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1、龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法（2016年版）1 .背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法（2016年版）一类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力M人于清源审核人左谦批准人沈鹰、4:日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务 发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不 同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级
2、，“岗位”和“能力”并重，更能 适应龙湖现阶段的发展。2 .适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理 部）的龙湖正式员工。3 .原则： 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列 （G）、专业序列（P）、销售序列（S）、管理序列（M）、服务序列（E）,每个系列中 细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提 升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表 现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习 期。 确保职
3、业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由，置业顾问/黑带专员/见习主管:置业顾问/资深专员/见习主管.置业顾问/高级专员/见习主管顾问/渠道专员/主管子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方靠的表现。原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文场管理等方面有持续可靠的表现。原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续，前50%;熟练
4、掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半名扩大；可以从事一些兼岗工作。可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前70%； 了解、熟悉专销售流程、法律法规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。顾问/渠道专员原则上所有绽放生的入职定级都为S1;个别应届毕业研究生可以入职定级为S2级。7.2职级晋升管理 销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为2月1日、5月1日、8月1日、11月1日。 地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列 人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销负责人
5、、地区人力资源负责人和 地区公司总经理审批。 置业顾问/渠道专员在S1/S2/S3/S4/S5/S6之间不能跨级晋升，但可以由 S2/S3/S4/S5/S6的见习主管直接晋升为S6销售主管/渠道主管，S7只能由S6 职级晋升上来。8.服务序列8.1 序列定义及等级细分服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长等岗位。服务序列的职业等级细分如下:驾驶长驾驶长驾驶驶组E6=3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0,且普通全责事故W1次，且双方同等责任 关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹
6、管理能力强，驾. 车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。E5二3年，且近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0,且普通全责事故W1次，且双方同等责任 龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效 分供方管控有效。E4二3年，且近3年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0,且普通全责事故W1 . 同等责任W2次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的 驾驶组长的晋升，应满足：E4:3年，近3年内驾驶组平均全责重大交通事故为0,且普通全责事 且双方同等责任W2次；统筹管理能力强，驾驶员团
7、队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管. 好；对分供方管控有效。驾驶 E3=2年，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0,且普通全责事故W1驶组 同等责任W2次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘）=出良好的统筹管理能力，是团队中企业文化的标杆。驾驶 E2=2年，且近2年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0,且普通全责事故W1同等责任W2次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化E1=1年，且近1年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为0,且普通全责事故 员同等责任W2次，服务综合满意度高（
8、内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化员适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市3年以上，累计5年以上驾驶经验，驾驶证A2照二8.2 职级晋升管理服务序列的晋升，生效日期为2月1日、8月1日。 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区公共事务与行政 负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由E2/E3任命为驾驶组长晋升 为E4的，需通过集团审批。 驾驶员在E4、E5职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保 持不变，评估一段时间内新岗位的任职表
9、现，再考虑是否晋升；类似于试用 期或见习期。9 .各职业序列之间的关联参考及转换序列管理 各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列 转换时参考使用。例如：P6转到管理序列的时候，不一定是M2,可能是M3, 或M40 能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、 绩效+潜力、素质能力及经验；其中素质能力及经验、绩效+潜力的评估是重 要的决策依据，原则上绩效+潜力为1和2的才能转换。 从管理序列/专业序列进入高管序列，P11的转换、P10与M10/M9/M8之间的 转换，需要董事长决策。 P9/P8与M7/M6/M5之间的转换，需要CEO决策。 P
10、7层级、M4层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。 服务序列与其他序列之间原则上不转换。 职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、 绩效、在职时间等因素，将纳入参考。例如某员工之前从P7转到M3,在考虑 M3晋升至M4时，会参考其在P7级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。G5/G4/G3/G2/G1P11M10/M9/M8P10M7/M6/M5P9/P8M4/M3/M2P7/P6M1P5/P4S7/S6/S5/S4P3/P2S3/S2/S1P110 .商务头衔管理 职业等级决定商务头衔等级： 内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应； 原则上，外部商务头
11、衔与内部商务头衔保持一致； M7及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX项目总经理”； 此外，如有其他特殊商务需求，对外商务头衔等级上调1级时，由地区总经理 和地区人力资源负责人审批；上调2级时，需添加集团职能总经理和集团人力 资源总经理审批。原专业技术职称序列管理指引2012 （试行版）及龙湖地产行政体系人力资 源管理指引（2012版）废止。集团人力资源部2016年8月设置职业序列和职业等级。员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件;职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。4.高管序列：高管序列的人
12、员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公 司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的 影响。高管序列的职业等级细分如下：a裁CEO蓬副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升裁总裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人CI经理成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人CI初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中量经理小型地区地产负责人CI5 .管理序列:5.1 .序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理
13、（不同程度的设定团 队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队 预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有 常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下:M10常务副总经理成为高管序列的储备人员，现任：资深的大型地区核心职能负责人资深的超大型综合体项目负责人资深的集团职能中心负责人具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”你 有集团视角，有全国地域灵活性 对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司0 能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复3 能创建组织体系，能吸引和培养M8/P10及以 是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或
14、是当地行业引领者M9常务副总经理/副总经理资深的大中型地区核心职能负责人资深的超大型综合体项目负责人资深的集团职能中心负责人一阶段公司原则上不设此级别个别人可能成为高管序列的储备人员（常务副总经理）有“事业心”，“无功就是过”；有区域内的地域 “说调就能调” 对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司 能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/PE 人才， 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者M8副总经理资深的地区职能负责人资深的大型综合体项目负责人资深的集团职能中心负责人 有“事业心”，“无功就是过” 对设立方向承担2/3以上的责任；是地区公司3
15、 能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制i 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地少 集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高右 竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也工 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转4 引和培养M5/P8及以上人才M7 资深的小型地区职能负责人 成熟的大中型地区职能负责人 成熟的大型综合体项目负责人 成熟的集团职能中心负责人M6 成熟的地区职能负责人 成熟的项目负责人 成熟的集团职能中心负责人 资深的大型地区职能模块负责人总监胜任的地区职能负责人胜任的项目负责人胜任的集团职能中心负责人成熟的多项目职能负责人 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进; “责
16、任心” + “上进心”向“事业心”转化 对设立方向承担2/3以上的责任；善用内外部 理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公吕 区公司之间的协作 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨 区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争/ 和视角；原则上需要在M5/P8及以上不同岗位 任职（同等价值的外部经验也可考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转4 引和培养M5/P8及以上人才 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的寸 够在方向、原则指导下独立工作； 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡- 关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发
17、展和任用不同 人；能吸引和培养M2/P6及以上人才 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺电 团-地区公司以及地区公司之间的协作 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的子够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡-成熟的中大型地区公司职能模块负责人成熟的复杂大型项目职能负责人是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养M2/Pf人才能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区4地区公司之间的协作M4高级经理 新任的中大地区职能负责人 新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人 胜任的复杂大项目职能负责人 胜任的中大型地区公
18、司职能模块负责人 “有借口”向“没借口”过渡 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的寸够在方向、原则指导下独立工作； 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4Z人才 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的名 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作M3新任的中小公司职能负责人 新任的中大型公司职能模块负责人 胜任的项目职能负责人 胜任的小型地区公司职能模块负责人 “有借口”向“没借口”过渡 正在成为稳定的人员管理者 能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设工担1/3的责任能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的名 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作M2经理新任的项目职能负责人新任的小型地区公司职能
19、模具备基本的人员管理能力能够了解并阐述战略，对设立方向承担1/3的1块负责人能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行方具有本职能领域内跨模块的视角发展性任用的项目职能负责人M1新任的后台支持性职能模块负责人5. 2.职级晋升管理人员管理新手上路 能够了解并阐述战略，对设立方向承担20%的质 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行乞 具有本职能领域内跨模块的视角 管理序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。 非PM0人员晋升到M1/M2/M3/M4,由地区公司PM0提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到M5/M6/M7,以及PM0人员的晋升，由地区公司人员
20、由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论， 由集团CEO决策。 晋升到M8/M9,在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提 名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名； 经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到M10,由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源 总经理特殊审批。6.专业序列：6. 1.序列定义及等级细分：专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个 拥有专业经验的
21、管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。专业序列的人员一 般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下:P11集团首席行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿”是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者个例P10总*师*高级总监 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者个例P9集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威 信，能总结和传递知识，是方法论高手能引领集团某一职能的方向，引入新工
22、具，不断对本职 能体系进行改善和流程优化 P8=2 年，2 4次年底绩效B+或优秀外聘人效AoP8*总监 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带， 在集团有一定的威信 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建 设 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询 对象 P7=2 年，2 4次年底绩效B+或优秀外聘人效AoP7*高级经理 区域范围内本专业的技术骨干 能成功带出徒弟，能凝聚小团队 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方 P6=2 年，2 4次年底绩效B+或优秀外聘人效AoP6*经理稳定可靠的创造性执行者，常有亮点 P5=1
23、 年，1 4向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角P5*主管P4 形成并分享知识沉淀 基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接 受指导 能有效管理乙方资源和人员 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受 最低限度指导 操心+上进心，善于求助和找资源 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 员的复杂合作 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的 指导和指示 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 员的合作 操心+上进心，善于举手提问次年底绩效为或优秀外聘人底绩效Ao P4=1 年，1 3次年底绩效为或优秀外聘人底绩效A。 P3=1 年，1 4次年底绩
24、效为或优秀外聘人底绩效Ao在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执 P2=1年，1 g次年底绩效为P3能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作 或优秀外聘人操心是核心要求底绩效A。*师/专员/文员等P2 在适度的监督下按照建议的程序操作执行 能与工作相关的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 P1=1 年，1 4次年底绩效为或优秀外聘人底绩效A。P1需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作能与工作相关的同事有效协作 操心是核心要求6.2. 职级晋升管理： 专业序列的职级晋升，统一在每年的2月1日和8月1日生效。 晋升到P2/P3/P4/P5/P6/P7,由地区公司PMO提名，
25、经过地区人力资源规划会 讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团 职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。 晋升到P10,在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名， 集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经 由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到P11,由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。 不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源 总经理特殊审批。7.销售序列7.1. 序列定义及等级细分销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业 等级细分如下：.销售主管/高级 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨主管能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。S7需经过S6职级晋升上来。主管/渠道主管/在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨:置业顾问/金牌能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。 集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。专员/见习主管