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1、中国竞争力在哪里？最近，瑞士洛桑国际管剪发展学院公布了国际竞争力排名，中国在49个被选出国家和地域中排名第31位，比去年提升了两位。名次变动表现各国竞争实力和发展潜力改变。综合国力是比谁劲儿大，国际竞争力是比谁活得长在对世界各国进行比较时，综合国力和国际竞争力是常常被提到两个概念。综合国力就是在比个儿、比力量，比较项目如军事、外交、政治力量、人口、国土面积、资源等等，实际上经济要素在里面只占1/6；而国际竞争力则既强调竞争实力，也强调竞争过程，不仅是静态地看现在状态，还要看未来发展潜力。综合国力是比谁身高体壮力气大，而国际竞争力则是比谁活得长，追求经济社会可连续发展和可连续全方面社会进步。IM
2、D对国际竞争力给出定义是：“一个国家或是一个企业，在全球市场上较竞争者取得更多财富连续能力。”中国国际竞争力水平有提升，不可能是快速或跳跃从纵向发展来看，中国国际竞争力水平从1994年到确实提升了，因为中国排名波浪式提升是在整个世界20世纪90年代大发展背景下取得。美国在20世纪90年代初替换日本成为最具国际竞争力国家，这标志着世界进入到知识经济新阶段。世界各国和地域也所以纷纷在基础建设、投资结构、科技投入和人才培养等方面制订主动战略，在这么背景下，尽管中国国际竞争力绝对水平有提升，但这种提升幅度不可能是快速或跳跃。中国在基础设施、国民素质、金融体系、企业管理等方面现在还处于很低水平，这些基础
3、建设需要长久努力。中国位置大致在第29名从l994年到中国国际竞争力世界排名结果看，第29名左右是比较客观水平。从近20年来中国参与国际竞争实践和我们现有条件来看，我们在进行经济转型国家中最具国际竞争力。1993年，中国曾被WEF和IMD评价为全部进行经济转型国家中第一名，中国在中国经济实力、政府管理方面和发达国家共同处于世界前列，在科技竞争力方面含有和新兴工业化国家和地域相同较高水平，在国民素质竞争力、企业管理竞争力、国际化方面居于中等偏下水平，但在金融体系竞争力、基础设施竞争力方面水平较差。所以，中国现在在49个关键国家和地域国际竞争中总体居于中下等水平，和美国还有不小差距，绝非发展几十年
4、就能轻易赶上，“2050年超出美国”提法应该慎重。我们强项和弱项中国国际竞争力优势原因关键表现在连续高增加、低劳动成本，投资、储蓄、资本流入水平全部处于世界较高水平。另外，中国科技竞争力含有一定水平和优势，未来提升可能也较大。中国企业在国际上有一定影响，在适应全球化方面也表现出主动主动态度。但中国金融市场对于企业竞争力支撑水平仍较低，对外开放力度不够。生产效率和劳动市场国际竞争力方面处于世界最低之列，企业按国际市场要求管理能力欠缺。在基础设施要素中，中国面临关键劣势是和国际交流基础环境差，如国际电话成本太高。这些劣势如不立即处理，将对中国企业参与国际市场竞争形成阻碍，假如能够把这些劣势提升到平
5、均水平，中国国际竞争力就能够大幅提升。不可忽略基础竞争力提升国际竞争力需要两大基础，即国民素质和基础设施。中国政府主动推进科教兴国战略，国民素质有显著提升。不过中国在基础设施和社会系统方面基础较差，再加上新一轮信息技术基础设施国际竞争，我们面临挑战是巨大。另外，不要认为加入WTO，中国国际化程度和竞争力就会提升。从分析来看，中国国际化程度和竞争力提升将是一个渐进式较长过程。但不管怎样，中国国际竞争力发展趋势将是一个上升过程，可能在某个时期会下降，但这并不妨碍总趋势上升。假如以后国际环境保持较长时期相对稳定，我们相信伴随中国深入开放，中国国际竞争力名次能够提升得愈加快。管理落后比技术落后更可怕讲
6、到技术落后，企业通常全部比较坦率，有还能具体说出落后多少年数。但论起管理落后，大家就比较爱给自己留面子了，喜爱用“跟不上”这么一个词，其实，中国大多数企业管理水平仍然相当落后，管理落后对企业自下而上及可连续发展危害性远远甚于技术落后。管理落后能使优异技术设备变为摆设 改革开放早期，不少企业为了缩小和国外技术差距，从国（境）外引进了部分优异生产设备和技术装备。然而，大家发觉一样设备换了个场地就出现“水土不服”现象，不是产量达不到期望值，就是性能满足不了要求；有些企业甚至对花了很多资金买回来洋设备弃而不用，重新青睐国产设备，对诸如这类现象，不少人只说技术跟不上，而极少有勇气认可这就是落后管理造成。
7、管理落后会使优异技术管理手段无用武之地 针对产品质量差总是不少企业就事论事地去学习、推广全方面质量管理（TQC）及ISO9000系列质量管理体系等技术、质量管理手段。不过，有些企业非但质量未见提升，甚至很快连生存全部出现了问题，有甚至边同品牌一起退出了历史舞台。究其根本原因，还是管理落后。任何优异技术或质量管理手段全部不可能脱离实际运行环境而独立发挥作用。它必需友好地融入到整个管理体系中去，才能发挥应有作用。管理落后会造成优异技术人才流失 管理落后企业有一个共性问题，这就是不重视对人管理，一厢情愿地认为人管理很简单：你出力我出钱。然而，从事脑力劳动优异技术人员却不这么看，她们认为管理不到位，或
8、在一个缺乏友好、协调和没有归属感管理气氛中，自己是无法有效发挥主观能动性，落后管理所造成直接后果就是，技术人员出工不出力，或有力无处使，从而造成技术人员不停跳槽。管理落后会造成企业生命周期缩短 日前曾有媒体报道，企业平均寿命短则二三年，长则七八年，这应验了一句话：“各领风骚三五年”。极少有些人不想把企业做长，更没有些人愿意毁灭自己经营企业。有些企业家绞尽脑汁、呕心沥血地操持企业，但直到大势已去时也没有认识到自己其实是输在管理上，却一味以机缘不好、竞争猛烈、资金缺乏、市场改变过快等理由来抚慰自己。实际上她们对手也同时而且一样地面临着这些客观问题，她人所以能够成功，首先是管理成功。技术落后比较显著
9、、直观，轻易分辨，而管理落后就不太轻易认可，更不轻易下决心改变，因为这牵涉到改革和创新问题，牵涉到痛苦自我否定问题，也牵涉到既得利益者利益问题。然而，管理落后情况不改变，企业是没有出路。技术落后，花些钱就能改变，最少能使差距缩小。但管理落后是花钱也无法改变，所以管理落后比技术落后更可怕。企业目标怎么确定？德鲁克：仔细地确定你企业目标，并依据改变情况常常修正企业没有目标就无法管理。这就如同一个人假如不知道目标地，就根本无法去旅行。管理就是管理目标利润是一个易于被人了解，也易于度量目标。传统见解认为，利润最大化是企业唯一目标。但德鲁克却反对这一见解。她用具体例证来说明利润是怎样误导一家成功企业。一
10、个炼油设备制造商，经过出售传统设备零配件而取得利润。该企业在相当一段时间里没有碰到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。当新设备刚一上市，传统设备零配件销售额一落千丈。炼油设备制造商因为没有新型设备提供给用户，不得不宣告破产。德鲁克认为，企业必需有一系列不一样目标。管理就是管理一系列精心制订目标。在8个领域确定目标在确定目标时，我们应该问以下两个问题：l 我们业务是什么？l 我们业务应该是什么？这不是轻易回复问题，但却是一个最关键问题。因为企业目标应满足以下要求：l 企业要确定自己所进入领域并提出实现其任务纲领性指南。l 企业应将自己有限资源集中在所确定领域。假如企业同时做太多事情，到头来
11、必将一事无成。集中是企业基础法则。l 应该在所选择领域里树立目标并衡量绩效。l 任何单一目标全部会误导企业发展，企业应该重视多个关键方面发展，而企业目标应该同这多个关键方面相关。l 企业目标应该同企业生存和发展紧密相连。由此，德鲁克认为企业应该在以下8个领域确定目标：l 市场营销l 创新l 人力资源l 财务资源l 实物资源l 生产力l 社会责任l 利润需求1、市场营销以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样书，如教课书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社期望出版以上全部种类书籍，也不可能做到。出版社应该选择出版某一类书籍，如艺术类。出版社必需集中资源专注于艺术
12、类图书出版。这是一个市场战略决议。然后要考虑就是市场定位。假如出版社仅要占领艺术书籍1%市场份额，那么这是一个无法立足定位。因为，该出版社出版书籍将不能引发大家注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%市场份额也是很危险。因为在没有竞争情况下，出版社可能会出版质量不高图书，最终将遭受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。紧接着，出版社要作出其它关键决议，诸图书质量、装帧、价格政策等。2、创新和发明创新是一个经济术语。不一样于技术发明，创新是使用发明为用户带来益处一门艺术。发明是试验室里事情，而创新则是发生在企业和市场里事情。蒸汽机发明是技术成就，而建造铁路则是企业家创新。德鲁克将创新分为两
13、类：技术创新和社会创新。技术创新是指采取新机器和新程序；而社会创新是指营销新方法，定价政策改变和新管理方法。创新型企业活动通常包含以下7个方面：l 引进新技术l 研发新产品或对现在产品作出重大改变l 营销新方法l 开拓新市场l 使用新型原材料l 新生产方法，如大规模生产l 管理新方法，如目标管理技术创新会产生社会影响。比如技术变革可能会引发职员不满和不安定。社会创新则愈加艰苦，比如，让职员参与管理就不是一件轻易事情。社会创新会对经济产生重大影响，比如，有限责任企业出现对社会产生了革命性影响。创新就是做一件未知和不确定事情。所以，极难设定衡量创新目标。但考虑以下三方面问题是至关关键。首先，假如企
14、业同快速发展技术紧密相联，那么，该企业必需要设法站在技术发展前沿。棉纺厂因为对人造纤维不屑一顾而处于困境之中。第二，甚至一个企业同技术无关，创新仍然是关键。比如，一家银行不推出任何新有吸引力金融产品，它就会生意萧条。不用说发展，就是生存可能全部成问题。第三，不要认为创新只是大企业事，创新对于小企业也是相同关键。实际上，小企业经过创新才能由小变大。而且小企业比大企业更轻易实施创新，因为小企业更贴近用户，更了解用户需求。3、人力资源人力资源面正确关键挑战，就是策划建立一支有能力和有奉献精神高层管理团体，吸引年轻人力，并使她们得到发展。能够制订具体可操作目标。4、财务资源基于企业扩展需求，一家企业可
15、能会需要有一个相关资本长久计划，也要考虑其它融资方法，如扩股、发行债券或向银行贷款，投资养老基金也是很关键。5、实物资源企业常常会出现实物资源短缺情况，所以做好计划以确保未来有足够资源供给是必需。比如：造纸厂必需要制订一个综合植树计划。同理，更新机器设备需要未雨绸缪，制订一个具体计划就能够达成这一目标。6、生产力生产力是衡量企业绩效一个关键指标。也能够说生产力就是企业管理酸性试验。不过，不幸是这是一个缺乏正确性朦胧概念。然而，在缺乏其它愈加好可替换指标情况下，我们不得不依靠于生产力这个指标来比较不一样企业绩效。生产力通常被定义为每人每小时产出或每台机器每小时产量。这个定义显得有些过时。德鲁克将
16、生产力定义为“全部生产原因之间平衡”。当然这个定义也没有给出一个正确定量。但它提目标必需清楚公开任何企业全部应该有一项简单、清楚和统一目标。它使命必需足够清楚和足够宏大，从而能够为其组员发明出一个远景。目标必需清楚、公开，而且反复强调。我们常常听到大家谈论“企业文化”,它真正含义就是对企业共同目标和共同价值承诺。离开这种承诺也就不会有所谓企业体，剩下只能是一伙暴民。经理工作就是深思熟虑，设置和证实这些目标、价值和任务。 彼得德鲁克示了这么一个事实，即：生产力依靠于多个原因结合。让我们看一看德鲁克是怎样看待造纸业这个案例。造纸技术取得长足进步，现代造纸设备高速运转。所以，每台机器和每个人生产力全
17、部得到了快速提升。销售额很高，而利润却在下降，因为建立一座造纸厂成本很高。结果资本生产力在下降。比如，早期一美元投资足以产生一美元纸张销售而现在三美元资本投资只产生一美元销售。7、社会责任诺贝尔经济学得主米尔顿弗里德曼认为企业是一个经济组织，不应该负担社会责任。假如企业负担社会责任，企业首要目标利润最大化将受到损害。德鲁克有不一样见解，她认为企业占有大量资源，企业对社会影响很大。企业能够采取治理污染方法，企业应主动降低噪音污染。这就是负担社会责任。8、利润需求任何企业没有赢利全部无法生存。德鲁克反复强调企业需要足够利润，利润服务于以下三个关键目标。首先，利润是检验一个企业是否健康标准。长久不能
18、赢利企业注定要灭亡。第二，利润能规避企业活动中风险，商业环境是改变多端，企业只有贮备足够资金才能经受商业衰退。第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要资金。经济是经过资本积累和资金回报而发展。平衡多种目标管理包含系列需要合理平衡目标。假如工资、价格和利润之间不能合理地平衡，企业就不会成功。并没有一个平衡这一系列相互冲突，但又相互独立目标数学公式。这是一个基于系统分析和过程经验判定。德鲁克给经理人忠言是：仔细地确定你企业目标，并依据改变情况常常修正。基于战略薪酬体系设计模型薪酬分配目标绝不是简单“分蛋糕”，而是经过“分蛋糕”使得企业以后蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一个战略思
19、索。所以，在设计薪酬体系时，必需搞清楚其根本目标，而不是局限于处理企业眼前薪酬问题和人力资源部专业工作。不然，眼前问题临时处理了，薪酬制度也建立起来了，但新问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至会阻碍企业发展。常常变动企业薪酬制度肯定会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思索，企业薪酬分配根本目标可总结为以下几点：1薪酬分配必需促进企业可连续发展企业要连续发展，必需处理价值分配中以下三对矛盾：（1）现在和未来矛盾：为了刺激职员目前贡献，经过短期激励方法就能够强化职员行为。经典做法是以成败论英雄，使得每个职员全部关注眼前结果。但这么做结果肯定会忽略有些关键、但不易很快
20、见到效果工作，如新市场开拓、新技术开发、经营创新和管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性影响，但工作结果往往在短时间内难以表现。假如一个企业过分地强调目前结果，必将有了今天就没有了明天；但假如不追求目前结果，企业就会活不过今天。所以，薪酬分配必需促进企业发展，而且能连续发展。（2）老职员和新职员矛盾因为企业创业者在创业早期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者创业激情，企业往往描绘未来美景，给职员承诺一个金色世界。当企业发展起来后，新老职员利益冲突日益显示出来。老职员因为历史贡献分享今天结果，甚至部分企业初始出资者一直保持企业剩下价值独享权，这么，外部优异人才进入企业后找不到创业感觉，甚
21、至感到被老职员剥削。一个企业假如不能不停地吸收外部优异人才并激发其创业激情，企业机能必将逐步退化，最终造成企业死亡。（3）个体和团体矛盾为了强化激励，企业往往过分强调职员个人评价和激励，但假如过分强调个人作用，必将会影响职员之间协作精神，从而影响组织整体运作能力，最终造成企业经营管理链条断裂。而过分强调团体利益，必将会造成职员吃大锅饭思想。2、薪酬分配必需强化企业关键价值观一个企业关键价值观决定着企业能活多久，它并不应该像一些企业写在墙上口号，它是企业战略抉择和是非判定基点，它表示了企业存在意义，明确了企业提倡什么，反对什么。企业关键价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必需正确传达给每一位职
22、员，并渗透到职员灵魂中。只有企业关键价值观被全体职员所认同，企业内部才能发明一个共同语言，才能从思想到行动形成一股协力。那么，怎样经过薪酬分配来强化企业关键价值观呢？能够从两方面来考虑：一是从多种分配形式设计方面来考虑，如企业强化绩效导向文化，则奖金设置百分比要大；如企业强化能力导向文化，则基础工资设置百分比要大；二是从考评和分配结合方面来考虑，有效分配必需建立在客观评价之上，多种评价要素及权重设计，就能够强化不一样企业文化特征，如企业强化职员之间团体协作，则考评要素中就加大团体协作考评权重。3薪酬分配必需能够支持企业战略实施价值分配基础是什么？是价值发明。所以，价值分配必需以价值评价为依据，
23、依据职员对企业战略实施实际贡献来分配价值。其基础评价点为：（1）外部竞争性假如一个企业采取是成本事先战略，则价值分配必需强调内部经营管理效率提升；假如一个企业采取是产品差异化战略，则价值分配必需激励职员创新行为。（2）内部公平性企业战略实施过程是一个全员行为，必需加强各部门协作效率，所以必需依据各类人员对企业总体目标实际贡献度进行客观价值评价，并在价值分配上保持内部相对公平性。4薪酬分配必需有利于培育和增强企业关键能力因为外部市场环境易变性和不可估计性，所以很多企业开始利用基于资源竞争战略，即经过培育企业内部关键资源优势，使得竞争对手在短期内难以模拟，从而赢得竞争优势。企业关键能力包含：技术创
24、新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、职员学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠关键能力是什么，并在价值评价中给认可，对于企业内关键岗位，在薪酬分配上应给倾斜。5薪酬分配必需有利于营造响应变革和实施变革文化在快速改变当今世界，惟一不变是改变本身，企业要求生存求发展，必需不停地进行变革。而变革肯定会给职员带来精神压力和利益改变，职员对变革阻力是一个自然现象。假如在价值分配上不提倡变革文化，不对职员响应变革行为给激励，不对职员阻碍变革行为给处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。基于以上薪酬分配目标系统分析，企业在设计薪酬制度时必需
25、表现企业个性化特征，必需以企业整体战略和关键价值观为基础，而不能简单地搬用其它企业薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效利用。基于战略结构化薪酬体系，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思索含有企业个性结构化薪酬体系设计模型，以下图所表示。战略层面：每个企业存在全部有其本身意义，有是为成就一项事业，有就是为了盈利，有为了做大，而有只想在某一领域做强。这种不一样价值取向肯定决定了企业是关注长久利益还是短期利益，在对职员评价上企业是激励创新还是因循守旧。人力资源战略必需和企业发展战略和价值导向匹配，这么才能驱使人行
26、为朝企业提倡方向转变。在薪酬制度设计时必需给予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达成薪酬分配根本目标。制度层面：制度是战略和理念落实载体。在战略指导下，制度设计方向愈加明确，制度存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很轻易犯。因为企业在由小到大发展过程中碰到问题不一样，所以薪酬制度设计出发点也不一样。很多企业薪酬制度全部是在企业发展过程中逐步形成，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间关联性，而且设计这些制度人可能也是不一样。所以，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能
27、会造成多种制度全部强调一个导向，而不是发挥各项制度个性化作用。各项分配制度设计要有个性化，但薪酬系统组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业战略目标、提升企业外部竞争能力、促进内部组织均衡发展。技术层面：薪酬设计技术是操作层面事情，但很多人力资源专业人员常常陷入技术误区，采取多种所谓优异科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思索制度设计。所以，常常发觉企业老总对人力资源部设计制度没有感觉。技术是制度设计时利用方法而不是出发点。但假如没有技术也极难设计出能够有效运作制度，也会给制度落实带来困难。战略、制度和技术是一个不可分割有机体。它是一个企业薪酬体系设计系统工具。基于战略结构化薪酬体系设计模
28、型企业追求和使命企业发展战略企业关键价值战略层面法律环境社会和行业环境薪酬理念和政策人力资源战略和机制外部竞争性内部公平性制度层面实现战略目标提升竞争能力促进组织成长技术层面职位分析、职位评定、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统薪酬架构薪酬制度职员贡献薪酬管理量化绩效和薪酬纽带当我们平时对一些事情做描述时候，常常使用带有比较色彩形容词，如：“这个人长得真漂亮”，“衣服料子真好”，等等。然而到底有“多漂亮”、“多好”，却是不得而知，因为“多漂亮”、“多好”属于模糊概念。生活中这么例子很多，所以大家也就习认为常了。然而管理却不能够过于模糊。HJames Harrington指出，“量化管理是第
29、一步，它造成控制，并最终实现改善。假如你不能量化一些事情，你就不能了解它；假如你不能了解它，你就不能控制它；假如你不能控制它，你就不能改善它。”这段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中关键性。美国人事和发展协会（IPD）和产业协会（IS）曾对部分含有代表性美国企业进行了专题调查，得出结论以下：“对于高层管理人员，在建立正式绩效管理系统组织里，有二分之一以上组织在绩效要求实现程度和工资之间保持着直接联络。对于白领雇员，和评定结果相联络工资是最常使用方法，而且伴随雇员层次上升，这种方法被采取频率也有所提升。而对于体力劳动者，则极少把工资同绩效直接联络起来，对她们而采取最多是奖金制度。”经过上述结
30、论能够看出，管理量化关键方向之一是对绩效控制和改善，而其最终表现表现在薪酬上。于是找到了量化两个关键点：薪酬和绩效，并用量化方法加以互为转化。炒作红火并流传颇广平衡计分卡模式（the Balanced Scorecard），提出了从财务、用户、内部经营过程、学习和成长四个方面来控制企业绩效。然而哈佛学院Robert Simons教授在其所著战略实施中绩效评定和控制系统中对它进行了比较客观分析，她认为“平衡计分卡四个视角应用是一个模板，而不是一个约束。没有数学法则来证实这些指标是充足和必需。”同时她又认为“企业极少使用少于这四个视角指标，但依据不一样行业环境，还需要其它方面指标。”无独有偶，美国
31、Schemata和Lingual二位合著企业量化管理实施一书中，作者写道：“真正成功量化管理企业远远不是建立一个简单量化计分卡，她们需要做更多工作。”二位作者同时指出了她们包含四大阶段构想：首先是定义战略过程。包含形成明确过程目标、确保对战略认同、定义“经营理论”和确保高层领导承诺；其次是设计量化手段阶段。包含测试“经营理论”、确定有效可靠量化方法、设定绩效目标和发展过程领导者；第三是量化分解阶段。包含确定分解结构、对战略进行沟通、培训“分解”领导者、各量化系统衔接和衡量行为联络；第四是植入量化体系阶段。包含统一管理过程、理顺人力资源系统、信息系统联络和提炼“经营理论”。笔者认为以上四个阶段是
32、对“平衡计分卡”模式有效解释和补充，能填补平衡计分卡不足。沃尔特斯则更为明确地提出以五个绩效指标来衡量真实绩效。这五个指标分别是：对实施战略目标贡献度；对质量衡量，对数量和容量衡量；对效率和货币价值衡量和对外部和内部用户满意度衡量。Champagne & McAfee则更简化地提出了职员绩效同薪酬之间对应关系实施五个基础要件；即建立工作标准、统计每个工作任务数量、决定每七天工作时数、统计每一职员实际工作时间和以标按时数除以实际工作时数来计算每个职员工作效率。总而言之，量化绩效是整个HR管理过程中难点，需要依据企业实际来不停完善和提升。怎样不让年底考评流于形式？对于下属行为好坏评判标准事先需要和
33、下属沟通，不然，不管你表彰还是批评全部不会真正改变她行为快到年底，很多企业人事部门开始为年底绩效考评做准备。然而，从笔者接触企业看来，大部分企业年底绩效考评是流于形式。最近，一家著名管理期刊调查表明：“怎样建立有效绩效考评系统”被列为困扰中国企业10大管理难题之首。其原因包含：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关训练；拉不下面子；打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性原因企业对绩效考评和绩效管理本身认识就存在偏差。绩效管理和绩效考评区分企业往往只看到了绩效考评或评定，而忽略了对绩效管理全过程把握。于是，我们常常看到是“急忙过客”般绩效考评：又到年底绩效考评时间了，
34、人力资源部照例将部分固定表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在要求时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上部分轻描淡写评语，然后就表中内容同每位下属谈话十几分钟，最终在每张考评表上签上名。这次考评工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有些人再关心它们。 其实，绩效管理不只是针对过去做考评或评定，关键要处理怎样能够达成目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该怎样改善才能做得愈加好？强调主管怎样帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考评只是完整绩效管理过程中一个步骤。绩效管理和绩效考评关
35、键区分以下表：绩效管理绩效考评一个完整管理教导过程管理过程中局部步骤和手段侧重于信息沟通和绩效提升侧重于判定和评定伴随管理活动全过程只出现在特定时期事先沟通和承诺事后评价因为对绩效管理片面认识，大家常常将绩效评定从完整绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理目标。绩效管理目标包含三个方面，即战略目标、管理目标和开发目标。一个有效绩效管理系统首先要依据企业战略目标制订各部门和职员目标，成为落实企业战略手段。其次，绩效管理系统应落实指导、评价、区分、激励、沟通等管理方法，使管理有效。最终，绩效管理应着眼于人力资源开发，使职员连续成长，绩效连续改善。 将绩效管理等同于绩效考评，肯定造成“瞎子摸象”只看
36、到了需要评定部门和职员表现一面，而忽略了其它更为关键目标。实际上，单纯地为了评定职员表现做绩效考评，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方全部费力不讨好。久而久之，当然大家全部不愿做绩效考评，即使做，也是应付着做，这么绩效考评流于形式就不难了解了。绩效管理六步法 企业不仅要完整地看待绩效管理全过程，即从绩效考评转变为绩效管理，而且要树立 “绩效管理是基础管理过程”理念，并围绕此理念展开绩效管理各项活动。我们将绩效管理这一基础管理过程归纳为六个步骤：一、设置绩效目标 设置绩效目标着重落实三个标准。其一，导向标准，依据企业总体目标及上级目标设置部门或个人目标。其二，SMART标准，即目标要符合具
37、体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）、基于时间（Time-based）五项标准。其三，承诺标准，上下级共同制订目标，并形成承诺。二、统计绩效表现 对于这一步骤，很多企业怕繁琐而往往不愿意认真实施。其实，管理者和职员全部需要花大量时间统计工作表现，并尽可能做到图表化、例行化和信息化。首先为后面教导和评定步骤提供依据，促进教导及反馈例行化，避免拍脑袋绩效评定；其次，绩效表现统计本身对工作是一个有力推进。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效统计也是一项算功夫。三、教导及反馈 绩效管理中，企业往往更重视考评，而忽略绩效教导这一
38、关键步骤。主管应经过观察下属行为，并对其结果进行反馈表彰和批评来帮助她改善业绩。 值得注意是，对于下属行为好坏评判标准事先需要和下属沟通，不然，不管你表彰还是批评全部不会真正改变她行为。有些人认为绩效教导就是要时刻监督、检验职员工作。这不能一概而论。正确做法是：只是在下属需要时候，才亲密地监督她们。一旦她们能自己推行职责，就应该放手让她们自己管理。四、绩效评定 就是我们通常所说绩效考评或评价步骤。在绩效管理过程中，评价是一个连续过程，而绩效评定是过程中依据设定评定方法和标准进行正式评价。 鉴于绩效结果通常需要较长时间才能表现出来，和绩效评定等级敏感性，越来越多企业倾向于六个月或十二个月评定一次
39、。五、反馈面谈 反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评定结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成原因，从而找到改善绩效方向和方法。 因为管理者和职员对反馈面谈心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充足准备和必需面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服。六、制订行动计划 依据反馈面谈达成改善方向，制订绩效改善目标、个人发展目标和对应行动计划，并落实在下一阶段绩效目标中，从而进入下一轮绩效管理循环。 可能有些人会说，我们连绩效考评这一步骤全部做不好，要做好完整绩效管理过程岂不更难？其实，管理问题通常是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”方法不能奏效，需要采取系统处理问题。绩效
40、管理系统作为一个完整管理过程，假如只是把精力花在绩效考评上，确实难以见到成效。唯有将各个步骤运作良好，才能使绩效管理行之有效。怎样找到真正培训需求数据表明，有35%人意识到培训关键性。受访者认为，只有经过不停学习，才能提升自己综合素质，适应社会发展需要。大学毕业生进入社会工作满3年，假如在此期间没有参与任何培训、学习，就不能称其为“人才”了，因为已经落伍了。现在在西方白领阶层流传着一条知识折旧定律：十二个月不学习，你所拥有知识就会折旧80%，所以越来越多人期望经过不停学习来提升自己。现在很多企业全部期望经过培训来帮助企业完成既定目标，这不仅需要一套完善培训体系来支持，还需要有效实施。但在操作过
41、程中，培训经理或培训主管全部会碰到很多相同问题：A.培训课程结束时填写反馈问卷结果显示，大家对讲师及培训课程效果表示满意，但却不能在实际工作中利用，且工作绩效并没有发生改变。B.在一个培训课程开展前，职员们踊跃报名，其场景可观，但到实际开课时参与人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程全部无法按计划进行等等，为何会出现这些问题呢？关键是没有做好培训需求分析没有找到真正需求。因为“要我读书”和“我要读书”效果会有很大差异。其实培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行基础。为何要做培训需求调查及分析呢？关键是要找到培训活动焦点（企业和职员均关注问题）；其二、挑选合适培训方法；三、确定能够进行改善
42、方面；四、发觉未被完全利用潜能；五、使职员能含有适应企业业务发展所需要知识和技能。而找到真正需求是培训需求和分析关键。怎样找到真正需求呢？我们先看两个案例，共同分析一下：案例A：张某是某著名软件企业开发部高级工程师，自1995年进入企业以来，一直表现得十分出色。通常接到任务时总能在要求时间内按要求完成，并时常受到用户方表彰。在项目进行时还常常主动提出提议，调整计划，缩短开发周期，节省开发成本。但在最近多个月里情况发生了改变，她不再精神饱满地接收任务了，同时多个她负责开发项目均未能按用户要求完成，工作绩效显著下降。开发部新任经理方某依据经验判定造成张某业绩下降原因是知识结构老化，不再能胜任现在岗
43、位工作了。立即向人力资源部提交了相关部门人员培训需求申请，期望人力资源部能立即安排张某参与相关业务知识培训，让张某开阔一下思绪。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参与了一个为期一周相关编程方面培训、研讨会。一周结束回到企业后，情况没有出现任何改变。案例B：小张是天元企业总经理秘书，工作出色。每次总经理交办任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理认为小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升，故安排小张到党校参与了为期3个月脱产“管理培训班”学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发觉小张绩效比以前有所下降，工作也不主动了。看过
44、以上两个案例，不知道大家有何见解？下面我们来分析一下：案例A：人力资源部主动和张工进行了面对面沟通，发觉了问题关键。张工工作绩效下降关键是对新上任方经理领导方法不满意，同时认为自己是企业老职员，不管是工作能力还是技术能力全部能够胜任部门经理工作，但企业却没有给她晋升机会。其实造成张工工作绩效下降真正原因是：A.和新任经理关系不太融洽；B.认为自己没有得到晋升机会，而不是因为知识结构老化。案例B：人力资源部主动和小张进行了面对面沟通，发觉造成小张工作绩效下降原因是：小张认为自己地位改变了。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己地位是没有些人能够替换。但现在自己被调到一个陌生岗位，工作起来再
45、也找不到原来感觉了。其实造成小张工作绩效下降真正原因是：A.工作态度没有转变过来；B.没能适应岗位改变。经过以上两个案例我们能够看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训结果，应该深入了解其真正原因。其实造成绩效下降原因有3个方面：A.因为组织结构设置、内部步骤等方面存在问题；B.职员和上级关系、工作地点或环境发生改变等；C.岗位或工作内容发生改变、态度、知识或技巧没能适应转变。所以人力资源部门人员需要做出必需判定后，方能拨云见日。大家在寻求真正培训需求时，能够参考我提供给大家工具，期望对大家有所帮助。图式：现在 未来技能：知识：技巧：职位：技能：知识：技巧：职位：内部机制不可控原因
46、多种技巧培训经过对现在和未来分析找出差距，来确定真正需求，才能依据需求分析设计出对应课程，达成对应效果，进而帮助企业达成预期目标。企业领导十大特质建立远景：确立企业发展方向是领导人最关键能力之一。假如此项能力很差，企业将会迷失方向。信息决议：在复杂多变经营环境中，企业领导人放弃信息分析和理性决议，成为一个倾向。但不等同于拍脑门。优异领导必需能够在模糊情景下进行有效决议。配置资源：把有限资源配置到能够产生最大效益人员、项目和任务中，是企业运行一项基础任务。有效沟通：在沟通中应该含有一个化繁为简才能，使用简练通俗语言。同时还要善于倾听。在组织变革中，领导需含有足够热心和耐心。激励她人：在连续竞争压
47、力或企业变革中，职员需要是不停激励。领导必需建立有效激励机制，使职员产生归属感。人才培养：在成功企业中，培养她人能力，是判定行政总裁成熟度关键标准。负担责任：即使是一个优异企业领导人，在不确定性经营环境中也不可能总是一次就把事情做成功。老实守信：有效领导者是那些有效地管理不确定性人，而老实守信则是有效地管理不确定性第一条标准。成功领导者们“最大成功”在于能号召多少有本事人甘心为她们做事。这种号召力不只是她们手中权力，或是施以实惠，更多是依靠自我纪律和诚信。事业导向：成功企业领导者一定含有强烈事业心，把企业事业看成自己事业，全身心地投入到事业当中去。快速学习：很多成功企业家全部曾经经历过各自事业低潮或逆境，其实失败并不可怕。成功之路往往不是简单地写在管理大师们书籍中，而是由企业家们在一次次失败中领悟、学习出来。培 训 指 南 针怎样选择培训顾问？众多培训顾问企业和培训顾问给企业带来了近乎奢侈选择余地，但低质培训服务带来消极后