工数量规格，双经销数量，协议实施情况，质量异议处理结果，分企业销售费用等。6、2销售结果统计评价：各级销售管理人员每
45、个月6日前对所管销售业务范围进行汇总并附简单评价，立即报到总企业综合管理人员处汇总，综累计划管理员于每个月9日前对上月全部全部业务按成本例会固定格式整理成成本会及市场协调会所需资料。薪酬要求2、1工资组成：2、1、1工资：按岗位系数发放，“1”=300元。2、1、2奖金：全厂按炼钢厂“1”系数530元考评后确定，销售处奖金系数为0.75,依据具体考评结果确定发放金额。“530元”由来是依据企业年度发放工资总额扣除工资及年底奖后确定月度奖金考评基数。2、1、3补助：包含工资综合补助、车贴、房帖等。2、1、4年底奖：依据企业政策同时发放，具体发放金额依据销售处年底止余分配。2、2人员岗位系数；2、2、1基础岗位系数：企业核定标准。2、2、2销售处岗位补助：依据企业相关要求对分企业经理系数补助。2、2、3奖金分配程序：按二次分配标准分配奖金，具体分配程序要求以下：1、 一次分配是指依据企业奖金分配制度和考评制度将奖金分配给销售处过程。2、 二次分配是指依据销售处相关要求将奖金分配至个人过程。3、 一、二次分配均以个人工资奖金系数为基础乘以当月考评得分。4、 企业业务管理人员、分企业经理由销售处考评，分企业人员由分企业经理考评。5、 销售处对分企业考评按原要求实施。6、 考评遵照实事求是标准，考评人提供书面考评依据。培训管理（暂缺）销售处人员行为规范4、1劳