酒店员工职业规划培训模板.doc

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1、酒店职员职业计划培训 2三、课程总结经过本课程学习，你将了解酒店对职员激励不能仅仅局限于物质奖励，还必需同职员具体情况相结合，针对不一样类型职员实施不一样激励方法，这么才能起到有效激励作用。 第八课 酒店管理培训生计划 一、本课程学习目标：经过本课程学习，将认识实施了管理培训生计划，作为酒店人才发展计划关键内容。通常是面向那些发展潜力大大学应届毕业生，培养起成为能胜任酒店内中高级管理职务人员，认识选拔和培养酒店未来领导人才关键性。 二、酒店管理培训生计划很多国际酒店集团和中国酒店集团实施培训生项目。项目实施对象为极具潜力应届大学毕业生 (有酒店行业工作经验者更佳) 和集团或酒店内部表现出有很大

2、发展潜力职员。为培训生铺垫整个范围内职业发展道路。管理培训生计划大约需要18个月，分3个阶段进行 (6个月+6个月+6个月)；第一个阶段关键了解各部门职能及其和客人关系；第二阶段依据培训生各自发展潜力和爱好对其进行专职培训；第三个阶段经过给培训生分配多元化工作任务，以增加她们实际工作经验，培养她们战略技能并帮助她们建立领导者自信和技能。每个阶段结束后会进行总结和评定，最终在整个项目结束后，合格管理培训生会成为集团下属某一酒店一名三级服务经理。“酒店管理培训生”计划，每十二个月从高校中招聘含有一定潜质人才进入酒店，以后接收为期十二个月至十二个月半实习和培训。在招聘时，尤其选择有热爱酒店工作大学生

3、，根据其性格特点和爱好爱好，分配到某个部门，给其一段时间基层工作锻炼，假如达成了特定指标并经过评审，能够提升到一定职位，经过不停磨练和培养，将为酒店发明出优异管理人才。 三、帮助职员计划企业生涯张娟是一名房务部楼层清卫员，近段时间以来，她很烦躁，感觉事事不顺，天天做着枯燥乏味卫生清洁工作，脾气变得越来越来躁，同事之间关系也越来越担心，还时不时要受领班批评，刚毕业时梦想宏伟理想仿佛离自己越来越远，遥遥无期。她开始怀疑是不是自己选错了专业，不适合酒店行业，但也不知道该去做什么。 时间不长，张娟像部门经理申请提出要调换一下部门，在别部门适应适应，经理做她思想工作，出于她性格比较内向，提议她继续在房务

4、部工作。 工作一段时间以后，张娟感觉还是没有改变原来状态，听到周围好友讲酒店行业是吃青春饭，又了解到自己同学在上海一家房地产企业做销售小姐，她很想去做，于是，她向酒店提出了辞职申请。 人力资源部接到她辞职申请后，人力资源部经理根据常规进行了一次离职约见，问询到离职原因时，她只说不适应酒店工作，问询到她去向时，回复要去上海做售楼小姐，问到她对售楼小姐了解时，她回复先去看看再说。人力资源部经理感觉到张鹃职业方向性不是很明确，鉴于她所学专业是酒店服务和管理，刚招聘来时对工作满怀热情，还有能够挽回期望，就同张娟进行了一次围绕她职业计划议题深入谈话，从她本人性格、职业专长分析，描绘了她若干年以后工作理想

5、，帮助她做了一个个人职业计划设计。经过两小时深入交谈，张娟眉头舒展开了，对自己职业发展重新充满信心，答应人力资源部经理她会继续在酒店做下去，并立志在酒店行业深入发展。 四、案例评析 此案例在酒店业里比较常见，酒店行业是一个人员流动率相对大行业，怎样在日常管理过程中，表现出以人为本管理思想，怎样关心职员，需要从一点一滴做起，从细微处关注。更为关键是在管理过程中，怎样帮助职员进行职业计划，是酒店管理需要重视和研究课题。从这个案例中我们能够分析得出以下几点结论： 1、在日常酒店管理过程中，除根据制度对职员加强管理外，还需要常常性了解职员思想动态，关心她们思想、生活。职员情绪发生改变，就需要从侧面了解

6、她部分情况(比如家庭、个人情感、个人思想等)，在管理过程中给人性化管理。尤其是基层管理人员，领班级和主管级，职员在工作中出差错，就批评，不是管理最好方法。 2、部门在管理中，应定时进行职员思想教育，酒店培训教育大多偏重于知识技能，忽略了思想教育，思想教育应引发酒店管理人员重视。 3、酒店职员职业计划应成为管理者一个课题，尤其是人力资源部，从事酒店行业人员大多全部是年轻人，她们大多缺乏对自己职业计划，在我们管理中，依据职员个人情况帮助她们实现个人生涯，不管对酒店还是对职员全部是一个双赢举措。 五、课程总结 经过本课程学习，你已经掌握在设计职员职业生涯时，分为以下多个步骤：A、全方面分析，全方面了

7、解自我(包含家庭、性格、成长经历、求学经历、工作经历、社交圈子等)；B、寻求个人优势资源，寻求相关职业；C、确定目标，计划行动时间计划；D、准备和职业相关各类资源(如知识、技能、人际交往等)。 第九课 职员心理培训 一、本课程学习目标（1）经过本课程学习，你将认识怎样判定新职员离岗前期阶段思想动态。列如：1、女人再学习也没有用2、企业不了解我，发觉不了我能力3、专业不对口，没有爱好4、工作场所环境太差，不适合我5、看不到发展前途6、任何酒店给职员工资标准不是看职员外表情况所制订，而是依据你工作经验、能力、技术及专长等制订，中国古话说“365行，行行出状元”，任何企业，任何工作全部能锻炼出一流人

8、才。7、“既来之，则安之” 二、制订对应培训方法1、帮助新职员做好职业生涯计划；2、怎样制订个人工作目标；3、学会自我管理； 三、职业生涯计划1、个人爱好、爱好专长及性格 2、个人能价值观、目标及个人需求3、个人职业生涯计划 4、个人生理健康情况、工作经验及文化水准5、性别、年纪及智商等通常来说，一个人一生中大约有五次选择行业机会，不过最终还是受本身能力和经验局限，还是有一定选择范围，所以必需依据个人特点、性格及个人理想等去选择职业，降低职业计划盲目性 四、职业生涯路线设定1、我从哪里来2、我在何处3、我到何处去4、怎样达成目标5、达成目标后又怎样 五、职业生涯计划修正在制订职业生涯计划时，因

9、为本身对外界环境全部不是十分了解，最初确定职业生涯往往比较模糊或抽象，有时甚至是错误，工作一段时间以后能够经过检验自己方法，自觉地总结经验和教训，评定职业生涯计划，能够极早发觉个人职业生涯制订偏差。 六、设定自己目标1、目标必需是自己制订；2、目标必需切合实际；3、目标必需是具体；4、目标必需是可衡量；5、目标必需用书面形式列出计划；6、目标必需含有期限；7、多设定部分短期目标比如：假如我想在十二个月之内做一名班组长；A、3个月之内我就要学会班组内全部岗位技能操作； B、6个月之内把班组五大职员作学习一遍； C、9个月之内必需让班组长得到信任担任副班组长； D、能够依据自己能力设定目标完成时间

10、设定自己目标E、对于每个目标设定，完成时间限定要考虑周全F、在业余时间时要抽出时间思索那些和未来目标相关事宜，花点时间考虑目标之前前期工作 七、自我管理孙子兵法上讲“知已知彼、百战不殆”，这句话不光在军事上适用，通常包含竞争事情全部适用这句名言。只有既了解自己，又了解和自己工作成败相关其它原因，才能做出对应有效对策。A、自我估计工作能力1、是否经过自学努力提升业务工作质量？2、是否有因工作请示不立即而让上级催促情况？3、在工作过程中，当你自己处理不了时，是否立即向上级反应？4、能否在要求期限内完成任务？5、能否总结以往工作经验教训，并表现到工作当中去？ B、怎样判定自我管理效率好坏1、进行工作

11、前是否全部先做好目录？2、是否会使用好工具（电脑、参考书籍）进行工作？3、是否注意到哪些作业较轻易出问题而尤其留心？4、是否考虑突发事件或问题发生时对策方案？5、若工作需要和她人共同完成，是否做到相互协作？6、是否在评定自己能力、经验、体力后，请求主管支援？ C、自己是否浪费了时间1、是否天天忙于杂事，琐事，而真正关键工作没有时间去做？2、是否天天被工作追赶，没有余裕时间？3、是否常常把事情拖延到最终，自己在时间上没有变通弹性？4、是否常常因为沟通不良、信息错误而使工作重新再做？5、是否接到指令后，才知道要做什么，极少能估计要做什么而优异行准备？6、是否天天到了酒店才开始想做什么？7、是否心里

12、常常说：今天不做没关系，反正明天也能做？八、课程总结经过本课程学习，会让你感到，事实证实，只要肯做就必有收获。并能体会到工作胜利后成就感，也肯定会增强自信心。第十课 职员培训和职业生涯设计 一、课程学习目标经过本课程学习，你会了解培训思绪确立后怎样落实培训工作，而且你会关键回复多个问题：1、谁最需要培训？2、培训有什么价值？3、我们应该怎样开展培训？4、分析受训职员类型：A、低能高承诺 D1型职员 S1型领导 指导B、有能低承诺 D2型职员 S2型领导 教练C、高能低承诺 D3型职员 S3型领导 支持D、高能高承诺 D4型职员 S4型领导 授权 三、培训和职业生涯设计关键问题研讨1、培训有什么

13、价值？2、对个人？3、对企业组织？4、对社会？ 四、应该怎样开展培训？1、需求分析2、设定目标3、组织实施4、评定效果 五、培训四要素1、讲师 学员 教材 环境2、培训需求调查3、培训需求产生4、需求调查就是找出差距、需求、现实状况、理想，需求来自理想和现实状况差距。 六、培训需求调查意义成功需求调查，是有效培训关键基础 是培训客观性和正确性保障。培训需求调查用途把握培训方向/修订培训体系/制订培训计划改善培训实施过程。 七、课程设置和K、S、A要素分析 1、业务知识 制度/规则 专业技能 政策法规 进口出口 市场营销 革新方法 质量确保 人事制度 安全知识 采购库存 人事管理 售后服务规章纪

14、律 俗成通例 财务会计 勤管理 商谈技巧作业标准 培训制度 资产管理 产品技术 宣传广告质量规格 组织结构 成本核实 生产计划 电脑外语 2、管理能力 业务能力 人际管理 管理基础 发觉问题 目标管理 沟通技巧处理问题 议事决定 信息搜集 时间管理 效率提升 业绩评价 团体协作 激励赏罚调整改善 计划制订 业务分配 投诉处理 业务策划 危机管理 部下管理 组织领导经费管理 投资决议 成本控制 等级关系 3、精神姿态 经营理念 企业文化 经营方针主人意识 责任意识 职业道德服务意识 礼貌礼节 廉洁意识主动进取 团结协作 遵守规章 八、培训课程开发模式课程开发七个步骤1、有效性考察（目标/必需性/

15、阻碍原因）2、需求调查（调查计划/差距调查）3、分析（对象、业务、内容分析）4、课程设计（科目明细/教学纲领/日程）5、开发实施（教材、教案、教辅材开发及评价）6、试验（审批/结果汇报）7、实施（教授评价） 8、柯氏四级培训评定模式A、反应评定:评定被培训者满意程度 责任目标B、知识评定:测定被培训者学习取得程度 学习目标C、行为评定:考察被培训者知识利用程度 改变目标D、绩效评定:计算培训创出经济效益 组织目标 九、职业生涯设计篇：假设？1、职业生涯计划：职员对组织和组织对职员双方面共同承诺。2、职员方面：改变心态、关注自我、正确评定、实现价值。3、组织方面：提供机会、开发潜能、人际资源、提

16、供回报。 十、课程总结经过本课程学习，你将学会以下六个内容含义：1、职业计划和发展定义2、影响职业计划原因3、怎样开展职业计划4、职业成长道路和计划类型5、停滞现象6、职业计划和发展方法 第十一课 职业计划和发展定义 一、本课程学习学习目标： 经过本课程学习，你讲明白：1、职业含义：是一个人在她整个工作生涯中选择从事工作总行为。 2、问题：你选择是自己“工作”还是“职业”？3、我们优先考量什么职业计划考量要素：A、适配性：个人目标和现实可得机会是否配合？B、晋升机会：在组织中得到晋升？ 二、你选择是什么？1、事实：历来全部没有足够高层职位使每个人升迁成为现实。2、职业计划价值；A、假如一个人职

17、业计划不能在组织内实施，那么这个人迟早会离开这家企业是否离职率高原因？B、一个人在别处没有可取得机会，尽管生产率下降，她也可能留在企业是否绩效低下原因？3、问题：A、组织应怎样看待“离职”？B、组织应怎样使用“评定”和“分配”尺度来留住高绩效而充满热情职员？ 三、影响职业计划原因1、人生阶段2、职业动机3、环境4、职业动机和岗位匹配A、管理能力B、技术业务能力 C、安全D、发明力 E、自主和独立 F、职业类型相关性现实型 研究型 社交型 艺术型 创新型 传统型 四、怎样开展职业计划新职业道路基础步骤：1、接收工作场所新价值观，这靠你展示怎样帮助企业满足她最低需要。（取得认同）2、不停寻求对你雇

18、主更有价值、更新、愈加好方法。（创新和增值）3、不要使你自家陷入“信息真空”困境。（分享信息，保持敏感）4、不要被动。（除了自己，没有些人让你处于被动）5、不停取得新知识。（永保竞争优势地位）6、制订关键职业和财务目标及实现目标具体计划。不然，你是脆弱。 五、影响职业计划原因A、内因：1、性格：“江山易改，本性难移”2、爱好：“强扭瓜不甜”3、专长：“三百六十行，行行出状元”B、外因：环境1、教育背景2、家庭影响3、工作环境 六、职业成长道路和计划类型1、纵向职业路径：部门内直线上升，但空间有限；2、横向职业路径：跨部门调配或内部竞聘；3、双重职业路径：管理和其它（技术、市场、工程、财务等）；

19、4、多重职业路径：管理系列、研究系列、技术支持系列、工艺工程系列等多条路径发展；5、网状职业路径：纵向直线晋升和横向调配相结合。6、多重阶梯表 表一： 层次管理研究技术服务和开发工艺工程副总裁，RD董事 经理 高级研究科学家高级开发科学家高级工艺工程科学家经理研究科学家开发科学家工艺工程科学家部门经理副研究科学家副开发科学家副工艺工程科学家基层领导高级研究教授高级TSD教授高级工程教授 研究教授TSD教授高级项目工程师 项目化学家TSD代理人项目工程师 副项目化学家TSD工程师开发工程师 化学家工程师工程师 表二： 层次管理研究技术服务和开发工艺工程副总裁，RD董事 经理 高级研究科学家高级开

20、发科学家高级工艺工程科学家经理研究科学家开发科学家工艺工程科学家部门经理副研究科学家副开发科学家副工艺工程科学家基层领导高级研究教授高级TSD教授高级工程教授 研究教授TSD教授高级项目工程师 项目化学家TSD代理人项目工程师 副项目化学家TSD工程师开发工程师 化学家工程师工程师 七、企业人才结构三大支柱管理人才；技术人才；市场人才。 八、停滞现象1、当工作职能和工作内容因组织内缺乏晋升机会而保持不变时发生一个职业情况。2、调查结果：99%人发生过职业停滞；3、原因分析：空间问题和个人舒适区效应；4、我们选择：横向调动、充实工作内容。 九、职业计划和发展方法1、组织内职业发展标准：2、工作本

21、身对职业发展有最大影响（挑战性标准）3、需要发展类型由特定工作需求来确定（特定性标准）4、只有当一个人还没有掌握一项工作所要求技能时，发展才会发生（发展性标准）5、组织帮助个人在职业计划和发展方面常见方法：6、上、下级讨论7、酒店资料8、绩效评价制度9、集体讨论会第十二课 职员培训和管理人员开发 一、本课程学习目标：经过本课程学习，你将对以下内容有一个基础了解：1、职员培训概述2、职员培训需求分析3、新职员导向培训4、职员培训方法和有效性评价5、管理人员开发概况及目标6、管理人员开发计划及方法7、接班人开发 二、拒绝培训=拒绝工作有一位银行家曾经说过“我们在全部地方省钱，但在两个地方绝对不，一

22、个是培训，一个是电脑！”。财富杂志曾预言二十一世纪最为成功企业，将是那些基于学习型组织企业，中国酒店业最近部分调查显示，针对不一样层次培训和开发项目，在中国酒店企业中正得到加强。培训和开发己越来越成为酒店企业获取和保持竞优势关键手段！1、职员培训概述1.1 培训内涵和外延1、概念：培训（Training）是指酒店有计划地实施有利于职员学习和工作相关能力活动。2、现代酒店培训和传统酒店培训区分：（1）更重视于激发职员学习动机；（2）更重视于把培训目标和企业长远目标、战略思索紧密地联络在一起加以系统思索；（3）更关注人地生理和心理特点，强调以人为本；（4）大大突破了岗位技能范围，更重视提升人胜任能

23、力。 1.2 专业培训人员角色和能力素质要求1、培训者可从事多个工作，如指导性培训项目设计，培训行政管理人员或培训需求分析教授。每种工作全部有特定角色或职能。2、美国培训和开发协会总结培训中五大关键角色，和成功饰演每一个角色所必备能力要求，见表61。 表一、培训者饰演角色和所需能力角 色能 力分析/评定角色研究者需求分析家评定者了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。开发角色项目设计者培训教材开发者评价者了解成人教育特点；含有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标能力。战略角色管理者市场营销人员变革顾问职业咨询师精通职业生涯设计和发展理论、培训和开发理论；含有一定经营理念；管理能

24、力；计算机应用能力。指导老师/辅助者角色了解成人教育标准；含有一定讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团体能力。行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行成本收益分析；项目管理；档案管理能力。 三、培训培训者通常来说，在设计一个培训培训者项目时会考虑下面这些内容：1、让培训和开发人员了解企业战略、组织文化、关键价值观及培训目标。2、培训和开发人员要了解成年人学习特点。3、培训和开发人员要学会有效地进行沟通。4、培训和开发人员要学会对整个培训过程进行计划。5、培训和开发人员要学习选择有效培训手段。6、培训和开发人员要知道对不一样学员怎样有效应。 四、培训需求分析培训需求分析，是指

25、在计划和设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取多种方法和技术，对多种组织及其组员目标、知识、技能等方面进行系统判别和分析，以确定是否需要培训及培训内容一个活动或过程。2.1 培训需求评价程序1、图二、培训需求评定过程 五、找到真正培训需求案例：张某是工程部高级工程师，自进入酒店以来，表现十分出色，通常接到任务时总能在要求时间内按要求完成，调整计划，缩短开发周期，节省开发成本。并时常受到部门表彰。但在最近多个月里情况发生了改变，她不再精神饱满地接收任务了，工作绩效显著下降。工程部新任经理方某依据经验，判定造成张某业绩下降原因是知识结构老化，不再能胜任现在工作岗位了。立即向人力

26、资源部提交了相关部门人员培训需求申请，期望人力资源部能立即安排张某参与相关业务知识培训，让张某开阔一下思绪。人力资源部接到申请后，在当月即安排张某参与了一个为期一周培训。一周结束回到酒店后，情况没有出现任何改变。原因：人力资源部主动和张工进行了面对面沟通，发觉了问题关键。张工工作绩效下降关键是对新上任方经理领导方法不满意，同时认为自己是酒店老职员，不管是工作能力还是技术能力，全部能够胜任部门经理工作，但酒店却没有给她晋升机会。其实造成张工工作绩效下降真正原因是：A、 和新任经理关系不太融洽；B、认为自己没有得到晋升机会，而不是因为知识结构老化。 六、课程总结：经过本课程学习，你将了解每当职员绩

27、效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训结果，应该深入了解其真正原因。 第十三课 怎样找到培训需求 一、本课程学习目标：经过本课程学习，你将学会在开展培训工作中，将怎样寻求培训需求内容，列如：（1）组织分析：是要在给定企业经营战略条件下，决定对应培训，为培训提供可利用资源及管理者和同事对培训活动支持。（2）人员分析；包含搞清工作绩效不令人满意原因是哪方面问题、明确谁需要培训、让职员作好接收培训准备。（3）任务分析；包含确定关键任务及需要在培训中加以强调知识、技能和行为方法以帮助职员完成任务。 二、培训需求结果：（1）需求评定过程可取得谁需要培训和受训者需要学些什么等方面信息。（2）帮助决定酒

28、店是从供给商或咨询者那里购置培训，还是利用内部资源自行开发培训。 （3）培训需求分析方法；1、访谈法：经过和被访谈人进行面对面交谈来获取培训需求信息。2、问卷调查法：以标准化问卷形式进行培训需求调查。3、观察法：到工作现场观察职员工作表现，发觉问题并获取信息数据。4、绩效分析法：对个人或集体绩效进行考评，分析潜在需求。5、工作任务分析法：依据工作说明书，确定职员达成要求所必需掌握知识，技能和态度。6、职员个体培训需求分析法：经过对职员绩效考评，职业生涯发展计划等分析，确定职员个体培训需求。7、前瞻性培训需求分析模型：经过对企业未来发展展望来分析职员培训需求。 三、新职员导向培训新职员导向培训，

29、也称岗前或职前培训，指为新职员提供相关酒店和工作基础背景情况活动，是酒店经过预先计划多种活动，将新职员介绍到酒店组织、部门中去，并使她们成为酒店合格一员培训。1、新职员导向培训必需性2、使新职员取得职业生活所必需相关信息，开始适应组织环境。3、使新职员明确工作职责，适应新职业运作程序，掌握一定操作技能，开始胜任工作。4、使新职员建立良好人际关系，逐步被一定团体接纳，增强职员团体意识和合作精神。5、新职员导向培训是职员实现组织社会化关键路径和方法。6、为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。 四、新职员导向培训包含内容1、酒店概况 2、职位说明及职业必备 3、法律文件和规章制度 4、新雇

30、员上岗引导程序A、迎新仪式B、企业基础情况介绍C、工作基础情况介绍D、融入团体引导E、签署协议和协议 五、新职员入职培训体系1、企业文化背景组织架构介绍2、职员手册及制度介绍3、品质意识(ISO、QS体系介绍)4、工业安全及工作环境管理介绍5、产品及生产工艺步骤介绍6、统计技术(SPC, FMEA) 介绍。 六、新职员导向培训通常过程1、导向培训计划阶段：企业依据企业经营目标、企业文化和人力资源战略确定新职员导向培训目标，并制订导向培训具体计划。2、导向培训实施阶段：人力资源管理部门总体负责职员导向培训组织、策划、协调和跟踪评定和企业层面导向培训活动；用人部门关键负责新职员相关本部门和岗位导向

31、培训。 3、导向培训评定阶段：从导向培训反应层次、学习层次、行为层次及绩效层次进行系统跟踪评定。4、培训方法和有效性评价 七、培训方法1、传统培训方法：课堂讲座法、视听方法、在岗培训（学徒制、自我指导学习）、情景摸拟、行为塑造 、团体培训法 、行动学习法等。2、新技术培训法 ：远程学习、交互式视频、互联网上培训等。3、培训方法在岗培训离岗培训（1）室内集中培训（2）室外集中培训（3）分散培训（1）室内集中培训讲授法：板书、幻灯、PPT、录像 研讨法：问题讨论、案例讨论 情景模拟法：实景模拟、电脑模拟游戏法：坦克大战游戏培训 （2）室外集中培训 （3）分散培训 八、培训有效性评价1、培训有效性评

32、价目标（1）反应培训对于组织贡献，并以此表现人力资源部门或培训部门在组织中关键作用。（2）决定继续进行或停止某个培训项目。（3）取得怎样改善某个培训项目标信息。2、培训有效性评价过程图6-3 培训评价步骤图 3、培训有效性评价模型培训有效性评价模型，最为人所知和广为应用是美国唐纳德.柯克帕狄克柯氏评价模型。柯氏评价模型从四个层次来对一个培训项目进行评价，依次是反应、学习、行为和结果：（1）反应即指参与者对培训项目标评价，如培训材料、培训师、设备、方法等。 （2）学习评定是测量原理、事实、技术和技能获取程度。 （3）行为改变是测量在培训项目中所学习技能和知识转化程度，学员接收培训后其工作行为有没

33、有改善。 （4）结果评定是在组织层面上评定，如节省成本、工作结果改变和质量改变。 4、培训有效性评定方案设计表6-4 培训有效性评价方案设计种类5、受训者对培训效果反应A、在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训反应和感受。B、问题关键包含：C、对讲师培训技巧反应 D、对课程内容设计反应E、对教材挑选及内容，质量反应F、对课程组织反应 J、是否在未来工作中，能够用到所培训知识和技能 6、评定表能够作为一个参考，但无须尤其重视通常来说，大多数学员全部很感性，只要讲师在课程开始和结束时候以新奇趣味游戏活动取悦于学员，或以艰深知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评定表时通常全部不会去

34、仔细思索自己到底从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评定。 九、课程总结经过本课程学习，面对怎样看评定结果，我们显然极难真正知道经过培训，职员知识、技能和态度和培训前相比有哪些改善和提升。职员通常不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂评定表，往往敷衍了事。但假如评价标准过于简单，我们又无法得到想要结果。 第十四课 受训者知识增加 一、本课程学习目标；经过本课程学习，你将学会怎样确定职员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提升。经过对职员参与培训前和培训结束后知识技能测试结果进行比较，以了解是否她们学习到新东西。同时也是对培训设计中设定培训目标进行查对。 这一评定结果

35、也可表现出讲师工作是否是有效。 二、采取问卷方法进行培训评定，1、知识和态度问卷。分别在培训前和培训后，由培训职员及其主管共同填写。知识和态度问卷，简称KA问卷。KA问卷是对职员培训前后知识和态度进行调查问卷，由培训讲师依据课程内容设计，通常对每个课程单元对应五个问题左右，问题通常采取以下结构：A、针对知识问卷：我 + 清楚/了解/明白/知道 + 问题内容B、针对态度问卷：我 + 认为/认为 + 问题内容KA问卷在培训前由学员填写，由人力资源部门搜集后汇总交由培训讲师，作为对职员学前了解和评量依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容KA问卷。2、受训者行为改变确定培训参与者在多大程度上经过培训

36、而发生行为上改善。能够经过对参与者进行正式测评或非正式方法如观察来进行。总而言之，要回复一个问题：“大家在工作中使用了她们所学到知识，技能和态度了吗？”需要注意是，因这一阶段评定只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评定通常要求和参与者一同工作人员如督导人员等参与。 三、行为表现问卷，简称BP问卷）1、BP问卷是对职员培训前后行为表现进行调查问卷。关键分为两种，一个由学员填写BP-S问卷；另一个由学员直属主管填写BP-B问卷。问卷亦由培训讲师依据课程内容设计，每个课程单元对应约五个问题，通常采取以下结构：我 + 会/能够/做得到 + 问题内容。其中，BP-S问卷和BP-B问卷在培训前分别由职员

37、和其直属主管填写。并在培训后三个月，由职员和直属主管再次填写。例：学员在培训前BP-S问卷中对“我能够做好成功地授权”评分为5分，在培训后BP-S问卷中对这一项评分为8分，其直属主管在培训前BP-B问卷中对“她能够做好成功地授权”这一项评分为3分，在培训三个月以后填写BP-B问卷中对这一项评分为4分。可看出即使该学员对培训后行为改善自我感觉良好，但从其直属主管评价来看，其实该职员授权能力并没有得到显著提升，证实培训并未取得很好成效。2、受训者绩效提升这一阶段评定要考察不在是受训者情况，而是从部门和组织大范围内，了解因培训而带来组织上改变效果。既要回复“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上，

38、也可能是精神上。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提升， 用户投诉降低了等等。这一阶段评定费用和时间，难度全部是最大。但对企业意义也是最关键。 四、管理人员开发概况及目标1、管理人员开发概况 管理人员开发；指一切经过传授知识，转变观念，提升技能来改变目前或未来管理工作绩效活动。这种开发活动不仅是为了满足管理人员现在工作要求，还要为管理人员负担未来工作作好准备。 因为内部提升已成为管理人才关键起源，管理人员开发成为酒店一项很关键活动。不过，因为管理认识上误区，中国酒店管理人员开发实践常常受到制约。 2、管理人员开发目标1）帮助管理者有效地完成本职员作，提升她们工作绩效。2）为管理人员晋升职位，

39、负担更多工作职责作准备。3）加强企业组织连续性。40增强企业管理人职员作满意感。 五、管理人员开发计划及方法1、管理人员开发计划1）开发形式确定：通常有短期（年度）、中期（5年）、长久（、以上）计划等。2）开发计划内容：人才开发相关内容、开发投资计划、开发计划评价。 3）开发计划步骤：制作组织设计图、盘点本企业管理人才库、画出管理人员安置图。4)开发计划实施：指对管理人员需求量估计、制订人才开发计划、组织各部开发力量，进行具体开发业务，直到对开发对象进行开发全过程。5)开发计划应注意问题：必需和企业发展目标相一致、管理人员开发政策和哲学、关注成效。 2、管理人员开发方法1）在职培训：职务轮换、

40、教导、初级董事会、行动学习等。2）脱产培训：正规教育 、案例研究、管理竞赛、角色饰演 、行为示范等。 3、影响管理人员开发效果原因1）最高经营管理者广泛而直接参与。2）将企业管理人员开发战略直接和企业经营战略、目标及面临挑战相联络。3）制订一个整体管理人员开发计划。4) 业务管理部门和人力资源部门之间协调工作。 六、接班人开发（接班人计划）1、接班人开发概述 接班人开发（高层管理者开发）指在为经营管理职务配置人员情况下，设定高级职位空缺，并最终为之配置人员活动过程。 现在很多企业最高管理者们还没有认真检验过其接班人开发方法和方法，造成很多企业出现接班人危机。这在很大程度上是因为这些企业没有建立

41、接班人计划制度。 2、接班人开发步骤1、人才盘点：考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料。2、对能力开发需求评价：用既定标准来评价个人能力。3、制订接班人计划：考虑候选人当选可能性和她们准备负担管理工作能力状态。4、设计开发行动：具体说明对每个接班候选人培训或开发行动。 5、实施：候选人实际参与特定培训或教育计划。6、对外招募或其它行动：制订计划以适应管理人员短缺或过剩现实 七、课程总结经过学东西本课程学习，假设你必需要对一家筹建酒店一项新工作进行培训，需求评定。请你描述一下你会使用方法。研究一个酒店成功接班人开发案例，找出它方法并分析为何它会取得成功。 各位好友。我们已经共同学习了酒店怎样选人、用人、留人、育人具体操作方法。听完课。我们将回到自己企业，回到自己工作岗位。请你们记住，只有把学到理论知识利用到实际工作中去，才是最好学习方法。我们将在以后课程学习中再见！谢谢各位百忙中莅临，辛劳了！