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1、*建设集团经营管理制度汇编目 录一、用户关系管理措施1第一章 总则1第二章 用户信息搜集和分析1第三章 用户数据库建立和维护2第四章 用户关系日常管理3第五章 奖罚要求4第六章 附则4二、工程投标管理措施5第一章 总则5第二章 投标管理机构和人员6第三章 工程投标过程7第四章 奖罚要求12第五章 附则14三、协议管理措施15第一章 总则15第二章 协议起草、洽谈及评审15第三章 协议签署和保管16第四章 协议推行和管理16第五章 协议争议处理17第六章 奖罚要求17第七章 附则18四、合格供方管理措施19第一章 总则19第二章 合格供方目录建立19第三章 合格供方日常管理20第四章 奖罚要求2
2、1第五章 附则22五、项目预结算管理措施23第一章 总则23第二章 机构和人员23第三章 协议预算24第四章 产值结算24第五章 完工结算25第六章 奖惩方法26第七章 附则27六、项目成本管理措施28第一章 总则28第二章 成本管理机构和人员职责28第三章 施工项目成本管理基础工作31第四章 施工项目成本估计32第五章 施工项目成本计划33第六章 施工项目成本控制35第七章 施工项目成本核实40第八章 施工项目成本分析43第九章 施工项目成本考评和评价45第十章 附则46七、内部承包管理措施48第一章 总则48第二章 内部承包项目经理评选48第三章 内部承包协议签署49第四章 内部承包协议推
3、行49第五章 奖罚要求50第六章 附则51八、项目部仓库管理措施52第一章 总则52第二章 仓库设置52第三章 仓库保管人员职责52第四章 材料入库53第五章 材料出库53第六章 材料盘存54第七章 其它要求54第八章 附则54一、用户关系管理措施第一章 总则第1条 为规范集团企业用户关系管理工作，不停提升用户开发程度和用户满意水平，依据建筑行业特点，结合企业相关要求，特制订本措施。第2条 集团企业范围内用户关系管理工作，均须按此措施实施。第3条 关键职责。1.集团经营管理中心：负责制订用户关系管理措施和管理要求，督促、指导各区域企业用户关系管理工作，整理、汇总、分析各区域企业用户信息等。2.
4、区域企业：负责本区域内用户信息搜集、用户开发、用户关系维护等日常管理工作，并对完善用户关系管理提出改善意见。3.项目部：配合区域企业做好用户关系开展及维护工作，并对用户关系工作改善提出意见和提议。第4条 集团各级经营部门应充足重视用户关系管理工作，指定专员负责用户关系管理工作，配置专用资金提供资金保障，并不停提升用户关系管理信息化水平。第二章 用户信息搜集和分析第5条 集团总部经营管理中心应在宏观分析基础上，结合集团企业经营战略，对区域企业经营部用户关系管理工作进行指导，必需时应帮助区域企业经营部开展对关键用户信息搜集和分析。第6条 区域企业经营部负责对所属区域内用户信息进行搜集和分析，并依据
5、区域企业经营计划、区域市场建设需求等实际情况确定需关键关注用户，深入搜集和分析关键用户信息。第7条 集团企业各级经营部门应建立用户信息搜集网络，经过政府部门、设计单位、中介企业、内部职员、社会人士等机构或个人，关键经济会议、关键计划文件、报刊杂志、网络等信息渠道广泛搜集用户信息。第8条 集团企业各级经营部门应建立用户信息分析例会制度，定时对多种用户信息进行综合分析判定，并提出处理意见。第三章 用户数据库建立和维护第9条 区域企业经营部应立即整理搜集到用户信息，建立用户数据库。用户数据库应录入以下关键信息：1.用户身份。包含用户是政府、企业或其它机构，用户行业背景，所在单位股权结构、国有或民营还
6、是外商等相关信息。2.内外部关系。包含用户上级单位、投资主体、内部组织结构和人事关系、关键决议人物等信息。3.用户需求。包含现有项目需求和潜在项目需求，明确用户对项目在质量、价格、工期或其它方面关键要求。4.用户实力。包含用户资产情况、项目资金情况、行业地位、社会影响力。5.合作情况。包含用户以往和本企业合作情况或和其它承包商合作情况，有没有存在资金拖欠及法律诉讼等情况。6.发包方法。包含用户习惯采取何种发包方法，在工程款支付、分包指定、材料设备采购等方面有何特点。7.用户关系管理情况。反应经营部门对用户资信评价等级及调整情况，并统计用户回访及用户满意度调查情况等相关用户关系管理信息。8.其它
7、信息。其它对用户关系管理有帮助关键参考消息。第10条 区域企业经营部应对各类用户进行评定，并依据评定得分情况，将用户分为关键用户、通常见户和风险用户，并按用户关键程度对对应用户数据库内容详略程度、完善程度等提出对应要求。风险用户指在“用户实力”、“合作情况”、“发包方法”等项得分显著偏低用户，通常情况下不承接其发包项目，如需承接其发包项目时，应尤其注意可能存在风险。第11条 区域企业经营部还应深入将用户分为潜在用户、合作用户和过往用户，并依据不一样用户特点对用户数据库内容进行完善或调整。第12条 区域企业经营部应掌握用户信息动态改变，立即对用户数据库进行完善或更新，确保用户数据库信息正确性。并
8、依据用户评定得分和用户合作情况改变，对用户类别进行适时调整。第13条 区域企业经营部应每三个月向集团企业经营管理中心上报用户数据库进行立案，经营管理中心应对各区域企业上报用户数据库进行立即整理，并提出对应反馈意见。第四章 用户关系日常管理第14条 同一用户在作为潜在用户、合作用户、过往用户不一样关系阶段，区域企业经营部应尽可能指定同一专员和用户进行联络。因故需调整联络人员时，应由原联络人陪同新联络人对用户最少进行一次共同访问。第15条 用户联络人员应提升访问用户主动性和计划性，并依据用户关键程度，在项目跟踪、项目施工、项目完工以后等各个阶段，制订并实施有针对性用户访问计划，加强和用户联络，促进
9、建立长久合作关系。用户联络人员在访问用户时，应主动了解用户需要，并协同各职能部门立即响应用户需要，对不能处理问题应向用户作出合了解释。第16条 集团企业和区域企业高层领导、经营部门责任人应该大力支持用户联络人员开展维护用户关系各项工作，并主动参与各项有利于加强用户关系关键活动，必需时区域企业经营部门责任人可直接担任关键用户联络人员。第17条 区域企业工程管理部门负责立即处理用户投诉，将受理投诉和投诉处理情况在一天内向经营部门用户联络人员通报。第18条 区域企业经营部门应按季度对所属项目用户投诉情况和用户相关需要情况进行统计汇总分析，提出改善用户满意度水平方法，并上报集团经营管理中心立案。经营管
10、理中心应在一周内对区域企业上报用户投诉等情况进行整理分析，并对存在经典问题提出指导意见，必需时应向分管经营工作领导汇报请示。第19条 项目经理部在项目施工期间，应主动配合区域企业经营部门作好用户关系维护工作，服从各级经营部门为提升用户满意度作出各项工作安排，并主动为提升用户满意度提供意见和提议。第五章 奖罚要求第20条 在用户关系管理工作中取得以下成绩，给通报表彰并依据取得成绩及贡献程度给-10000元经济奖励：1.提供有价值用户信息，为企业中标该用户所发包施工项目起到一定主动作用；2.对改善企业用户关系管理工作，提升用户满意度水平，提出建设性意见或提议并得到企业采纳；3.主动维护用户关系，为
11、用户提供细致周到服务，得到用户表彰并促进用户和企业建立长久合作关系；4.全方面了解用户信息，发觉用户风险原因，使企业避免受到经济损失。第21条 无正当理由，集团各级部门工作人员有以下行为，给通报批评处分；每次通报批评，视问题严重程度给-10000元经济处罚：1.未按期召开用户信息分析例会；2.未立即建立用户数据库，并对用户数据库进行分类管理和动态管理；3.未立即上报用户数据库、用户统计分析汇报；4.捏造、隐瞒用户信息；5.未立即处理用户投诉，未对用户要求作出合了解释，或未立即将用户上述相关情况反馈给用户联络人员；6.未发觉用户存在风险原因，造成企业出现经济损失；7.因职员失误，造成用户提出不满
12、意见；8.未制订用户访问计划，或未按计划开展用户访问；9.其它影响用户关系管理不妥行为。第六章 附则第22条 本措施由集团经营管理中心负责起草、修订、监督实施及解释。第23条 本措施经集团高层经营班子会议审议经过，自下发之日起实施。第24条 本措施未尽事宜，遵照集团其它要求和相关制度实施。二、工程投标管理措施第一章 总则第1条 为加强工程投标管理工作，建立有序、规范和高效工程投标管理体系，以提升投标工作效率，有效防范经营风险，保障企业经济利益，依据建筑行业特点，结合企业相关要求，特制订本措施。第2条 集团企业各类工程项目投标工作中下列事项，均须按本措施实施：招标文件研究；建立投标组织体系；工地
13、现场调查；投标策划；招标文件评审；询价；编制投标文件；投标文件评审；定标并形成定标纪要；标书装订和封标；投标书；开标前准备和参与开标；投标总结；日常投标管理工作等。第3条 关键职责：1.集团经营管理中心：负责制订工程投标管理措施，督促各区域企业实施本措施并对实施情况进行监督、检验、考评，必需时参与重大工程项目标具体投标工作。2.区域企业经营部：负责具体实施本措施，并对本措施提出修订意见；依据本措施开展具体工程项目标投标工作。3.项目部：拟任命项目部关键组员负责配合集团总部和区域企业经营管理部门开展投标工作。第4条 本措施关键依据：1.中国协议法；2.中国建筑法；3.中国招标投标法；4.建设工程
14、工程量清单计价规范（GB50500）；5.地方政府及行业主管部门相关要求。集团总部经营管理中心应亲密关注国家及地方政府、行业主管部门相关政策法规改变，适时依据政策法规改变修订本措施。第5条 工程投标工作实施领导分工负责制，应坚持统一安排、科学分工、精诚合作组织标准。相关项目投标相关信息应该立即经过五洋建设集团股份项目管理系统进行相关步骤审核、审批。第6条 工程投标工作应遵照：技术方案科学优异有适用性；经济论证数据详实有可信性；投标策略分析透彻有针对性；投标价格合理正确有竞争性。第二章 投标管理机构和人员第7条 各区域企业成立工程投标领导小组。区域企业责任人担任领导小组组长，分管经营领导任副组长
15、，组员应有经营、工程、技术、财务、人力资源、法务等部门。日常工作由经营部门负责。第8条 区域企业经营部为具体工程投标组织部门，在投标过程中关键工作职责有：1.确定投标小组组员。包含责任人、主方案工程师、主报价师和其它投标人员等，并进行投标分工；2.制订投标计划；3.确定投标标准，向编制标书人员作投标交底；4.根据三合一体系要求，立即经过项目管理系统组织各职能部门进行招投标文件评审及投标后总结；5.编制投标文件；6.建立工程投标档案；7.和建设单位招标管理人员进行充足沟通，立即了解建设单位需求。第9条 工程投标实施主报价师负责制。主报价师职责是对工程投标进行计划、安排、协调，负责具体组织工程投标
16、工作，关键进行投标相关文件审核和投标项目成本测算。第10条 施工组织设计实施主方案工程师负责制。主方案工程师关键职责是编制最终投标施工组织设计。区域企业技术部门应针对不一样项目确定不一样主方案工程师，施工方案将由主方案工程师依据本工程技术特点或难点，进行组织和编写。专业方案工程师应主动完成本专业投标方案编制工作，最终由主方案工程师统一汇总。第11条 工程投标人员应负责工程量清单计算（若需要）、子目综合单价组价和计算、材料和设备询价，完成专业报价清单套价编制。第12条 投标人员应含有良好职业道德和对企业忠诚，严守投标机密。第三章 工程投标过程第13条 投标小组对发出招标工程项目，应从建设单位、拟
17、承包项目经理两个方面进行综合评定。建设单位评定依据用户关系管理措施相关要求实施；拟承包项目经理评定依据内部承包管理措施相关要求实施。投标小组应依据对工程项目各单项评定及综合评定结果，确定是否继续对该项目进行投标。第14条 工程项目在进行投标资格预审时，应着手做好参与投标各项准备工作，以预防因为编标时间过短而造成投标文件粗糙，影响投标质量，从而造成投标失败，给企业带来损失。第15条 区域企业经营部申请办理和工程相关保函，应该依据资金管理措施相关保函相关要求实施。申请函中应包含以下内容：1.投标单位送交和保函相关招标文件、投标文件和协议复印件；2.保函应提交给下属投标单位和招标方最终时间；3.保函
18、格式、担保额度、效期起始和终止时间；4.其它和办理该保函相关事宜。第16条 工地现场踏勘调查在项目决定投标之前或在接到招标文件以后，区域企业经营部应该负责组织相关部门和人员进行投标前现场调查。现场调查关键内容应包含：1.现场用地范围、地形、地貌、地物、标高、地上或地下障碍物，现场三通一平情况（是否能按时达成开工要求）。2.现场周围道路、进出场条件、有没有特殊交通限制。3.现场施工临时设施、大型施工机具、材料堆放场地安排，是否需二次搬运。4.现场周围临近建筑物和招标工程间距、结构形式、基础情况、新旧程度、高度等。5.市政给水、污水、雨水管线，消防供水位置。6.当地供电方法、方位、距离、电压，可用
19、负荷等。7.当地煤气供给能力、管线位置、标高等。8.现场通讯线路连接和铺设。9.当地政府相关部门对现场管理要求和和政府部门联络、假日及夜间施工限制等。10.周围居民情况、可能出现扰民及民扰问题。11.假如是市政道路工程投标，还需进行全旅程沿线考察。第17条 招标文件评审1.区域企业经营部在获取招标文件后，应由投标小组责任人在项目管理系统里提议对应步骤，组织相关人员针对招标文件提出工程范围、工程内容、工程要求等内容，及企业目前力量满足招标文件要求能力进行评审，决定是否参与投标。2.技术部门从设计及技术要求、工程管理部门从质量及进度要求、经营部门从商务条款及社会影响、财务部门从资金占用等角度分别对
20、招标文件进行评审，以决定是否参与评定。3.经营部应为各部门切实推行评审职责提供详尽资料，各部门在评审时如存在疑义，应经过有效路径立即反馈给经营部。4.投标小组汇总对招标文件质疑，组织人员参与业主答疑。5.是否参与投标，最终由区域企业责任人经综合考虑后审批决定。对于不予投标项目，由经营部安排人员将招标文件返还业主，并解释不能参与投标原因或依据相关地方要求实施。第18条 投标策划项目投标前区域企业应依据项目标大小和性质不一样，由分管领导主持相关部门和人员进行投标策划，确定投标基础标准，其关键内容有：1.工程技术策划。依据招标文件和业主要求，针对现场施工条件、设计及技术难度、工期进度要求、质量要求等
21、，确定编制施工组织设计标准。尤其对工程技术关键点或难点，如有必需，还应由主方案工程师组织教授进行专题论证。2.商务策划。依据招标文件和业关键求，确定报价标准。3.管理策划。确定项目经理和项目经理部其它关键组员，明确质量目标、安全目标、各类关键生产要素配置。4.承包方法策划：确定是独家承包还是联合承包，如采取联合承包方法，需确定联合对象和联合承包方法；是否采取主分包承包方法，如采取则需要确定参与分包询价单位。第19条 对于决定参与投标项目，区域企业经营部负责制订投标计划，并向参与标书编制部门和人员交底。第20条 询价1.区域企业经营部应该指定专员，联络3至5家合格供方目录中对应供给商，配合完成工
22、程分包、材料和设备询价工作，帮助做好标价编制工作。2.该专员需依据工程量清单列出询价清单，向相关供给商发出报价邀请函，说明工程规模、地点及报价相关要求。对同意报价供给商，应传真或快递一份询价文件。如是外资工程，则应附上投标文件中相关技术要求及工程量清单相关内容。3.询价文件应该包含：工程量表、图纸及相关设计资料、实施技术规范或标准、报价要求及返标截止日期等。4.区域企业经营部对询价返回资料（报价文件）进行审查，关键审查：报价是否有重项、漏项；计算是否有误，取费是否合理；报价中内容是否和招标文件/询价条件相一致；报价文件中附加条件合理性等。5.区域企业经营部作为工程投标管理部门，应在投标报价体系
23、基础上建立工程分包、材料、设备价格信息库。第21条 编制投标文件1.经营部门依据以下文件资料编制投标文件：业主招标文件/协议文件；施工组织设计及关键施工技术方案；政府相关部门公布现行适用造价文件。2.由投标小组相关人员提议，组织相关人员对投标文件方案进行会审或征求意见，进行必需调整或修改。3.经营部门负责进行项目成本测算和投标利润分析，供投标决议参考。第22条 投标文件评审1.经过投标文件评审，对投标方案进行最终审定和确定工程成本估算价；并使编制文件能满足业主在质量、工期、造价、付款条件及其它服务方面要求，使投标文件满足投标策划确定标准，含有较高技术性、竞争力和效益性。2.评审内容（1）技术评
24、审：关键是审定技术方案合理性及优异性，具体内容以下：方案是否可最大程度地满足图纸、招标文件和业主多种技术要求。是否采取新技术、新工艺。技术方案中如有未在其它工程中应用过新技术，则需要依据其计算或试验数据论证其可靠性；假如已经在实践中应用过，则应比较在施工中和一般技术相比可节省人、机械和材料实物量。依据该项目标特点，确定技术关键点和难点是否合理，采取规范是否明确，施工方法、技术方法是否具体和适用。（2）管理评审：关键对工期、质量、安全环境能否满足要求进行评审，各类生产要素配置是否合适，确定施工工期和工期关键点是否合理；质量确保体系及方法和安全方法很规做法是否可行。（3）资金评审：各类保函办理能否
25、符合业关键求；依据工程预付款条件和工程进度款条件，是否存在资金缺口，是否需垫资；业主资信怎样；纳税分析等。（4）商务评审：确定投标工程成本价；结合工程实际情况，对项目成本价格进行分析；招标文件中要求和施工方案中所包含全部费用是否全部包含在报价中。关键材料价格依据是否可靠；单方造价、单方三材量及其它造价比重大材料用量是否合理。对分包标价进行分析。使用新技术带来效益计算是否经济合理。奖罚条款分析，索赔条款分析。商务评审过程中，还应考虑竞争对手原因，分析比较关键竞争对手在经济、技术等方面实力、对手可能采取投标策略，业主对其倾向性怎样等。3.评审过程：投标评审经过项目管理系统对应步骤进行。经营部门将按
26、评审意见及定标会议意见修改投标文件后，上报集团经营管理中心审批，并最终确定投标文件。4.依据评审内容分解明确评审职责，落实责任到人。第23条 定标1.区域企业经营部组织以下人员参与定标会议：区域企业责任人或分管经营工作责任人、经营部相关人员、投标小组组员、项目经理（或经济责任人）。2.定标会议上，应对投标文件进行以下几方面进行评审，并将相关意见整理形成会议纪要：投标策略是否明确；投标工作范围是否明确；全部关键项目标综合单价分析是否合理；必需财务考虑；对分包商或供给商合理附带条件考虑；特殊施工内容考虑；技术及管理人员考虑；竞争对手分析和是否需要尽努力争取取该工程；项目估算成本及利润水平等。3.投
27、标小组应依据定标纪要，计算该项目标最终报价，工程技术部门或方案编制人员对应调整修改技术方案。4.投标小组责任人应将定标会议中议定修改事项反应到投标文件中。第24条 标书装订、封标及投标1.标书装订前应首先列出标书文件目录，做好问题备忘录，对业关键求答疑问题要事先整理，并由投标小组责任人审定，重大问题应请示区域企业领导。2.投标文件经评审确定后应打印，由总方案师逐一检验是否包含了全部提交文件，然后按招标文件要求数量，将投标方案装订成册，交投标小组责任人。3.商务标在评审确定后应将报价书打印，由主报价员进行最终检验和汇总，并将招标书中所要求其它相关资料备齐，然后按招标文件要求数量，装订成册。4.投
28、标小组责任人组织将全部投标文件,报经法定代表人或其授权人签署（盖章）。5.依据业主招标文件或政府相关部门要求，由经营部门组织填写/打印/装订/密封投标文件。6.投标小组责任人指定专员按招标文件要求时间和地点送达招标人。7.投标文件书发出后如发觉有误，且又可能修改时，经营部门应在投标截止日期之前，组织相关部门用正式函件更正。第25条 开标准备和参与开标会1.在标书送出后应进行开标前准备工作。2.继续注视项目动态，包含业主动态和竞争对手动态，立即进行策略调整，并开展公关活动。3.确定参与开标会组员并进行分工。4.分析业主方评标小组组员组成和可能提出关键问题，准备答辩内容，制订应变方法并做好统计。5
29、.参与开标会应由经营部门向相关人员发出正式通知，对时间、着装和礼仪提出具体要求。6.参与开标会人员应事先准备好表格，做好投标会统计，方便会后分析。7.开标答辩过程中出现问题，经开标小组商议后，由法定代表人或其授权委托人决议。第26条 投标总结1.主报价师应依据开标会情况，对投标工程标价做出整体评价，包含：本企业标价效益估计，标底分析，竞争对手报价分析。2.主方案师应依据开标会统计，对比本企业和竞争对手投标方案优劣。3.投标小组责任人应组织投标会总结，中标工程总结成功经验，未中标工程总结失败原因，并汇总主方案师和主报价师专业小结，写出书面总结分析资料，由区域企业经营部存档并报集团经营管理中心立案
30、。4.投标小组责任人应依据工程项目管理系统（PM）中，市场经营模块对开标信息要求，如实全方面填写相关内容，并将书面分析总结资料在附件中上传。第四章 奖罚要求第27条 在工程投标管理工作中取得以下成绩，给通报表彰，并视取得成绩给-10000元经济奖励：1.严格实施工程投标管理措施各项要求，日常投标管理工作规范；2.对改善企业工程投标管理工作，提升投标工作管理水平，提出建设性意见或提议并得到企业采纳；3.投标策划科学，投标队伍组织得力，投标报价合理，为承接项目取得很好经济效益做出突出贡献；4.在招标评审、投标评审过程中，工作认真负责，立即发觉存在问题，为防范项目风险，保障集团企业经济利益作出较大贡
31、献；5.和建设单位充足沟通，采取有效策略应对建设单位疑义，对集团企业承接工程项目作出较大贡献；6.指出投标工作中违规行为，发觉投标过程中泄密隐患，集团企业得以降低经济损失。第28条 无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为，给通报批评处分，并依据问题严重情况给5000-0元经济处罚：1.未依据国家及地方政府、行业主管单位政策法规改变，对集团企业投标管理措施立即进行修订，给投标管理工作带来不利影响；2.未组织投标管理领导机构，未按具体工程项目组建投标工作小组，或未对投标小组工作人员进行明确分工，造成投标工作管理混乱，职责不清；3.未依据相关制度对建设单位、拟内部承包对象、工程项目进行综合评
32、定，造成集团企业承接风险项目，存在经济损失隐患或带来经济损失；4.未切实推行招标文件、投标文件评审步骤，或在评审过程中显著未能起到尽职作用，给投标管理工作带来不利影响；5.未开展现场调查、供给商询价、招标文件研究，或对应工作不细致，对应技术方案或工程报价存在显著不合理，造成企业投标失败；6.未依据评审过程中、定标会议中各方提出合理意见立即修改投标文件，给投标工作、投标结果带来不利影响；7.在标书编制、保函办理、招投标文件评审、封标投标等工作过程中，工作拖沓，效率低下，延误投标工作时机，给投标带来不利影响；8.未立即作好开标统计，或未立即进行标后总结；9.未根据相关要求对投标过程中文件资料进行妥
33、善保管；10.未推行保密义务，造成相关机密泄露，给投标工作带来不利影响。第五章 附则第29条 本措施由集团经营管理中心负责起草、修订、监督实施及解释。第30条 本措施经集团高层经营班子会议审议经过，自下发之日起实施。第31条 本措施未尽事宜，遵照集团其它要求和相关制度实施。三、协议管理措施第一章 总则第1条 为加强协议管理工作，确保协议全方面推行，有效防范经营风险，维护企业正当权益，保障企业经营结果，依据建筑行业特点，结合企业相关要求，特制订本措施。第2条 集团企业各类协议洽谈、评审、签署、履约、纠纷处理等工作，均须按此措施实施。第3条 协议类型及对应管理职责：1.标前协议、施工协议、内包协议
34、、工程分包协议、材料采购协议，由总部经营管理中心负责协议管理。2.劳务分包协议、机械设备采购或租赁协议，由总部工程管理中心负责协议管理。3.科技协作、技术咨询协议，由总部企业技术中心负责协议管理。4.融资、借贷、担保协议，由总部财务管理中心负责协议管理。5.劳动协议、培训协议、办公用具采购协议，由集团人力资源中心和行政管理中心负责管理。6.固定资产采购协议、投资协议，由总部企业管理中心负责协议管理。第4条 总部监审中心及区域企业法务人员，应负责配合各级部门做好协议管理工作，加强协议正当性、严密性审查，处理各类协议纠纷。第二章 协议起草、洽谈及评审第5条 总部各管理中心应依据国家法律法规和主管部
35、门要求，制订标准协议文本，区域企业、项目部应参考标准协议文本确定具体协议。全部协议文本必需经过集团或区域企业法务人员审核后方可使用。第6条 各级部门或人员参与协议洽谈时，应就对方法人资格、履约能力、资信情况等进行综合了解，就对方提出各项要求进行深入分析。第7条 总部各职能管理中心应针对各类协议，制订分管范围内评审标准，对超出评审标准范围协议不予受理。协议评审通常根据“少数服从多数”标准进行，对关键条款则实施“一票否决”制。第三章 协议签署和保管第8条 各类协议必需由法定代表人或其授权委托人签署。未经授权，区域企业及项目部不得对外签署材料采购、机械设备采购租赁、工程分包、劳务分包等协议。第9条
36、协议须以书面形式签署，标准上加盖协议专用章，协议盖章应实施登记制度，严禁在空白协议文本或未经审查同意协议文本上盖章。第10条 标准上应签约在先，履约在后。确应特殊原因需先履约后签约，需经法定代表人同意。第11条 协议签署后，正本由协议分管部门指定专员保管，副本或复印件应依据业务需要由分管部门专员负责在2个工作日内分发到各级部门或个人。区域企业代表集团签署施工协议、关键材料采购协议、工程分包协议，应立即上报集团经营管理中心立案。相关人员应加强对协议文本管理，妥善保管各类协议，并做好协议内容保密工作。第12条 协议保管人员应将协议按次序编号登记，建立协议台帐，立即搜集、整理、保管和协议相关各类资料
37、。第四章 协议推行和管理第13条 总部各管理中心负责指定专员对分管范围内协议推行进行监督检验，定时向分管领导汇报协议推行情况。区域企业及项目部应主动配合，切实推行协议各项要求。第14条 区域企业经营部及项目部应加强建设工程施工协议推行中签证管理：1.立即搜集、分类妥善保管相关协议履约过程中形成补充协议、会议纪要、来往信函、各类文书、电报、录音录像、照片、书面签证等文件资料；2.依据协议约定立即回复建设单位、监理单位各类要求，并完整统计各方往来情况；3.对协议履约过程中对方违约情况或其它干扰事件，应立即核定损失，主动取证，并依据协议约定及法律要求，向对方进行书面索赔。第15条 因为不可抗力、对方
38、原因等造成协议变更或解除，区域企业及项目部应和建设单位等相关各方主动协商，在1周内达成处理意见，并上报总部经营管理中心。不能立即达成处理意见，应上报情况由分管领导作出指示。第16条 协议推行完成，协议管理人员应对协议履约情况进行总结，并依据内部承包管理措施、用户关系管理措施、合格供方管理措施等制度要求，对合作方进行评定。第五章 协议争议处理第17条 协议出现争议，区域企业或项目部应立即向上级经营部门汇报，由上级经营部门汇同相关部门进行研究后，提出处理意见，采取协商、调解等方法处理相关争议。第18条 如需采取仲裁、诉讼等方法处理协议争议，须经总部监审中心法务人员同意，法人代表或其授权分管领导同意
39、。第19条 如因协议争议收到法院传票，接收人应第一时间将情况上报给总部分管领导，由分管领导组织相关部门和人员进行研究，提出处理方案，并由总部监审中心或区域企业法务人员出面应诉。第六章 奖罚要求第20条 在协议管理工作中取得以下成绩，给通报表彰，并视取得成绩情况给-10000元经济奖励：1.严格实施协议管理措施各项要求，日常协议管理工作规范；2.对改善企业协议管理工作，提升协议管理水平，提出建设性意见或提议并得到企业采纳；3.发觉协议起草、签署过程中违规行为，指出协议文本存在重大缺点，促进企业立即纠正；4.提出协议洽谈正确策略，为企业取得谈判成功作出较大贡献；5.发觉协议履约过程中违约违规行为，
40、采取有效方法给予纠正，确保协议全方面有效推行；6.采取有效方法处理协议争议，促进争议得到圆满处理，企业得以降低经济损失。第21条 无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为，给通报批评处分，并视问题严重情况给5000-0元经济处罚：1.协议文本出现违反国家法律法规、主管部门要求现象；2.未按要求对协议签约方进行综合评定，因其履约能力不足而造成协议不能有效推行；3.未制订协议评审标准和步骤，或未按协议评审标准和步骤操作；4.未能有效推行协议评审职责，造成签约协议中存在显著不利于企业利益条款，给企业带来经济损失；5.超越权限，私自和其它单位或个人签署各类协议；6.协议管理工作紊乱，造成协议文本
41、丢失、签证索赔等相关资料缺失或资料保管无序；7.协议洽谈过程中，因个人原因泄露企业商业秘密，给企业谈判工作带来了不利影响；8.未立即上报协议履约过程中异常情况，或未立即上报协议变更、解除、争议等情况，造成企业未能立即采取有效方法应对，带来一定经济损失；9.未立即对履约完成协议进行总结，给企业内部承包管理、合格供方管理、用户关系管理等工作带来不利影响。第七章 附则第22条 本措施由集团经营管理中心负责起草、修订、监督实施及解释。第23条 本措施经集团高层经营班子会议审议经过，自下发之日起实施。第24条 本措施未尽事宜，遵照集团其它要求和相关制度实施。四、合格供方管理措施第一章 总则第1条 为加强
42、供方管理工作，确保施工项目质量安全，有效防范项目风险，促进集团企业和优质供方长久合作，依据建筑行业特点，结合企业相关要求，特制订本措施。第2条 集团企业所属施工项目对材料供给商及工程分包方评定、选择、日常管理，均须按此措施实施。第3条 关键职责。1.集团经营管理中心：负责制订合格供方管理措施，督促各区域企业实施本措施并对实施情况进行监督、检验、考评。2.区域企业经营部：负责具体实施本措施，并对本措施提出修订意见；负责全方面监管项目部对本措施落实情况。3.项目部：主动落实本管理措施，并配合集团总部和区域企业对相关工作监督检验。第二章 合格供方目录建立第4条 区域企业经营部应建立起包含钢筋、混凝土
43、等关键建筑材料合格供方目录，并逐步建立基础覆盖各类建筑材料合格供方目录。区域企业经营部应建立起包含土建、安装、装饰等关键分包工程合格供方目录。第5条 总部经营管理中心应制订对各类合格供方评价标准及基础要求，区域企业经营部参考标准及要求对各类供给商进行综合评定和选择。经营部依据实际情况可对标准和要求作合适调整，并将调整情况上报经营管理中心立案。第6条 区域企业经营部副经理等级以上人员负责组织开展对各类供给商综合评定，参与评定人员应包含：区域企业经营管理人员、工程管理人员各1名；项目部经营管理人员、施工管理人员各1名。总部经营管理中心应派员参与评定过程，起到监督指导作用。第7条 材料供给商综合评定
44、应包含以下方面：1.产品质量。包含产品质量合格情况和产品质量保障能力等方面。2.采购成本。包含产品价格和付款条件、批量优惠等影响采购成本各类原因。3.服务水平。包含交期确保、订货确保、其它要求满足等方面。4.综合实力。包含行业地位、企业信誉、财务情况、生产规模等方面。第8条 工程分包商综合评定应包含以下方面：1.工程质量安全。包含分包工程质量安全历年情况及工程质量安全保障能力等方面。2.分包价格。包含分包工程报价及付款条件、工程垫资等影响最终价格水平各类原因。3.合作情况。包含工期确保、合作沟通、其它要求满足等方面。4.综合实力。包含行业地位、企业信誉、财务情况、施工队伍等方面。第9条 区域企
45、业经营部应选择综合得分较高，且单项得分均高于最低要求材料供给商或工程分包商进入合格供方目录。进入合格供方目录各类供给商应控制在3家左右。第三章 合格供方日常管理第10条 区域企业经营部应按年度向集团总部经营管理中心上报合格供方目录立案。经营管理中心应对各区域企业合格供方目录进行整理分析，探索扩大集中采购范围可能。第11条 区域企业经营部应按年度对供给商进行年度综合评价，综合得分或单项得分未能达标供给商应从合格供方目录中除名，适时寻求新合格供方给予替补，对履约信誉差供给商可列入黑名单。第12条 区域企业经营部、项目部日常应指定专员专员负责和各类供给商联络，并立即统计各类供给商合作表现及相关情况改
46、变，作为对供给商进行综合评定依据。第13条 首次合作各类供给商，区域企业经营部应该经过实地考察、合作单位调查等方法对其进行综合评定，其综合得分、单项得分不低于对应要求，方可临时列入合格供方目录试用。合作满三个月后，经综合评定该试用供给商得分优于现有供给商，可正式进入合格供方目录。第14条 地方政府或行业主管部门有合格供方目录，区域企业对应项目标各类供给商选择应服从其相关要求。企业合格供方目录中各类供给商，需进入地方政府或行业主管部门合格供方目录后，方能取得对应项目标供给资格。第15条 项目部标准上只能向合格供方目录内各供给商提出采购需求，因特殊原因需采取合格供方目录外供给商，需区域企业总经理同意，并上报集团企业经营管理中心立案。第16条 因供给商原因，造成重大质量安全事故，应立即取消其合格供方资格，三年内不得再列入合格供方目录。第17条 各类供给商应该配合企业对其开展综合评定，并提供真实正确资料信息。凡经过弄虚作假行为取得合格供方资格，一经发觉，无条件从合格供方目录中除名，三年内取消其进入合格供方目录资格。第18条 机械设备采购或租赁、劳务分包合格供方管理，应参考合格供方管理措施相关条款，由各级工程管理部门负责实施。第四章 奖罚要求第19条 在合格供方