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1、薪酬设计方法和步骤方法利用市场调查资料对“同行业比较”了解理论上来说，若是有足够企业参与调查话，“绝对同行业比较”是最理想不过了，就是说参与企业或全部是保健食品，或全部是易耗消费品，等等。但现在还未形成这种气候，甚至有相当多中国企业没有参与调查。实际做法是，现在在多个大城市如广州、北京及上海，顾问企业通常把企业分为代表处，工厂或设有工厂企业两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。在一家企业里，有很多职位是通用，即是能够和其它企业类似职位相比较，如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。广州企业生产及销售保健食品、饮料及药品，部分职位比如从事新产品
2、开发技术性较强工作外，大部分职位可和消费品企业比较。实际上，哪怕是绝对同行业也有部分职位不大相同而难以比较；即使是可比较职位，若是样本少于，也不显示在调查汇报上（样本少于，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似职位资料和企业内部情况作对比而定。非技术型企业和消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较靠近、人员要求比较靠近，其工厂可视为同行业。在一些情况下，听起来象是同行业，其实则不然，比如一家组装成套通信设备通信企业和一家生产通信设备配件通信企业，其实，能够这么考虑，若是其它类似企业里大部份工作说明和自己比较靠近，可考虑为“同行业比较”。资料采取方法基于以上情形，企业
3、能够采取广州其它消费品企业作法。采取非技术产品及销费品调查资料，对比分析后制作自己系统。系统建立方法本企业和顾问企业职位对比 比较二者工作说明 及该职位在组织结构中位置，以顾问企业职位为标准职位，确定本企业各个职位相当于那一个标准职位。调查资料分析最近，我们给一家消费品企业做了薪酬及福利系统。资料以下：广州拓培人力资源顾问广州地域薪酬福利调查汇报，薪酬及福利资料截止日期为年月日。资料分析： 把调查汇报中薪酬中位数相同或比较靠近职位归纳为同一组并视为同一等级，标出对应于该企业哪些职位。企业工资组成 标准：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 政府将实施房屋基金政策：企业和职员每个月均按工资一定百
4、分比（如）划款到银行，按政府要求职员可贷款购房并而且以后合适地利用房屋基金分期付款“供楼”。 工资组成 工厂如上述企业：管理人员及全体办公室职员，其工资结构：基础工资基础工资月工资；基础工资基础工资年底奖金年工资一线业务人员，工资：基础工资基础工资月底奖金月工资或基础工资基础工资（季度奖金）月工资基础工资基础工资年奖金年工资或基础工资基础工资季度奖金季度工资注：符号“代表乘号；符号”“代表除号。 （一线业务人员是指直接对用户业务人员，用户包含但不限于经销商、大小批发商、购置单位）基础工资：以个月计算房屋津贴基金：以个月计算月度、季度、年度奖金 ：具体视企业业绩及各人贡献而定，并考虑整年工资在企
5、业内部及在市场中位置，有情况下甚至没有该项奖金。职位、等级及工资范围原理：正如大多数消费品企业一样，以市场调查汇报中位数为中间数，设置各个等级工资范围。等级越高（低），范围越大（小），因为等级到一定程度升职越难，方便工资调整。工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金一线业务人员单独考虑。调查汇报中中位数，或依据中位数及企业定位，作对应调整；若在一家比较成熟企业里，大多数称职职员工资应靠近该数值各个职位最低工资，可作为一些新招职员起薪点。换算 相关加班工资待遇：市场上比较普遍做发是，既尊守政府文明法规也采纳政府认可做法。具体是，主管（主任）级或以上人员及业务人员实施不定时工
6、作制，没有加班工资；生产工人、司机、保安等采取综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。新薪酬系统实施人力资源部起草政策，审批后实施，起草新政策时要做到对内公平及对外含有竞争力，依据企业财政情况及具体情况作平衡处理。以上述所讲企业为例，说明以下：低于职员：立即作合适调整，使之向至之间靠近，能够分一次或两次完成（比如相隔六个月）。 高于或等于职员：可临时不调整。 新制度实施存在问题：可能在一段时间内还存在部分”不公平“现象，部份问题在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员和其它管理人员统一认识，向相关职员作解释。福利制度影响福利政策原因最少有政府法规、福
7、利市场资料及企业市场定位等三种情况。 政府政策基础上有两种即强制实施和参考实施两部分。 非政府法规要求福利则应建立本企业政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪酬政策制订方法建立自己福利政策，即采取市场中位数并依据企业情况制作自己中间数。 以上所述重视是技巧，具体政策制订则视企业具体情况而定并依据市场资料定时检讨。步骤薪酬设计关键点，在于“对内含有公平性，对外含有竞争力。” 建立一套“对内含有公平性，对外含有竞争力”薪酬体系，是现在中国很多企业人事经理和总经理当务之急。 不一样人对“薪酬”有不一样了解。有人将“薪酬”了解为职员所取得一切有形（财物形式）和无形（非财物形式）劳动酬劳，它既包含工资
8、、奖金等现金性收入，也包含多种形式福利、奖励。我这里想关键谈一谈工资体系设计问题，奖励、福利方面问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学薪酬体系和薪酬制度，通常要经历以下多个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到，职位分析是确定薪酬基础。结合企业经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价职位评价（职位评定）重在处理薪酬对内公平性问题。它有两个目标，一是比较企业内部各个职位相对关键性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一职位评定标准，消除不一样企业间因为职位名称不一样、或即使职位名称相
9、同但实际工作要求和工作内容不一样所造成职位难度差异，使不一样职位之间含有可比性，为确保工资公平性奠定基础。它是职位分析自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价方法有很多个。比较复杂和科学，是计分比较法。它首先要确定和薪酬分配相关评价要素，并给这些要素定义不一样权重和分数。在国际上，比较流行如模式和模式，全部是采取对职位价值进行量化评定措施，从三大要素、若干个子原因方面对职位进行全方面评定。不一样咨询企业对评价要素有不一样定义和对应分值。科学职位评价体系是经过综合评价各方面原因得出工资等级，而不是简单地和职务挂钩，这有利于处理“当官”和“当教授”等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比
10、技术研发部经理等级低。前者重视于技术难度和创新能力，后者重视于管理难度和综合能力，二者各有所长。 大型企业职位等级有多达级以上，中小企业多采取级。国际上有一个趋势是减级增距（），即企业内职位等级正逐步降低，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重在处理薪酬对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场工资水平。企业能够委托比较专业咨询企业进行这方面调查。外企在选择薪酬调查咨询企业时，往往集中在美国商会、 （伟世顾问）、 （华信惠悦）、（翰威特）、德勤事务所等几家身上。部分民营薪酬调查机构正在兴起，但调查数据取样和职位定义全部还不够完善。 薪酬调查对象，最好是选择和自己有竞争关系
11、企业或同行业类似企业，关键考虑职员流失去向和招聘起源。薪酬调查数据，要有上年度薪资增加情况、不一样薪酬结构对比、不一样职位和不一样等级职位薪酬数据、奖金和福利情况、长久激励方法和未来薪酬走势分析等。 只有采取相同标准进行职位评定，并各自提供真实薪酬数据，才能确保薪酬调查正确性。在报纸和网站上，常常能看到“职位薪酬大解密”之类文章，其数据多含有随机取样成份，正确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门统计数据，也不能替换薪酬调查用作定薪依据。 第四步：薪酬定位在分析同行业薪酬数据后，需要做是依据企业情况选择不一样薪酬水平。 影响企业薪酬水平原因有多个。从企业外部看，国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业
12、竞争、人才供给情况甚至外币汇率改变，全部对薪酬定位和工资增加水平有不一样程度影响。在企业内部，盈利能力和支付能力、人员素质要求是决定薪酬水平关键原因。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、企业市场品牌和综合实力，也是关键影响原因。 同产品定位相同是，在薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟随策略。薪酬上领头羊未必是品牌最响企业，因为品牌响企业能够依靠其综合优势，无须花费最高工资也可能找到最好人才。往往是那些财大气粗后起之秀最易采取高薪策略。它们多处于创业早期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，期望经过挖到一流人才来快速拉近和巨头企业差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫、，意思是说，假如有家企业（或
13、职位）参与薪酬调查话，薪酬水平根据由低到高排名，它们分别代表着第位排名（低位值）、第位排名（中位值）、第位排名（高位值）。一个采取策略企业，需要雄厚财力、完善管理、过硬产品相支撑。因为薪酬是刚性，降薪几乎不可能，一旦企业市场前景不妙，将会使企业留人方法变得困难。第五步：薪酬结构设计酬劳观反应了企业分配哲学，即依据什么标正确定职员薪酬。不一样企业有不一样酬劳观。有甚至制订了“人才基础法”，把酬劳观列入“企业宪法”中。新兴企业薪酬方法往往不一样于成熟官僚化企业。企业应尤其重视其分配方法要和本身行业特点、企业文化相一致。 很多跨国企业在确定人职员资时，往往要综合考虑三个方面原因：一是其职位等级，二是
14、个人技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上和其相对应，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有将前二者合并考虑，作为确定一个人基础工资基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低关键决定原因。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业能够从薪酬调查中选择部分数据作为这个区间中点，然后依据这个中点确定每一职位等级上限和下限。比如，在某一职位等级中，上限能够高于中点，下限能够低于中点。 相同职位上不一样任职者因为在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，造成她们对企业贡献并不相同（因为绩效考评存在不足，这种贡献不可能被完全量化表现出来），所以技能工资有差异。所以，同一等级内任职者
15、，基础工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，依据职位工资中点设置一个上下工资改变区间，就是用来表现技能工资差异。这就增加了工资变动灵活性，使职员在不变动职位情况下，伴随技能提升、经验增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对职员完成业务目标而进行奖励，即薪酬必需和职员为企业所发明经济价值相联络。绩效工资能够是短期性，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也能够是长久性，如股份期权等。此部分薪酬确实定和企业绩效评定制度亲密相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评定；确定技能工资，需要对人员资历做评定；确定绩效工资，需要对工作表现做评定；确定企业整体薪酬水平，需要对企业盈利能
16、力、支付能力做评定。每一个评定全部需要一套程序和措施。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不管工资结构设计得怎样完美，通常总会有少数人工资低于最低限或高于最高限。对此能够在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪百分比，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系实施和修正在确定薪酬调整百分比时，要对总体薪酬水平做出正确预算。现在，大多数企业是财务部门在做此测算。我提议是，为正确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为根据外企通例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比很好测算方法。 在制订和实施薪酬体系过程中，立即沟通、必需宣传或培训是确保薪酬改革成功原因之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源成本和职员需求之间进行权衡结果。世界上不存在绝对公平薪酬方法，只存在职员是否满意薪酬制度。人力资源部能够利用薪酬制度问答、职员座谈会、满意度调查、内部刊物甚至论坛等形式，充足介绍企业薪酬制订依据。 为确保薪酬制度适用性，规范化企业全部对薪酬定时调整做了要求。依据上述步骤和标准设计基础工资体系，即使显得有些麻烦，但却能够收到良好效果。职员对薪酬一直是既患寡又患不均。尽管有些企业薪酬水平较高，但假如缺乏合理分配制度，将会适得其反。