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1、柏克德公司知识管理促使企业中的人员作出正确决策是成功的关键。从表面上看，这只不过是下放决策权并建立决策责任制的 问题。但更重要的问题在于，必须为人们提供制定正确决策所需的知识。知识决定决策，决策创造价值。在知识管理上平均用力，四面开花，往往收效甚微。毕竟，企业的资源有限。柏克德公司（Bechtel）是美国一个具有百年历史的家族企业。自成立至今，已在七 大洲| 140个国家和地区从事2万个建筑工程的建设。现有员工4.1万人，2000年营业收 入达143亿美元。该公司持续成功的秘诀在哪里？由此可以得到启示：这种管理模式不但推动大型企业的长久发展，对中小企业打好知 识管理的基础也不无裨益。柏克德公司
2、（Bechtel）把知识与经验看作企业的重要资产，投入资金加强管理。但 是，该公司的经营预算非常紧张，一切知识管理计划都只能针对那些回报率最高的领域。目 标，追求对KM投资的高回报率很快，这个工程建筑公司的经理们就发现，只有对企业的“复合型知识”进行优化管 理，才能获得最充分的收益。那些具有多年工程建设工作经验的项目团队自然积累了大 量的专业知识，遗憾的是，其中很多知识根本不为企业其他人所知。这些知识始终处于 封闭隔绝的状态，他人难以接触，其利用率也就大打折扣。应该是以隐性知识为主，从多年的工程建设经验中积累而来的柏克德公司目前正在努力地建立起一套基础设施，用以促进复合型知识的迅速普及， 并且
3、在这个过程中充分地调动项目团队中每一位成员的力量。这种努力非常有助于该公司 为遍及世界各地的客户提供更加出色的服务。同时，公司主要工程项目的收益率也有望 得到可喜的提高。还没开始做呢？柏克德公司的经验表明，促使企业中的人员作出正确决策是成功的关键。从表面上 看，这只不过是下放决策权并建立决策责任制的问题。但更重要的问题在于，必须为人 们提供制定正确决策所需的知识。知识决定决策，决策创造价值虽然许多企业都已认识到加强知识管理的重要性，但他们中的大多数从一开始就走 上了一条错误的道路。看来，他们的失误在于采用了一个错误的企业知识学习模式。这 种模式过分简单地侧重个人的学习，因而使企业在管理重点上出
4、现了失误。这好象是 PKM的同志们喜欢的模式，侧重个人学习这种错误方针的第一个问题在于，它误导人们仅仅关注知识的内容。人们会说：我 们需要对有关日本市场的知识进行管理。”知识管理必须关注知识的应用，而不仅仅是知识的内容实际上，还有许多其它的知识分类方法，几乎不考虑知识的具体内容。比如说，除 了按照内容分类以外，你还可以根据知识的来源进行分类：这一知识只能在一个地方找 到，还是在不同地方都能得到？这种方式就是忽略内容而重视来源的分类。此外，知识 的分类还可以按照下列标准进行：多维分类，早已经是定论了接受者：哪类人员可能需要这些知识与经验？适用性：这些知识与经验的适用范围有多广？是只在当地适用还是
5、放之四海而皆 准？传递性：将这一知识传递给其他人是否容易？正确地应用这些知识，其难度有多大？内容的丰富程度：这些知识与经验在多大程度上，需要针对具体的问题进行具体的 分析？经过简化之后实用价值将有多少损失？时效性：这一知识产生了多久？在多大程度上受到时间的影响？可信度：这一知识是否易于测试？其来源是否可靠？提供了一些我们以前没有考虑到的分类模式，但是好象更象一种评价机制而不是分 类，要按照它来分类的话恐怕要累死，在知识内容的摘要部分加上相关问题的说明更好 一点，比如适用性，实效性，传递性等。不同的知识类型不同的管理方式如果你同时考虑到这些方面，就一定会对知识的分类有了初步的了解。可以采用如 下
6、四种类型对知识进行分类，并据此实施不同的管理方法：易学型知识这种知识简单易学但适用范围不广。例如，丽嘉酒店(Ritz-Carlton Hotel) 的一名客房预订员知道，Smith先生总是预订禁止吸烟的房间。这一经验很容易传达给其 他相关工作人员，但是适用范围非常有限。比如说，你不能据此推断，所有来自Smith先生家 乡的人都不吸烟。对于这种可以迅速掌握的知识和经验，最佳的管理办法是把它们汇总 在一个人人都能找到的地方，最好是个高效翔实的数据库。接近CRM的领域，但只是 特例的适用范围不广而已，实际上很多是广泛适用的的，比如前几天公布的北京移动不 需要再拨01。了，简单但范围也很广普及型知识企
7、业内部有些知识与经验既容易传授，适用范围又广。企业内部的人 员管理规定，如填写考勤表的方法等等，就是这一类的知识。对于这类“普及型”的知识， 最好是将它们编订在一起，作为基本要求分发给员工，在企业内部推广普及。先整理， 然后最重要的是推广普及，实际上AMT Club的运作过程中，这一部分也做的不是很好， 好多朋友不知道Club提供的各种功能，具体依据可以看以前我们在本版做过的调查。复合型知识如果一种知识应用范围很广但是又比较难以掌握，那么就需要通过精 心组织的培训来普及。例如，管理一个大型项目的要领与技巧就属于这一类型的知识。 学习者只有通过亲身实践或向有经验的人员认真学习，才能掌握这种知识。
8、最难实现的 一部分，却最短！一次性知识最后，企业中还有一种知识既不易学，应用范围也不广。比方说，某 一办公部门的一位网络管理人员可能深谙苹果操作系统(Macintosh)的运作，但是如果 企业中绝大多数部门都使用Windows办公系统，那么他的知识与经验就没有必要推广 应用，何况学习这种知识也绝非易事。由于对这类知识进行管理的回报率非常之低，因 此没有必要对这方面的知识管理过于重视。只需鼓励他们建立一个非正式的兴趣小组， 供那些有可能用到这些知识的人员进行不定期交流就足够了。应该可以放在组织的KM 范围之外，让PKM去做影响人们的行动，推行高效的工作流程并提供所需的技术支持，巧妙地保持这三者
9、的平衡，才称得上最佳的管理方法。对企业经营如此，对上述四类知识与经验也不例外。但是，知识类型不同，三者的搭配关系也各异。比如说，易裁知识非常易于计算机化，因 而在这方面的管理就要最大限度地围绕信息技术进行。而复合型知识就要求最大限度地 突出人员管理。四种知识类型的管理对资金与人力的投入都有明确的要求标准。对一次 性知识的管理就属于“吃力不讨好”，而复合型知识的管理却是在竞争中获得优势的唯一 关键所在。不错的指导思想，复合型知识也不一定是唯一关键，哪个做好了都可以成为公司的 竞争优势转换一种知识传授模式一个企业在一天中学到的知识，比一个人一生中学到的都多。夸张了一点吧因此， 当需要个人做出商业决
10、策时，无论他（她）向多么博学多才的个人请教，也不如从整个 企业吸取经验。一位决策者征求顾问团的意见，实际上就是“多对一”的知识传授过程。 而一个项目团队在网络讨论数据库上进行咨询，这种知识传递的过程就成了“多对多”。 这种“多对多”的知识传授模式不可能很快被普遍接受。经理们将会在相当一段时期里维 持传统的咨询方式，即只向个人而且是可靠的人士征求意见。一旦他们开始尝试扩大咨 询范围，马上就会感到一种失去控制的危机感：知识与经验是否泄露得太多，知情人是 否过于广泛了 ？对保密的担心柏克德公司在知识管理中对传递的知识内容与知情范围相当重视。客户聘用该公司 是因为其丰富的专业知识和经验。但是考虑到这些
11、建设项目的投资额往往非常巨大，客 户们经常对其运营支出感到担忧也在情理之中。降低支出的方法有很多，但是许多方法 都是以损害质量或企业对将来的投入为代价的。柏克德公司的方式看起来有些不易理解， 它是依靠增加成本来达到降低成本的目的。简单地说，如果能够为积累知识与经验提供 更多的投入，企业就能创造更多的财富并降低成本。这一过程远远不象柏克德公司一开始估计的那样简单。该公司本来以为，只要建立 一个经验交流中心，然后借助信息技术公之于众就万事大吉了。当然不是，现在没有人 这么幼稚了而实际上，在人员与工作程序方面投入的精力要比技术方面多得多。设计 工作流程柏克德公司的项目经理们总是认为，无论何时，他们遇
12、到的挑战和他们所服务 的客户都是各不相同的。他们没有认识到，他们获得的知识和他们的同事得到的经验存 在颇多相通之处。事实上，这些知识具有普遍的应用性，尤其是在那些采用同一工作程 序的部门。与那些项目经理们的看法相反，他们的知识与经验并不是“一次性”的，但是 要让他们认识到这一点却很困难。从不同之中找到普遍性，是一个知识的提炼过程，没 有强有力的人，确实很难，但是恐怕这些强人一般都忙于工程，对于KM来讲是个巨大 的矛盾。设立专门角色管理知识库已经多次见到类似的情况，看来专人应该是KM的必要 条件在企业中设立专人负责知识管理工作，可以部分解决这一问题。现在，柏克德公司 设立“知识总裁”，全权负责经
13、验与知识管理。知识总裁要积极关注经营项目中的知识投 人。另外的核心人物是“知识经理”。他们每人负责公司知识库的一部分，确保这部分知 识得到及时的收集与分发。这一措施在很大程度上免除了公司人员培训的负担。如果没 有这一安排，企业只能通过对全体员工进行普遍培训，才能知道哪些知识应用较广或者 哪些知识简单易学。“知识库”的概念最早不过是一个简单的“经验存储库”，现在它已 经包括了“易学型知识”和来自企业内外不同渠道的信息。柏克德公司的人员对确保项目 进度极其重视。对他们来说，最大的问题在于，把从各种渠道收集到的所需信息进行汇 总要耗费大量的时间。早期的最大问题而已，后面的问题还多着呢！该公司希望借助
14、建 立“知识超级便利店”的方法缩短项目周期，提高客户服务质量，应该关注知识管理系统 的服务质量并获得更大的效益。要知道，知识管理是手段而不是目的。企业之所以存在 并不是为了传播与促进知识，而是为了销售自己的产品和服务。但是，由于企业的竞争 优势在很大程度上取决于企业决策的科学性，因此知识管理的作用极其重要。在重视知识管理的同时，也必须理解在这一过程中可能出现一些小题大做的过火情况。 正如流程创新、质量管理以及一切需要实施改进计划的领域一样，总会在运作中出现一 些小问题，不必大惊小怪。最终，知识管理的成功必将打消经理人的重重顾虑。还早着 呢，继续努力吧，看完以后敢情是个美好的前景，我还以为是成功经验呢？来自资料搜索网