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1、内部供应链和推动式供应链内部供应链和推动式供应链内部供应链和推动式供应链D.交叉性电子商务物流管理第5章试题 一、单选题依据供应链的稳定性划分，可将供应链划分为（）A、稳定的供应链和动态的供应链B、外部供应链C、平衡的供应链和倾斜的供应链D、和拉动式供应链 答案：A依据供应链的容量是否满意需求，可将供应链划分为（）A、稳定的供应链和动态的供应链B、外部供应链C、平衡的供应链和倾斜的供应链D、和拉动式供应链答案：C依据供应链的运作模式，可将供应链划分为（）A、稳定的供应链和动态的供应链B、外部供应链C、平衡的供应链和倾斜的供应链D、和拉动式供应链答案：D以下不属于供应链的特征的有（）A.稳定性B
2、.困难性 C.面对用户需求答案：A答案:市场反应性供应链物理有效性供应链基本目标尽可能快地对不行预料的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化以最低的成本供应可预料的需求制造的核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略支配好零部件和成品的缓冲库存创建高收益而使整个供应链的库存最小化填表完成反应性供应链和有效性供应链的比较。市场反应性供应链物理有效性供应链提前期供应商的标准产品设计策略答案:市场反应性供应链 物理有效性供应链提前期大量投资以缩短提前期尽可能缩短提前期供应商的标准速度、质量、柔性成本、质量产品设计策略采纳模块化设计，尽可能差异化绩效最大化、成本最小化我国供应链管理面临的问题与对
3、策有哪些？答案：主要问题有：（占7分）观念问题、标准化问题、企业组织结构问题、贸易合作问题、技术问题、 信息共享问题、人才问题及运作成本问题。对策思路是：（占7分）加强供应链启蒙教化，转变观念；加快条形码、 EDI、电子商务的推广力度；加强物流标准化工作；加快配送中心建设，发展第 三方物流；理论界应与企业界结合，推动供应链；加强人才培育，变更传统的 组织结构；以零售商店的高效补货为突破口，主动试点。39、 基于电子商务的供应链管理包括哪些内容？答案：基于电子商务的供应链管理的主要内容涉及以下几个方面：1 .订单处理。通过电子商务系统进行订单设定和订单状况管理。2 .生产组织。利用电子商务可以通
4、过改善供应商、核心企业和客户之间的 通信来有效地降低生产组织的困难程度。核心企业运用电子商务系统协调与供 应商的准时供应程序，与多个供应商之间协调制定生产支配。3 .选购管理。通过电子商务系统，有效地实现与供应商的信息共享和信息 的快速传递，也使核心企业与供应商之间的协商变得合理化。4 .配送与运输管理。通过电子商务系统，对配送中心的发货进行监视，对 货物运至仓库进行跟踪，同时实现对配货、补货、拣货或流通加工等作业管 理，使配送的整个作业过程实现一体化的物流管理。5 .库存管理。通过电子商务系统，库存管理者和供应商可以追踪现场库存 商品的存量状况，实现对存储物资的有效管理，刚好反映进销存动态，
5、并且实 现跨区域、多库区的管理。6 .客户服务。应用电子商务系统，核心企业的客户通过互联网可以特别便 利地联络有关服务问题，而核心企业则通过互联网接受客户投诉，向客户供应 技术服务，互发紧急通知等。7 .支付管理。通过电子商务系统，与网上银行紧密相连，并用电子支付方 式替代原来支票支付方式，用信用卡方式替代原来的先进支付方式，这样既可 以大大降低结算费用，又可以加速货款回笼，提高资金运用效率。40、 试述我国企业实施供应链管理的途径。 答案：(1)建立集成化供应链管理的文化理念树立“双赢”思想，培育协作精神；树立“以人为本”的指导思想；树立 “灵敏虚拟企业”的观念。(2)实现供应链伙伴之间的相
6、互信任和支持当前我国在供应链协同合作上最大的问题是信用或信誉问题，信用是合作 中最重要的基础。建立许久的互信关系是供应链管理中各企业进行有效合作的 纽带和保证。(3)提高条形码、EDI、电子商务等供应链管理技术的水平条码技术、EDI技术和电子商务是供应链管理的核心支撑技术，他们应用水 平的凹凸干脆关系到供应链管理的成败。(4)主动引进和培育供应链管理人才国外企业中的供应链经理都相当于CEO的位置，可见供应链管理被摆在特 别重要的战略意义的地位。而我国目前这类人才奇缺，企业对此重视的也不 多，即使有这样的经理也没有足够的权利做出决策。因此，建立始终高素养的 供应链经营者队伍已是当务之急。(5)建
7、立与供应链管理相配套的组织结构须要企业组织从阶梯式的金字塔形组织结构向扁平化的组织结构乃至小型 化、以人为中心的网络化结构转变。（6）建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作新的评估和激励系统必需清晰地相识供应链中利益与风险安排的作用，正 确辨别各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献；设计和采纳能反映供应 链商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上 的相关企业。四、名词说明41、 供应链答案：生产及流通过程，涉及将产品或服务供应应最终用户活动的上游及下游 企业所形成的网络结构。供应链管理答案：利用计算机网络技术全面规划供应链管理中的商流、物流、信息流、资 金流等，
8、并进行支配、组织、协调与限制。42、 牛尾效应答案：指的是由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐级放 大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上犹 如甩动的牛尾，因此被形象地称为牛尾效应。供应链长度答案：它是当需求增加超过库存的平安极限时，对供应链反应时间的计量。从 消费者到供应商的前导时间之和成为供应链的长度。43、 供应链体积答案：它是当需求急剧下降时，须要对供应链中的存货解除干净的时间的计 量。全部前导时间与持有库存（按时间计算）之和成为供应链的体积。五、案例题宝洁公司（P&G）在探讨“尿不湿”的市场需求时发觉，该产品的零售数量相当 稳定，波动性并不大
9、。但在考察分销中心向它订货的状况时，却发觉波动性明 显增大，分销中心称他们是依据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进 一步探讨后发觉，零售商往往依据对历史销量及现实销售状况的预料，确定一 个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是刚好可得的，能够适应顾客需求 增量的变更，他们通常会将预料订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同 样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加肯定增量向销售中心订货。 这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订 货量就一级级地放大了。请问：（1）这种现象被称之为（）效应。(2)产生这种效应的缘由有哪些?(3)怎样避开这种效应?答案:(1)
10、这种现象被称之为(牛鞭 )效应。(2)在供应链的运作过程中，很多制造企业常常会发觉这种商品的顾客需求较 稳定，变更不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这 种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，正是供应链中的“牛鞭效 应” (The Bullwhip Effect) 产生这种效应的最本质缘由是合作伙伴之 间的不信任，不能实现信息的有效共享。(3)怎样避开这种效应?B.加强库存管理A.避开多头需求预料C.消退不合理的短缺博弈现象D.实施渠道联合F.缩短提前期E.充分的信息共享计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上实行了极具创新的方法，体现出有效 的供应链管理比品牌经营更好的
11、优越性。戴尔公司的胜利为其他电脑厂商树立 了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM 过去倾向于依据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发觉在 有的地区存储的产品不合适，丢失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技 术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成奢侈。为解决这些问题，IBM 和产业界的其他众多计算机厂商正在变更其供应链，使之能够适应急剧变更的 市场环境。通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避开，完整的欧洲区供应链 管理系统所带来的好处是：帮助IBM随时驾驭各网点的销售状况，充分了解、捕获与满意 顾客的真正需求，并且依据订单制造、交
12、货，没有生产效率的损失，在满意市 场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面驾驭全部供应商的具体状况； 合理规划异地库存的最佳水平；合理支配生产数量、时间以及运输等问题；合 理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动 态信息告知每一位想了解的顾客；并削减了工业垃圾和制造过程对环境的破 坏。结合案例分析：(1)什么是供应链管理？(2)供应链管理的优点有哪些?答案：(1)供应链管理即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息 流、资金流等，并进行支配、组织、协调与限制。(2)可以结合案例中IBM公司实施供应链以后的状况进行回答，也可以依据 自己的体会进行补充回答
13、。海尔集团如何通过电子商务平台实施SCM海尔集团通过不断改进电子商务解决方案，胜利地将海尔的电子商务平台扩展 到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理(SCM)，有效地提高了选购 效 率，大大降低了供应链的成本。海尔供应链物流管理系统的实施和完善，可以用“一流三网”来概括 (见下表)，这充分体现了现代供应链物流的特征：“一流”是指以订单信息 流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机 信息网络。围绕订单信息流这一中心，海尔通过遍布全球的分支机构整合之后 的物流平台使得供应商、客户、企业内部信息网络这“三网”同时起先执行， 同步运输，为订单信息流的增值供应支持。海尔供应
14、链物流的“一流三网”的同步模式实现了以下四个目标：(1)为订单而选购，歼灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是 一条流淌的河，河中流淌的是按订单选购 来的生产必需的物资，就是以订单 来进行选购、制造等活动，尽可能地消退呆滞物资和库存。新的物流体系将呆 滞物流降低了 73o 8%,仓库面积削减了 50%,库存资金削减了 67%O“一流三网”实施效果一览表目标效果为订单而选购，歼灭库存1. 采成本大幅降低；2. 库存资金周转期从30天降低到12天以下；3. 呆滞物资降低了 73。8%；4. 仓库面积削减了 50%；5. 降低库存资金约7亿元，比以前削减了 67%建立起全球供应链网络1. 使
15、原来的2336家供应商优化到了 840家；2. 由国际化大集团组成的供应商比例却上升至71。3%；3. 这些国际化大供应商参加海尔的产品开发和设计，为海尔的新产品开发和设计供应了强有力的技术支持实现了三个JIT(即时)1. 网上查询支配与库存，刚好补货，即时选购；2. 依据看板管理4小时送料到工位，刚好配送；3. 依据B2B、B2c订单的需求生产，交货刚好，中心城市实现8小时配送 到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位反应快速刚好1. 选购 周期由原来的平均10天降低到3天；2. 网上支付已达到总支付额的80%；3. 降低了人工成本，提高了劳动效率；4. 提升了物流过程的精细化水平，达
16、到质量零缺陷的B的(2)双赢策略赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源， 使原来的2336家供应商优化到了 840家，而由国际化的大集团组成的供应商比 例却上升至71。3%,建立起更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产 品的质量和交货期。不仅如此，GE、巴斯夫等一批国际化大公司已经以其高科 技和新技术参加到海尔产品的前端设计中来。为海尔的新产品开发和设计供应 了强有力的技术支持。(3)实现了三个JIT (Just In Time,意为“即时”)即JIT选购、JIT配送 和JIT分拨物流的同步流程。通过海尔的BBP选购 平台，全部的供应商均在 网上接受订单，并通过网上查询支
17、配与库存，刚好补货，实现JIT选购，货物 入库后，物流部门可依据次日的生产支配利用ERP信息系统进行配料，同时依 据看板管理4小时送料到工位。实现JIT配送，生产部门依据B28、B2c订单的 需求完成订单以后，满意用户特性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送 达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到 位，全国4天以内到位。（4）计算机网络连接新经济速度。在企业外部海尔CRM （客户关系管理）和 BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的 桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的选购订单由网上下达，使选 购 周期由原来的平均10
18、天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20%。在 企业内部，计算机自动限制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了 劳动效率。还干脆提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计 算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速马路，能将电子商务平台上获得 的信息快速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目 的。请思索：1、海尔供应链物流管理的主要特色是什么？2、海尔是如何朝着“零库存”方向努力的？3、海尔是如何构建全球供应链网络的？4、海尔是如何提高供应链的整体运作效率的？ 答案：1 .一流三网2 .以订单来进行选购、制造等活动，尽可能地消退呆滞物资和库存。3 .海尔通过整
19、合内部资源，优化外部资源，建立起更加强大的全球供应链网 络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。而且一批国际化大公司以其高科 技和新技术参加到海尔产品的前端设计中来。为海尔的新产品开发和设计供应 了强有力的技术支持。4 . （1）为订单而选购，歼灭库存；（2）构建全球供应链网络；（3）实现 JIT选购 、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程；（4）海尔CRM和BBP电子 商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实 现了与用户的零距离。51、精益供应链削减物流成本的利器 随着圣韵电子精益供应链整合的其次期工程的完成，其下属的北京、上海和马 来西亚工厂也意味着实现供应链的
20、双向互动功能：圣韵电子全球供应商不仅可 看到和自身相关的选购 看板，并可通过互联网进行确认和发运。而在此之前， 供应商只能通过相应“密码”每周上圣韵公司的电子看板公告牌上查看物料补 充信息，却不能实时做出确认和回应。这一转变对于圣韵来说，整个供应链的 信息流将更加畅通，与供应商的沟通成本也会因此降低，物料的周转和库存的 打算也会更加有效。ERP后求精益由于圣韵电子（上海）有限公司的美国总部做出战略决策，将美国 本土的制造转移到亚洲，上海工厂也担当起更多的制造业务，因而有了实施 ERP的念头。在做了大量的内部需求分析和对市场上的ERP产品调研，圣韵电 子最终确定采纳思博公司的ERP产品，很快进入
21、实施阶段，并全面运行ERP。 由于前期做了相当多的铺垫和业务流程的改造，圣韵电子的ERP实施效果相当 明显。但是圣韵电子并不满意于此，而是决心投入精力做两件事，一是 对老ERP系统的升级，二是引入思博公司供应链支配与管理模块方案，力求将 系统带来的优势扩展到更广的供应商中去思博公司分析道，在企业不断完成自身的信息化的进程中，对于 各类资源的整合要求越来越高。很多顺当完成内部ERP工程的公司，对外部供 应链又有了进一步的需求。这不仅是生产制造型企业自身的提高，同时也是对 询问公司提出的一个重大挑战：能否通过现代化的信息技术，整合供应链，突 破企业和其供应商之间的壁垒。对圣韵电子来说，摩托罗拉等手
22、机制造厂商是他们最大的客户群 体，这些客户都或多或少的对圣韵有信息化方面的要求，尤其是电子物流选购 这块。圣韵电子称，每周会上摩托罗拉的网站查看，主动发觉他们位于德 国、匈牙利、墨西哥、中国天津、杭州的工厂是否须要供货，由此我们也想到 是否可以对自己的供应商也采纳这样的方法来做，极大地降低沟通成本圣韵电子的想法和思博公司不约而同。在顺当完成思博ERP实施 后，圣韵电子在供应商整合方面，很自然地又一次同思博公司携手，并由此成 为思博公司精益软件Demand Stream在华的第一家用户。圣韵电子提出的一些 客户化的要求都将在Demand Stream的实施中或是将来的升级版本中得到体 现。经过前
23、后1个月的实施和客户化工作，圣韵电子顺当进入了 Demand Stream在线测试阶段，并胜利地完成测试，正式上线运用，并向几家 核心供应商试点开放。随后，通过三个月的实施和改进，圣韵电子又逐步推广 到全部供应商的范围。“拉式”供应链通过信息化的跟进，圣韵电子完成了一次供应链管理的提升。圣 韵电子能够建立对供应商6周滚动的物料需求支配，并且由于和ERP系统进行 无缝集成，能够产生与企业内部同步的ERP选购 支配。同时，供应商的刚 好送货纪录、供应商合同建立及合同履行状况都一目了然，而且供应商可随时 通过互联网得到上述信息。这样一来，供应商和圣韵电子之间运作流畅，削减 了大量不必要的奢侈。更重要
24、的是，这些都为日后圣韵电子的精益化改造做了 大量铺垫，包括内部车间执行和外部供应商拉动两方面。效果是明显的，一个最显著的例子是圣韵电子生产订单周期变 更。通过实施精益供应链管理，以往的生产订单由每周下一次，逐步过渡到每 批下一次，再到一天下一次，乃至一天下两次。这样做的好处是物流奢侈越来 越少，出问题就可以快速查出在哪个班上的哪个订单，限制成本效果明显。与 此同时，由于库存的削减，圣韵电子的仓储也发生了变更，原来满满当当的大 仓库面积不断缩渐渐成为小仓库，到现在库位明确物料可以追踪的立体化仓 库。圣韵电子的供应链管理实施内容是按部就班的，这和圣韵电子一 贯稳健的风格也是相吻合的。第一步，圣韵建
25、立了供应商看板公告牌，这是基 于因特网的看板公告牌，用于干脆向供应商传达物料补充信息；其次步，圣韵 加强供应商绩效管理，将来自ERP系统的报告，通过因特网向供应商供应实时 信息；第三步圣韵将加强供应商协作，使供应商之间能够有多种交通方式，第 四步是依据动态看板信号自动生成选购订单；第五步是集成数据收集系统接收 订单，然后干脆下达到ERP系统。精益重在自动化精益制造和精益自动要区分来看，精益制造不肯定要ERP系统支 持，但精益自动化肯定须要ERP系统。精益制造的模式看重的是现场管理，提 升管理级别，而精益自动化是要让更多人受益，通过一个信息系统将财务、生 产、选购 连成一体。一般来说，精益自动化
26、有两种途径，第一种是为精益生 产建立单独的系统，其次种是从ERP系统中引伸出来，开发一个适应精益制造 的模块。但是两者都存在缺陷，前者很可能会形成一个信息孤岛，而后者只是 对ERP的“修修补补”，未必能满意精益的需求。思博的Demand Stream是彻底独立的系统，但是和市面上主流 ERP都可以无缝结合。它是面对制造型企业的精益解决方案，尤其擅长于帮助 企业在市场需求波动大、产品定制化和混合程度高、工程技术变更频繁、资源 瓶颈多、提前期长、供应链困难等不太志向的环境中实施精益方案；从而为更 多的企业采纳精益生产方式创建了机会，更有效地缩短交货期、降低成本，提 高质量，增加柔性应变实力。问题：
27、1、圣韵电子的精益化主要体现在哪些方面？通过实施精益供应链管理怎样削减物流成本的？ 答案：1答：（1）圣韵电子在采纳思博公司的ERP产品后，对ERP系统进行升级，二 是引入思博公司供应链支配与管理模块方案，力求将系统带来的优势扩展到更 广的供应商中去；（2）在原来的基础上进行了一次供应链管理的提升，使供应 商和圣韵电子之间运作流畅，削减了大量不必要的奢侈；（3）精益自动化， 是要让更多人受益，通过一个信息系统将财务、生产、选购连成一体。有效地 缩短交货期、降低成本，提高质量，增加柔性应变实力。2答：（1）随着圣韵电子精益供应链整合，实现供应链的双向互动功能：圣韵 电子全球供应商不仅可看到和自身
28、相关的选购 看板，并可通过互联网进行确 认和发运。这一实现对于圣韵来说，整个供应链的信息流将更加畅通，与供应 商的沟通成本也会因此降低，物料的周转和库存的打算也会更加有效。（2）通物流过程中的消费者是指（）A.顾客 B.零售商 C.供应链环节中的各类需求者D.配送中心答案：C“供应链的长度”指的是（）A.从消费者到供应商的空间距离B.从消费者到供应商的理论距离C.从消费者到供应商的前导时间之和D.从消费者到供应商的沟通频率答案：C可以作为供应链整合者和管理者的是（）A.供应链的上游B.供应链的下游C.第三方物流D.第四方物流答案：D在制造企业的物流过程中，（）物流是核心环节。A.生产 B.供应
29、 C.逆向 D.销售答案：A企业的物资需求在缺少同中间环节协调与沟通的条件下，到供应商哪里就会产生巨大的波动，这种现象被称为（）A、杠杆效应B、牛尾效应C、乘法效应D、蝴蝶效应答案：B过“拉式”供应链的形式，包括内部车间执行和外部供应商拉动两方面，使中 间过程大大削减，进而降低了成本费用，缩短了与供应商之间的距离。(3)通 过对原ERP系统的升级从而为更多的企业采纳精益生产方式创建了机会，更有 效地缩短交货期、降低成本。52、沃尔玛供应链管理案例去年，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的 格局，同时，沃尔玛从一家一般零售企业发展成为今日连锁店遍布全球的胜利 模式，也引
30、发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。通过对沃尔玛的探讨可以发觉，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的 一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、 连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系 统集中、有效地管理和优化，形成了一个敏捷、高效的产品生产、配送和销售 网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，特地购置了几颗卫星来保证这一网络的信 息传递。沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李?斯科特先生，并非出 身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到 物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和
31、首席执行官。对于李?斯科 特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能 够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO,即使不是产生于最重要 的生产部门，也应当是身份显赫的销售或财务部门。供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的阅历有其特殊性，比如：它是一家连 锁商业零售企业，生产部门原来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以 发觉，沃尔玛的胜利与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如 说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、 组织配送的纯粹的商业企业，而且也干脆参加到上游厂商的生产支配中去，与
32、 上游厂商共同商讨和制定产品支配、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品 研发和质量限制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希 望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品书目或者商谈合同时，沃 尔玛的货架上已经起先热销这款产品了。其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到刚好地将消费者的看法 反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作 为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的看法通 过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果 却差异很大。缘由在于，沃尔玛能够参加到上游厂商的生产支配和限制中去， 因此能
33、够将消费者的看法快速反映到生产中，而不是简洁地充当二传手或者电 话话筒。有经济学者指出，沃尔玛的思路并不困难，但多数商业企业更多的是“充 当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参加和限制生产的实力。也就是说，沃尔玛的 模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自 身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的 信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM)系统。离开了统 一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的干脆“限制生产”和高水准 的“客户服务”将无从谈起。供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企 业正在从
34、供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过 IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管 理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产选购 一条 龙，共同为消费者供应更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供 应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？沃尔玛的胜利阅历可能对我国相当多的企业来说，有点“望洋兴叹”的感 觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的 每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效 仿。同样，维持这一浩大网络的IT投入和升级管理费用也并不是
35、多数企业可以 担当的。这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢？当然不是。我 国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到阅历、人员、资金 上的困难，更多的状况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比 较志向的解决方法是：采纳外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注 自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维 护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。这样，企业和它们的全 部供应商都能够更好地运用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支 持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节约了大量的人 力和物力，可谓一举多
36、得。1、 “沃尔玛现象”留给我们深刻的印象有哪些。2、请总结沃尔玛模式的内涵。3、沃尔玛的模式已经跨越了（），形成了（）。答案：1 . （1）是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各 地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商 等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个敏捷、高效的产品生 产、配送和销售网络。（2）是它的CEO,并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售 部门，而是从运输部门十起，再到物流副总裁，直至成为为沃尔玛的总裁和首 席执行官。2 .首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企 业，而且也干脆参
37、加到上游厂商的生产支配中去，与上游厂商共同商讨和制定 产品支配、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量限制方面的工作。其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到刚好地将消费者的看法 反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。3 .沃尔玛的模式已经跨越了（企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范 畴），形成了（以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。）53、龙岩卷烟厂是全国大型企业和全国烟草行业20家重点发展企业之一。为了适应 环境的变更，不断提高企业技术和管理水平，龙岩卷烟厂很早就开发了适应本 企业特色的信息系统，优化了企业内部资源，提高了烟厂的整体竞争力，但这 些信息管理
38、只限于企业内部资源的管理和限制。在这种状况下，龙岩卷烟厂便 将眼光放在外部资源上，借助其它企业的资源，达到快速响应客户需求的目 的。因此，龙岩卷烟厂确定实施供应链管理系统。龙岩卷烟厂的供应链如下：原料供应商一龙岩卷烟厂一卷烟分销商一零售商一最终用户。供应商包 括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等。在烟草专卖体制下，烟厂和分销 商是捆绑在一起的，为了从供应链管理模式中获得巨大的经济效益，只有从供 应链的上游找出突破口。在香烟成本中，备件、辅料在香烟成本中占的比重 大，并且市场完全开放，因此首先应在备件、辅料供应商中选择战略合作伙 伴。龙岩卷烟厂供应链管理系统以烟厂为核心，在烟厂内部建立局域网。
39、对于供应 商，依据规模大小可以对其系统进行进一步改造，对小规模的供应商，只需阅 读器访问烟厂的网络服务器，维护本企业在烟厂服务器存储的信息，由烟厂的 网络服务器统一进行数据管理。对于大规模的供应商，可以在企业内部建立供 应链管理系统，这样烟厂和供应商之间通过阅读器相互访问，传递信 息。龙岩卷烟厂供应链管理系统主要完成供应科和供应商之间信息的交换与限 制。系统功能如下：（1）库存查询。主要包括辅料供应商对烟厂库存（数量、金额、周转 率等）的查询、烟厂对辅料供应商库存的查询。（2）选购限制。主要包括烟厂对选购订单的制定、查询和发送；辅料供应商 对烟厂选购订单的查询和接收；辅料供应商提出修改选购 订
40、单的恳求；烟厂 对选购订单的修改。（3）生产支配限制。主要包括辅料供应商对烟厂生产支配的查询；烟 厂对辅料供应商生产支配的查询；辅料供应商提出修改烟厂生产支配的恳求： 烟厂提出修改辅料供应商生产支配的恳求。（4）生产进度限制。包括烟厂对辅料供应商生产进度的查询；烟厂向辅料供应 商提出变更生产进度的要求；辅料供应商对烟厂生产进度的查询;辅料供应商向 烟厂发出变更生产进度的警示。（5）生产实力查询。包括辅料供应商对烟厂设备的生产实力和人员生产实力的 查询；烟厂对辅料供应商设备的生产实力和人员生产实力的查询。（6）资金状况查询。主要包括辅料供应商对烟厂资产、负债特殊是流 淌资产（现金、银行存款等）和
41、短期负债的查询；辅料供应商对烟厂一般财务 指标的查询；）烟厂对辅料供应商资产、负债（特殊是流淌资产和短期负债） 的查询；烟厂对辅料供应商一般财务指标的查询。（7）价格查询。主要指烟厂对辅料供应商产品价格的查询。（8）质量限制。主要包括烟厂对辅料供应商产品质量状况的查询和对辅料检查 结果发出警示；辅料供应商对产品的质量检查状况进行查询。（9）新产品开发实力限制。主要包括烟厂对辅料供应商产品开发周期 和新产品成长率的查询和警示；辅料供应商对烟厂产品开发周期和新产品成长 率的查询。（10）系统维护。包含对系统的环境进行定制；对操作员的操作权限进行管 理；对重要的数据进行维护。1 .请以图示龙岩卷烟厂
42、的供应链。并指出供应链上的核心企业和可能的上下游 合作伙伴。2 .试分析供应链管理系统对于龙岩卷烟厂的作用。3 .供应链合作伙伴关系的三要素是什么？答案：1 .图略。核心企业是烟厂，可能的合作伙伴主要有烟叶供应商、辅料供应商和 设备供应商，也包括分销商，包括卷烟批发商、烟草专卖店、超市等。2 .供应链管理的开展使得龙岩卷烟厂和辅料供应商形成一种战略伙伴关系，这 种战略伙伴关系是一种长期、稳定、双赢的关系，所以供应商会特别珍惜这种 关系，为了不破坏这种关系，他们会保证按质按量地完成订单，从而保证了烟 厂香烟的质量。在系统中，烟厂和辅料供应商的关系是长期稳定的，所以烟厂 不用每次派人外出订货，也不
43、用每次检验选购 辅料的质量，这样就大大削减 了选购成本，节约了企业资金。3 .供应链合作伙伴关系的三要素是愿景、密切、效果。54、微软公司供应链管理电子商务条件下解决传统的物流管理系统问题是特别重要的。微软 公司开发的集成供应链管理方案很值得借鉴。1994年，微软公司认为到了重新考虑它的整个生产和配销战略的 时候了。过去融公司始终是通过它在西雅图的工厂和配销设施寒实现产品的生 产和配销的。由于地处西北，微软的物流网络相当松散，对客户需求反应很 慢。，多数微软公司的客户都在中西部和东海岸，但配销设施却是在西雅图。 这就意味着微软公司产品要费很长时间才能到达较大的市场，这样就导致了库 存周转问题。
44、微软公司确定找到一个方案来节约库存，并将产品快速运往市场。他们意识 到：可通过建立物流管理方案，实现库存管理在过去未曾实现的最大收益。于 是，微软公司重新支配了它的生产方式和供应链，以期达到以最低的库存投资 确保客户服务和维持生产效率的目标。通过安装一个新的需求预料系统，运用 库存单元采集配销中心的库存数据，来提高生产预料精确度。该系统使得公司 从提诞生产支配到产品交货的时间间隔缩短为I周。通过这种方法，公司便可 按市场需求来生产产品。为了能够达到这么短的产品研制周期，微软公司将产品生产托付给与 原材料供应商有较好关系的软件生产承包商。结果，这个承包商可以缩短从产 品研制到交货的时间，在I周之
45、内可将货物交至微软公司配销中心，而在过去 要花56周。1995年初，微软公司确定将它的配销设施重新定位于具有较快操作速度的位于 印第安那的配销中心。该中心处理微软公司70%的产品的装运。从印第安那的 配销中心，微软公司的产品可在两天内到达其80%的市场，而在以前这须要 710天时间。为确保印第安那配销中心不因装运问题或库存移动缓慢而陷入 逆境微软公司在多伦多建立了一个超限中心，由第三方仓库公司管理，该#心可 依据须要扩大和缩小业务。作为生产企业，集中精力用于产品质量的提高，设计开发新产品，不仅将储 运、配销外包，甚至将产品的生产也外包，通过供应链管理实现集成，微软公 司是一个特别胜利的案例。微
46、软公司的例子说明，将生产规划和物流管理集成是可行的。作为 继承的供应链管理战略的一部分，物流是将原料与生产线结合起来的粘合剂， 也是产品生产线的润滑剂。请问：1.微软是如何管理其供应链的？2 ,供应链管理对企业有何作用?答案:1 ,微软通过安装需求预料系统，合理布置配销中心，外包部分业务 等措施，高效地管理其供应链。2 .供应链管理可以缩短产品生产和销售时间，降低了运营成本, 极大地提高了生产效率。55、案例17宝洁公司(P&G)在探讨“尿不湿”的市场需求时发觉，该产品的 零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的状况时，却 发觉波动性明显增大，分销中心称他们是依据汇总销售商订
47、货的需求量订货 的。宝洁公司进一步探讨后发觉，零售商往往依据对历史销量及现实销售状况 的预料，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是刚好可得的，能 够适应顾客需求增量的变更，他们通常会将预料订货量增大一些向批发商订 货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加肯定增量 向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批 发商的订货后，订货量就一级级地放大了。请问：(1)这种现象被称之为()效应。C.消退不合理的短缺博弈现象D.实施渠道联合(2)产生这种效应的缘由有哪些?(3)怎样避开这种效应?案例17参考答 案：(1)这种现象被称之为()效应。(2)在供应链的运作过程中，很多制造企业常常会发觉这种商品的顾客需求较 稳定，变更不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这 种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，正是供应链中的“牛鞭效 应” (The Bullwhip Effect) 产生这种效应的最本质缘由是合作伙伴之 间的不信任，不能实现信息的有效共享。(3)怎样避开这种效应?R.加强库存管理A.避开多头需求预料F.缩短提前期E.充分的信息共享答案：牛56、 案例18计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上实行了极具创新的方法， 体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的胜利为其他