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1、施工现场组织协调监理方案该工程协调的工作量大，且在全面建设，还涉及施工环境，总体布局与协调 等，且涉及专业较多，交叉施工多，未来工程变更多，所以组织协调极为重要。由于组织协调和沟通不仅是一个信息过程，而且是一个组织过程，同时又是 一个心理过程。工程项目实施存在着业主、运营商、监理工程师三方，为实现工 程项目总目标任务是大家共同的目的，但工程项目实施过程中三方从各自项目管 理角度着眼必然会出现矛盾，因此费用控制、进度控制、质量控制等方面会有大 量的协调工作、只有各方认真履行合同中所规定的责任与义务，才能保证总目标 按期实现。现场协调主要通过日常工作协调及工地会议来实现。一、监理内部人员的协调管理
2、该工程项目监理机构内部的组织协调主要从以下儿方面进行：(-)建立项目监理组织机构并明确各部门的组织管理关系明确各部门的各岗位的目标、职责和权限，制订监理工作制度和工作程序， 并在监理规划中作出明确规定，在项目监理机构进场前的监理工作交底会议上明 确。1、召开监理工作交底会议监理工作交底会议在项目监理机构进场前召开，由公司和本工程总监、专业 监理工程师和相关监理人员等部门和人员参加。监理工作交底会议内容包括工程 的概况、前期监理招投标工程介绍、监理我作的范围和内容、监理的组织机构及 部门和人员的任务分工和岗位职责、项目监理机构的内外组织协调关系和协调任 敬，以便今后工作的顺利开展。在施工过程中总
3、监应了解和协调工程进度、工程 质量、工程造价的有关情况，理解承包单位的困难，使承包单位能顺利完成施工 任务。对工程质量必须严格要求，对不合格的工程，一定要拒绝验收，拒绝支付 工程款，要求其按施工要求、合同规定加以改正。各专业监理工程师与承包单位 各专业施工技术人员之间，总监与项目经理之间，应加强联系，加强理解，互相 支持，齐心协力，将工作做好。3、总监对承包商要以监理为主，监帮结合为此，总监一方面要处理好自己与承包商之间的专业技术关系，运用自己的 专业技术、经济知识、管理知识法律知识为承包商提供咨询和建议，同时应谦虚 采纳承包商的合理意见和建议，以求共同提高；另一方面也要处理好与承包商的 人际
4、关系。处理应对事不对人，在人格上尊重他们。总监和承包商之间应注意一 定限度，保持正常的工作关系。(1)坚持原则，严格按程序施工建设单位对监理单位的要求越来越高，完成任务的难度也越来越大，监理工 程师一是按工程项目的总目标，严格监理，按程序办事，加强沟通，让承包方和 监理能想在一起，团结一致，才能保证工程质量、投资、工期、安全等都达到合 同目标。(2)加强学习，努力提高专业知识作为一个好的监理工程师，首先应该是一个好的专业工程师，你想让别人听 你的意见，首先要在本专业上有独到之处，把与本工程有关的规范、规程、标准10 熟悉掌握，把设计图纸了解清楚，对施工工艺、难点、重点做到心中有数，不断 学习新
5、技术、新产品、新材料、新结构知识，这样说话就有分量，检查、巡视中 才能发现问题，提出的问题承包方才能接受。(3)认真负责，帮助承包方解决实际问题在工程实施过程中会遇到各种各样的矛盾和问题，监理工程师要与承包方一 起共同商量，集思广益，帮助承包方选择最佳方案，解决实际问题，使工程建设 顺得进行。(4)讲究方法，达到最佳效果在协调工作中要注意工作方法，善于引导，启发承包方做好工作，注意说话 的场合，说话的方法，说话的分寸，让对方能接受；对于意见不统一、分歧大的 问题，也不要急于求成，让别人有一个认识转变的过程，不要激化矛盾。三、业主与承包商的协调管理监理单位是依据监理委托合同代表业主行使项目管理的
6、责任人，是利用自身 高智能的管理技术服务于业主，并通过合同、信息管理实施三大目标控制、协调 各方矛盾的科技管理者。监理单位的工作性质决定了它不仅需要有良好的政治思 想素质，深厚的专业技术功底，广泛的经济知识、管理知识、法律知识和丰富的 实践经验，而且还应具备较强的组织协调能力。只有这样，才能组织协调好项目 建设系统中的建设单位、承包单位、设计单位、监理单位、供货商以及政府建设 管理部门等，使他们有序地组成一个具有特定功能和目标的统一体，进行系统之 间的能量、物质和信息的变换，齐心协力实现预定的建设目标。在这些关系中,11 监理组织系统与建设单位、承包单位之间的关系及建设单位与承包单位之间的关
7、系将是监理工作成败的关键。（一）监理与业主的协调基本方法业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，而监理为业主管理项目， 必须服从业主的决策、指令和对工程项目的干预，监理的最重要的职责是保证业 主满意。要取得项目的成功，必须获得业主的支持。1、首先要理解总目标、理解业主的意图反复阅读合同或项目任务文件。监理 必须了解工程项目的构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。否则 可能对目标及完成任务有不完整的，甚至无效的理解，会给他的工作造成很大的 困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或业主的预期要求不同，业主将会干 预，将要改正这种状态。所以监理必须花大气力来研究业主，研究项目目标。
8、2、让 业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。 尽管有预定的目标，但项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业主通常 是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少。许多项目管理者常常嗟叹“业主什 么也不懂，还要乱指挥、乱干预。”这是事实，这确实是令监理十分痛苦的事。但这 并不完全是业主的责任，很大一部分是监理的责任。解决这个问题比较好的办法是：3、使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为专家，减少他的非 程序干预和越级指挥。特别应防止业主的企业内部其他部门人员随便干预和指令 项目，或将企业内部矛盾、冲突带入到项目中。培养业主成为工程管理专家，让12 他一齐投入项目
9、实施过程，使他理解项目和项目的实施过程，学会项目管理方法， 以减少他的非程序干预和越级指挥。许多人不希望业主过多地介入项目，实质上这是不可能的。一方面监理无法 也无权拒绝业主的干预；另一方面业主介入也并非是一件坏事。业主对项目过程 的参与能加深对项目过程和困难的认识，使决策更为科学和符合实际，同时能使 他有成就感，他能积极地为项目提供帮助，特别当项目与上层系统产生矛盾和争 执时，应充分利用业主去解决问题。4、监理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要 说的话，经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注原焦点。5、尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分
10、的信息， 让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。6、加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。业主和监理双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。否则业主就会 成为一个干扰因素，而业主一旦成为一个干扰因素，则监理必然失败，尽管他很 辛苦，项目也可能比较完美。7、业主在委托监理任务后，应将项目前期策划和决策过程向监理作全面的说 明和解释，提供详细的资料国际项目管理经验证明，在项目过程中，监理越早进入项目，项目实施越顺 利，最好能让他参与目标设计和决策过程，在项目整个过程中应保持项目经理的 稳定性和连续性。138、监理有时会遇到业主所属企业的其他
11、部门，或合资者各方都想来指导项目 的实施的情况，这是非常棘手的。监理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐 心的解释和说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥项目组织成员。否则，会 有严重损害整个工程的巨大危险。（二）监理单位与业主单位之间的协调的原则建设监理是受业主委托而独立、公正进行的工程项目监理工作。监理与业主 的关系是最基本的关系。监理目标的顺利实现与业主的协调有很大的关系。我国 实行建设监理制度时间不长，业主对建设监理制的认识水平还不够。他们一方面 委托建设监理，另一方面对监理工作存在一定程度的不信任，这就需要总监对业 主方的服务要满腔热情，以处身的优良品质、踏实的工作作风、强烈的责任心
12、， 赢得业主的信任，以自身的管理水平、专业水平、政策水平，树立起监理工作的 权威性。监理在对工程项目监理时，应充分尊重业主，维护业主的合法权益，加强与 业主代表的联系，听取他们对监理工作的意见，联合他们一起采取措施，尽一切 努力促使工程按期、保质，尽可能低的造价建成，尽早使业主受益。在召开监理 工作会议、延长工期、费用索赔、处理工程质量事故、支付工程款、设计变更与 工程洽商的签认等监理活动之前，应征求业主同意。当业主不能听取正确意见或坚持不正当做法时应采取说明和劝服的方式，必 要时可记录在案，以明确责任。对业主方变更的指示，只要符合规范要求和能实 现的，要立即去办，不能拖泥带水；对交办的事要督
13、办，完成后要汇报；对不符14 合规范要求，施工中无法实现或增加投资的，要及时向业主说明，做到有根有据， 所花投资要有比较、有计算书，不能一味迁就，也不能粗暴拒绝。关键时刻，监理应坚持原则，业主对工程的一切意见和决策应通过监理后再 实施。总监应充分利用法律、合同、平时积累的原始凭证，有理有据地说服对方， 最后作出公正合理的妥善处理，以自己的工作和成果赢得业主的信任和支持。（三）对业主与承包单位之间的协调建设单位与承包单位负有共同履约的责任，工作往来频繁，由于其各自利益 不同，在工程中，对工程质量、工程进度、工程结算等具体问题会产生一些分歧。例 如业主出于节约投资的目的，常常选择一些价廉的设备与建
14、材，从而难以 保证建筑质量；有时承包单位提出合理要求，业主会加以拒绝，打击了其积极性。这 时，监理应在坚持原则的前提下，灵活而乂委婉地加以协商。鉴于两者是工程建设项目的主体，协调两者的关系就显得十分重要。总监应 亲自协调处理业主和承包商之间的矛盾、分歧、合同纠纷和索赔事宜，这是监理 的职责和权限。监理在不同的建设阶段，协调业主与承包单位的工作内容也不尽相同：1、如在招标阶段，重点是合同洽谈和签订的协调；2、施工阶段，重点是包括解决进度、质量、签证、索赔、合同争议等协调；3、验收阶段，重点是理解合同和验收标准及最终结算方式的协调。无论在哪一个阶段，监理必须处于公正的第三者，本着充分协商的原则来协
15、 调业主与承包单位的关系。15协调这两者关系实际是处理好权利与义务之间的关系。承包商的权利和义务， 实际上业主的义务和权利。监理在处理这种人际关系时要监督双方确保义务、责任 和权利的公正实现。监理在签证时要真实，准确，既要维护业主的利益，又要保护施工企业的正 当权益。协调中多做说明，多做说服，有利于协调工作的话多说，不利于协调工 作的话不传、不说；当时不需立即作出决定的事可作冷处理。在社会主义市场经济条件下，监理应遵循“守法、诚信、公正、科学”的准 则，协调好参与建设各方的关系，使监理系统内部人员工作的积极性达到提高， 使监理系统外部环境的运转达到最佳，创造出良好的工作氛围，从而使“三控两 管
16、”得以有效进行，确保施工合同规定的最终目标顺利实现。四、本工程协调工作难点及合理对策本工程由于规模大、工期紧张、功能不同，建设施工过程中，处于施工承包 单位分区域施工，高峰期间总承包、分包、专业分包施工单位可能多。各承包单 位之间：总承包与分包单位，各分包单位之间及专业之间的协调工作十分巨大， 协调工作是难点。（一）本工程协调的难点重点分析本工程组成施工的内容很多，稍有一项内容计划不周，执行不力，配合不当， 对完成施工合同的质量安全，进度及投资的大目标都会产生影响。在这些许许多多 的影响因素中现列举几个主要内容：1、参与建设的单位多，有的几个单位、十几个单位，甚至几十个单位，由于16多个单位的
17、利益不同，专业工艺不一样，资源，素质不同（大多较差），在单位之 间，单位内部配合协作施工上必然产生许许多多矛盾。2、设计图纸上的错、漏、碰缺、通病及设计深广宽度不能满足施工需要，而 经常发生的变更及因甲方与自然环境变化而带来设计变更。3、甲方、乙方供应的材料，周转材料、机械设备供应不及时，数量不足，规 格不符，质量不合格。4、在施工中方案方法不当或使用不合格材料构配件，质量未经验收或验收不 合格，安全防护措施不到位检查执行不力，造成的影响。5、甲方，乙方在工程款结算上的矛盾和争议。6、合同内容签订不完整或很不完整，含混不清，引起的争议。7、施工中遇到地下障碍和文物，不可抗力及工程分包。8、执行
18、国家省市法律法规规范、标准图及命令、规定及建设行政各个主管部 门监理检查执行情况通报，整改通知等方面的问题。这些问题都要通过组织协调的手段和方法及时公正解决，把各个方面各种矛 盾和问题，连接，联合调和好，促使各方步调一致。齐心协力，实现合同预定的 各项目标，因此协调工作是多方面的，内容是相当复杂的，任务是艰巨的，鉴于 施工较其他工业产品生产周期长，协调工作的时间很长，贯穿于整个施工过程中。（二）本工程项目沟通困难原因的分析由于项目组织和项目组织行为的特殊性，使得在现代工程项目中沟通十分困 难，尽管有现代化的通讯工具和信息收集、储存和处理工具，减小了沟通技术上17 的和时间上的障碍，使得信息沟通
19、非常方便和快捷，但仍然不能解决人们许多心 理上的障碍。组织沟通的困难在于：1、现代工程项目规模大，参加单位多，造成每个参加者沟通面大，各人都存 在着复杂的联系，需要复杂的沟通网络。2、现代工程项目技术的复杂、新工艺的使用、专业化和社会化的分工，以及 项目管理的综合性和人们的专业化分工的矛盾增加了交流和沟通难度。特别是项目 监理和各职能部门之间经常难以做到协调配合。3、由于各参加者（如业主、项目监理、技术人员、承包商）有不同和利益、 动机和兴趣，则有不同的出发点，对项目有不同的期望和要求，对目标和目的性 的认识不同，则项目目标与他们的关联性各不相同，造成行为动机的不一致。作 为项目管理者在沟通过
20、程中他不仅应强调总目标，而且要照顾各方面的利益，使 各方面都满意。这就有很大的难度。4、由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则 项目的组织磨擦大。一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程，都有许多不 适应和磨擦。所以项目刚成立或一个单位刚进入项目，都会有沟通上的困难，容 易产生争执。5、反对变革的态度。项目是建立一个新的系统，它会对上层企业组织、外部 周边组织（如政府机关、周边居民等）、其他参加者组织产生影响，需要他们改变 行为方式和习惯，适应并接受新的结构和过程。这必然对他们的行为、心理产生 影响，容易产生对抗。这种对抗常常会影响他们应提供的对项目的支持，甚至会18
21、 造成对项目实施的干扰和障碍。7、人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通产生影响，特别在国际 合作项目中，参加者来自不同的国度，他们适应不同的社会制度、文化、法律背 景、不同的语言，产生了沟通的障碍。8、在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策应保持其稳定性，否则会 造成协调的困难，造成人们行为的不一致，而在项目生命中这种稳定性是无法保 证的。（三）正确处理工程参与各单位之间矛盾与冲突1、项目中的矛盾与冲突：协调与沟通的障碍常常会导致组织争执。项目组织是多冲突的组织，这是由 项目和项目组织的特殊性决定的。冲突在项目中普遍存在，常见的冲突有：（1）目标冲突：项目组织成员各有自己的目标和打
22、算，对项目的总目标缺乏 了解或共识，项目的目标系统存在矛盾，例如同时过度要求压缩工期，降低成本， 提高质量标准。（2）专业冲突：例如对工艺方案、设备方案、施工方案存在不一致，建筑造 型与结构之间的矛盾。（3）角色冲突：例如企业任命总工程师作为项目经理，他既有项目工作，又 有原部门的工作，常常以总工程师的立场和观点看待项目，解决问题。（4）过程的冲突：如决策、计划、控制之间、对问题处理的方式方法的矛盾性。19 务分工（包括协调的负责人、协办人和配合人等）、监理的工作制度和工作流程、 监理工作的主要方法和手段、监理的资料管理要求、监理工作的重点和难点、监 理机构的组织纪律、监理机构的奖惩机制等。2
23、、要完善监理部内部各项行之有效的管理制度例如公平公正的考核业绩的方法，、定期、客观、公正、慎重地对成员业绩进行 考评。又例如岗位责任制度，在工作分工上要职责分明。制定明确的目标和岗位职 责，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。明 确个人及互相间工作关系，在工程施工中，许多事情不是一个人能完成的，其中有 主办、牵头和协助配合之分，为之约定，不能出现误事，脱节等怠误工作现象。建立完备的项目监理管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的 管理工作流程，明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时间，使大家按程序、 按规则办事。许多项目总监对管理程序寄予很大的希望，认识只
24、要建立科学的管理程序， 要求大家按程序工作，职责明确，就可以比较好地解决组织沟通问题，实践证明， 这是不全面的。因为：管理程序过细，并过于依赖它容易使组织僵化；项目具有特殊性，实际情况千变万化，项目监理工作很难定量评价，它的成 就还主要依靠管理者的能力、职业道德、工作热情和积极性；过于程序化造成组织效率低下，组织磨擦大，管理成本高，工期长。(5)项目参与各单位之间争执。例如业主、承包商、监理、勘察设计单位之 间利益争执、行为的不协调、合同中存在矛盾和漏洞，以及权力的争执和互相推 诿责任，项目监理理部与业主之间的界面争执。2、正确对待冲突：在实际工程中，各企业、组织争执普遍存在、不可避免、而且丰
25、富多彩。在 项目的整个过程中，监理人员必须要花大量的时间处理争执并作出解决，这已成 为监理的日常工作。组织冲突是一个复杂的现象，它会导致关系紧张和意见分歧。通常争吵是争 执的表现形式。若产生激烈的争执，以致形成尖锐的对立，这会造成组织磨擦、 能量的损耗和低效率。在现代管理中，人们发现，没有争执不代表没有矛盾。有时表面上没有争吵， 但问题却潜在着，转入地下，如果没有正确的引导就会导致更激励的冲突。一个组 织适度的争执是有利的，没有争执，过于融洽，则没有生气和活力，可能导致没有 竞争，没有优化。正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题， 讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信息，
26、然后通过积极的引导和沟通达成一致， 化解矛盾。对争执的处理首先决定于项目管理者的性格及对争执的认识程度。领导者要 有效地管理争执，有意识引起争执，通过争执引起讨论和沟通，通过详细的协商， 以求照顾到各方面的利益，达到项目目标的最优解决。203、解决争执的措施对争执有多种处理策略，例如：回避、妥协、和稀泥的方法；以双方合作的方法解决问题；通过协商或调停的方式解决；由企业领导裁决；采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。213、在人员安排上要人尽其才在部门和人员任务分工上要清晰，在职责考核上要分明。根据每位监理人员 的专业特点、工作经验、个人技能、性格特点、工作特点分配和指派任务，严格 执行监理工作
27、和工作流程，制订有效、公平的考核奖惩制度，做到不偏听偏不倚、如 一。在总监理工程师的带领下，使整个项目监理机构的工作和人际关系处于和谐、 团结、互助的扭转中，促进行了整个项目监理机构内外组织协调工作的开展。对项目 监理机构各种人员，要根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才。人员的搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防止力 不胜任和忙闲不均现象。在人员配备上，相对稳定，工程情况熟悉，成员之间互 相了角可以减少磨擦，提高管理水平。4、发挥总监理工程师的核心作用总监理工程师作为监理工作的负责人，首先应以身作则，起模范带头作用， 自身的敬业精神、实干精神将感染全体监理人员，使他们能主
28、动、积极地开展监 理工作；其次在工作中应尊重监理人员，在生活上关心他们，真心诚意地与他们 处理好人际关系，树立个人威信，影响监理人员的思想和行为；总监是项目协调的核心，应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的 积极性。充分发扬民主，不独断专行。在项目监理部内放权，让组织成员独立工 作，充分发挥他们的积极性和创造性，使他们对工作有成就感。多用自己的专门 知识、品德、职业精神影响成员。项目总监所领导的项目监理部是项目组织的领导核心。通常项目总监不直接 控制资源和具体工作，而是由项目监理部中的监理人员具体实施控制，则项目总 监和监理人员之间及各监理人员之间就有界面和协调。他们之间应有良好的工作
29、关系，应当经常协商。在项目监理部内部的沟通中，项目总监起着核心作用，如何协调各职能工作， 激励项目监理部成员，是项目总监的重要课题。项目监理部的成员的来源与角色是复杂的，有不同的专业目标和兴趣。有的 专职为本项目工作，有的以原职能部门工作为主。项目总监与各协作单位技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多 沟通障碍。技术专家常常对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化， 注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目总 监应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。（二）建立内部沟通机制和人际关系协调1、内部碰头与沟通监理机构内部应建立
30、定期内部碰头会（每周一次，在工地例会的前一天），工 作交接班制、专业协调会和定期向公司进行工作汇报等制度。让各专业部门和各 层次的监理人员及时在上下、左右各层面沟通信息，全面了解工程中遇到的问题 或矛盾，避免工作脱节，消除工作中的矛盾或冲突，取得公司技术和资源支持， 从而统一思想，同舟共济，一致对外，提高内部的运行效率，防止监理工作的被 动。要建立信息沟通制度，如采用工作例会、业务碰头会、发会议纪要、采用工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应 全局需要。使个人了解全局，从全局的利益出发，理解履行自己的职责，使工作 有序进行。2、搞好项目监理机构内部人际关系的协
31、调项目监理机构监理工作的好坏很大程度上取决于人际关系的协调程度，总监 理工程师应首先抓好人际关系的协调，使监理人员心情舒畅和谐共事，团结协作， 努力工作。个人奖罚是必要的，以奖为主。过分依靠处罚也会造成与职工的冲突，对互 相支持、合作、新生产生消极的影响。3、与上级部门建立良好互动对上层的指令、决策应清楚地快速地通知项目成员和相关部门；应该经常召开会议，让大家了解项目情况和遇到的问题或危机，鼓励大家同 舟共济。在向上级和职能部门提交报告中应包括对项目成员好的评价和鉴定意见，项 目结束时应对成绩显著的成员进行表彰，使他们有成就感。（三）改进工作方法关心各个成员工作和生活，礼貌待人。鼓励人人参与协
32、作，与他们一起研究 目标、制定计划，多倾听他们的意思、建议，鼓励他们提出建议、质疑、设想。 带头建立互相信任、和谐的工作气氛。在工作总结上要实事求是。以正面教育为主，要肯定成绩，表扬先进，以励 再战，提高项目监理机构人员的信心，同时要指出存在的主要问题，以使今后改 进，做好工作。在矛盾调节上要恰当到好处。人员之间的矛盾总是存在的，一旦出现矛盾就 应进行调解，要多听取项目监理机构成员的意见和建议，及时沟通，使人员始终 处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛中。采用民主的工作作风，不独断专行。在项目监理部内放权，让组织成员独立 工作，充分发挥他们的积极性和创造性，使他们对工作有成就感。项目总监应少 用
33、正式权威，多用他的专门知识、品格、忠诚和工作挑战精神影响成员。过分依靠处罚和权威的项目总监也会造成与职能部门的冲突，对互相支持、 合作、新生产生消极的影响。改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。鼓励大家参与协作，与他们一起 研究目标、制定计划，多倾听他们的意思、建议，鼓励他们提出建议、质疑、设 想，建立互相信任、和谐的工作气氛。公开、公平、公正的处理事务。例如：合理地分配工作任务；公平地进行奖励；客观、公正地接受反馈意见；对上层的指令、决策应清楚地快速地通知项目成员和相关职能部门；应该经常召开会议，让大家了解项目情况和遇到的问题或危机，鼓励大家同 舟共济。在向上级和职能部门提交报告中应包括对项
34、目成员好的评价和鉴定意见，项 目结束时应对成绩显著的成员进行表彰，使他们有成就感。（四）及时消除工作中的矛盾或冲突消除方法应根据矛盾或冲突的具体情况灵活掌握。例如，配合不佳导致的矛 盾或冲突，应从明确配合关系入手来消除；争功诿过导致的矛盾或冲突，应从明 确奖罚原则入手来消除；过高要求导致的矛盾或冲突，应从改进领导的思想方法 和工作方法入手来消除等等。监理公司应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新 的，但项目小组却相对稳定，各成员之间为老搭档，彼此了解，可大大减小组织 摩擦。职能人员的双重忠诚问题。项目监理部是个临时性的管理组织。特别在矩阵 式的组织中，项目成员在原职能部门保
35、持其专业职位，他可能同时为许多项目提 供管理服务。有人认为，项目组织成员同他所属的职能部门联系紧密会不利于项目监理部 开展工作，这是不对的。应鼓励项目组织成员对项目和对职能部门都忠诚，这是 项目成功的必要条件。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观地慎重地对成员 进行业绩考评，在其中剔除运气、不可控制、不可预期的因素。二、各承包商的协调管理在项目实施过程中，项目组织系统的单元之间都有界面沟通问题。项目总监和项目监理部是整个项目组织沟通的中心。围绕着项目总监和项目监理部有几种 最重要的界面沟通。这里的承包商是指工程的承包商、设计单位、供应商。他们与项目经理没有 直接的合同关系，但他
36、们必须接受项目管理者的领导、组织、协调和监督。（一）与承包商协调的基本方法1、取得承包商的最佳理解应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各 自的工作任务及职责等，应向他们解释清楚，作详细说明，增加项目的透明度。 这不仅在技术交底中，而且应贯穿在整个项目实施过程中。在实际工程项目中，许多技术型的监理人员常常将精力放在追求完美的解决 方案上，进行各种优化。但实践证明，只有承包商最佳的理解，才能发挥他们的 创新精神和创造性，否则即使有最优化的方案也不可能取得最佳的效果。所以国 际项目管理专家告诫：应把精力放在参加者最佳的理解和接受上。2、指导各参加者和基层管理者理解监理工作
37、向他们解释项目监理程序、沟通渠道与方法，指导他们，并与他们一齐商量 如何工作，如何把事情做得更好。经常地解释目标、解释合同、解释计划，发布 指令后要作出具体说明，防止产生对抗。业主将具体的工程项目管理事务委托给监理，赋予他很大的处置权力。但监 理人员在观念上应该认为自己是提供监理服务，不能随便对承包商动用处罚权（例 如合同处罚），或经常以处罚相威胁（当然有时不得已必须动用处罚权）。应经常 强调自己是提供服务、帮助、强调各方面利益的一致性和项目的总目标。3、减少对抗，取得更好激励效果在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，以作出正 确的决策。为了减少对抗、消除争执、取得更好的激
38、励效果，监理人员应欢迎并鼓励承 包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己心中的不平和意见向 他作汇报，这样寻找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能 的干扰。各方面了解得越多、越深刻，项目中的争执就越少。（二）监理单位与承包单位之间的协调的原则监理单位依据工程监理合同对工程项目实施建设监理，对承包商的工程行为 进行监督管理。1、监理与承包商的关系是监理与被监理的关系监理在工作中应坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态 度。在观念上应确立自己和承包商之间是平等的工作关系，尽可能少地对承包商 行使处罚权，应强调各方利益的一致性和项目总目标。监理应鼓励承包商将项目 的实施方案、实施结果和遇到困难和意见及时向他汇报，以便互通信息，促使施 工目标实现最佳状态。2、应当公平、公正地处理问题在涉及到承包单位的权益时，应站在公正、公平的立场上，多向业主反映施 工单位的实际困难，维护承包单位的正当权益，赢得其信任，使之感到监理的可