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1、第第7章章 企业资源计划与流程管理企业资源计划与流程管理1 前导案例前导案例ERP系统如何帮助联想提升管理水平系统如何帮助联想提升管理水平lERP可以解决企业管理中的哪些问题？可以解决企业管理中的哪些问题？l案例中案例中ERP在制造和分销性企业的主要功能有在制造和分销性企业的主要功能有哪些？为什么能发挥这些作用？哪些？为什么能发挥这些作用？lERP如何改变了企业的财会工作的职能？如何改变了企业的财会工作的职能？l成功的成功的ERP实施会有哪些效果？实施会有哪些效果？2 7.1 企业资源规划的演进企业资源规划的演进规模化大生产给企业管理带来的问题：规模化大生产给企业管理带来的问题：l生产所需的原
2、材料不能准时供应或者供应不足。生产所需的原材料不能准时供应或者供应不足。l零部件生产不配套、积压严重。零部件生产不配套、积压严重。l产品生产周期过长，劳动生产率下降。产品生产周期过长，劳动生产率下降。l资金积压严重、周转期长。资金积压严重、周转期长。l市场和客户需求变化多，使企业的经营和计划系统难适应。市场和客户需求变化多，使企业的经营和计划系统难适应。降低成本的主要矛盾是解决库存积压与短缺的问题。降低成本的主要矛盾是解决库存积压与短缺的问题。37.1.1订货点法订货点法是在当时的条件下，为避免缺货的发生而提出的是在当时的条件下，为避免缺货的发生而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求的方法
3、。一种按过去的经验预测未来的物料需求的方法。订货点订货点=单位时区的需求量单位时区的需求量*订货提前期订货提前期+安全库安全库存量存量4 定定 货货 点点 法法 定货提前期定货提前期 定货提前期定货提前期 定货提前期定货提前期 定货提前期定货提前期数量数量时间时间安全库存量安全库存量均衡消费均衡消费 消费加快消费加快 消费减慢消费减慢定货点定货点定货点定货点 不变不变定货点定货点 升高升高定货点 降低 增加增加定货量定货量定货量定货量 不变不变T最大库存最大库存批量TTT5订货点法的局限性订货点法的局限性各种物料需求相互独立各种物料需求相互独立物料需求必须相对均匀物料需求必须相对均匀提前期已知
4、和固定提前期已知和固定67.1.2 MRP（Material Requirement Planning）物料清单：物料清单：按照从原料到成品的实际加工装配过程划按照从原料到成品的实际加工装配过程划分层次，分层次，描述上下层物料的从属关系和数量关系。描述上下层物料的从属关系和数量关系。供应部门供应部门生产部门生产部门销售部门销售部门77.1.2 MRP（Material Requirement Planning）以时间为坐标的产品结构模型以时间为坐标的产品结构模型87.1.2 MRP（Material Requirement Planning）基本思想：基本思想：将企业生产中的物料分为独立需求和
5、相关需求两种类将企业生产中的物料分为独立需求和相关需求两种类型，并按需用时间的先后及提前期的长短，确定各个物料在不型，并按需用时间的先后及提前期的长短，确定各个物料在不同时段的需求量和订单下达时间。同时段的需求量和订单下达时间。图7-5MRP的逻辑结构流程图9MRP的基本任务的基本任务从产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时从产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间；根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始间；根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产（订货）的时间。生产（订货）的时间。要生产什么？生产多少？（从要生产什么？生产多少？（从MPS得到）得到）要用到什么？（从要用到什么？
6、（从BOM表得到）表得到）已有了什么？（从库存表得到）已有了什么？（从库存表得到）还缺什么？（从还缺什么？（从MRP 计算得到）计算得到）何时安排？（从何时安排？（从MRP 计算得到）计算得到）107.1.3 闭环闭环MRP基本思想：基本思想：将将生产能力作业计生产能力作业计划、车间作业计划和采划、车间作业计划和采购作业计划购作业计划也纳入也纳入MRP系统中，并在计划执行系统中，并在计划执行过程中加入来自车间、过程中加入来自车间、供应商和计划人员的反供应商和计划人员的反馈信息，利用这些信息馈信息，利用这些信息平衡调整计划，从而使平衡调整计划，从而使生产的全过程围绕物料生产的全过程围绕物料需求计
7、划形成一个需求计划形成一个统一统一的系统。的系统。11 基本思想：基本思想：将将企业的生产、财务、销售、采购及工企业的生产、财务、销售、采购及工程技术管理程技术管理等各个子系统综合为集成化的系统，它使各部等各个子系统综合为集成化的系统，它使各部分相互联系，相互提供数据。分相互联系，相互提供数据。7.1.4 MRP （Manufacturing Resources Planning）库存记录库存记录成本核算成本核算生产计划生产计划销售计划销售计划生产计划大纲生产计划大纲生产活动记录生产活动记录12会计科目会计科目成本中心成本中心决策层决策层计划层计划层执行层执行层YN可行可行物料需求计划物料需求
8、计划能力需求计划能力需求计划采购作业计划采购作业计划车间作业计划车间作业计划成本会计成本会计业绩评价业绩评价库存信息库存信息物料清单物料清单工作中心工作中心工艺路线工艺路线供应商信息供应商信息应付账款应付账款总总 账账YN主生产计划主生产计划可行可行YN经营规划经营规划生产计划大纲生产计划大纲可行可行资源清单资源清单需求信息需求信息客户信息客户信息应收账款应收账款MRP-II逻辑流程图粗能力需求计划粗能力需求计划13MRP的核心在于各级计划系统：的核心在于各级计划系统：企业的经营计划企业的经营计划l确定未来确定未来2-7年中，企业产品的品种、市场份额、产品年销售额、年中，企业产品的品种、市场份
9、额、产品年销售额、年利润、生产率等。年利润、生产率等。生产计划大纲生产计划大纲l确定未来确定未来1-3年内，每年、每月生产多少产品，需要哪些资源。年内，每年、每月生产多少产品，需要哪些资源。主生产计划主生产计划l以生产计划大纲为依据，把最终产品的数量和交货期分布于每一以生产计划大纲为依据，把最终产品的数量和交货期分布于每一时间段上，并在生产计划与可用能力之间做出平衡。时间段上，并在生产计划与可用能力之间做出平衡。物料需求计划物料需求计划l根据最终产品的数量和交货期计算零部件和材料的需求数量及时根据最终产品的数量和交货期计算零部件和材料的需求数量及时间，确定自制件的制造订单下达日期和采购订单发送
10、日期，并对间，确定自制件的制造订单下达日期和采购订单发送日期，并对可用资源与需求作进一步的平衡。可用资源与需求作进一步的平衡。车间作业计划车间作业计划l根据零部件生产激活编制工序排序计划。根据零部件生产激活编制工序排序计划。14MRP的作用的作用解决生产管理中的问题：解决生产管理中的问题：（1）确定生产的目标）确定生产的目标（2）确定生产所用的资源）确定生产所用的资源（3）缩小能力需求与可用能力的差距）缩小能力需求与可用能力的差距 MRP可以在周密的计划下有效地利用各种制造资源、控可以在周密的计划下有效地利用各种制造资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本，其最显著的效果制资金占用、缩短生产
11、周期、降低成本，其最显著的效果是减少库存量和物料短缺的现象。是减少库存量和物料短缺的现象。15MRP增加的管理理念增加的管理理念增加了管理会计的功能增加了管理会计的功能会计：会计：l财务会计：向企业外部提供财务信息财务会计：向企业外部提供财务信息l管理会计：向企业内部提供财务信息管理会计：向企业内部提供财务信息通过资金信息与物流信息的集成，做到财务与业务通过资金信息与物流信息的集成，做到财务与业务的继承，是实现的继承，是实现MRP的主要标志。的主要标志。16MRP增加的管理理念增加的管理理念增加了模拟功能增加了模拟功能l通过模拟功能，在情况变动时，对产品结构、通过模拟功能，在情况变动时，对产品
12、结构、计划、工艺、成本等进行不同方式的人工调整计划、工艺、成本等进行不同方式的人工调整并进行模拟，从而预见到并进行模拟，从而预见到“如果怎样如果怎样将会将会怎样怎样”。通过多方案比较，能够为管理人员提。通过多方案比较，能够为管理人员提供一种简明易懂的决策工具。供一种简明易懂的决策工具。17MRP的不足的不足在市场形势复杂多变、产品更新换代周期短的情况在市场形势复杂多变、产品更新换代周期短的情况下，下，MRP对需求与能力的变更适应性差，需要对需求与能力的变更适应性差，需要较大的库存量来吸收需求与能力的变动。较大的库存量来吸收需求与能力的变动。竞争的加剧和用户对产品多样性的需求，使单靠竞争的加剧和
13、用户对产品多样性的需求，使单靠“计划推动计划推动”的管理难以适应。的管理难以适应。现有的现有的MRP软件系统庞大而复杂的体系结构和集软件系统庞大而复杂的体系结构和集中式的管理模式，难以适应使用者对系统方便、灵中式的管理模式，难以适应使用者对系统方便、灵活的要求和企业改革发展的需要。活的要求和企业改革发展的需要。187.1.5 ERP（Enterprise Resources Planning）ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管理。应链的全面管理。供供 应应市市 场场采采 购购加加 工工销销 售售需需 求求市市 场场物物 流流 过过
14、 程程资资 金金 流流 过过 程程资金流入资金流入 信信 息息 流流 资金流出资金流出物料流入物料流入 信信 息息 流流 物料流出物料流出19 7.2 ERP概述概述7.2.1 ERP概念的提出概念的提出ERP企业资源计划企业资源计划(enterprise resource planning)美国美国Gartner Group 于于1990年初发表了以年初发表了以ERP：下一：下一代代MRP的远景设想的远景设想 为题的研究报告，第一次明确为题的研究报告，第一次明确提出了提出了ERP概念。概念。ERP：下一代：下一代MRP的远景设想的远景设想 中提到两个概念：中提到两个概念：l内部集成：产品研发
15、、核心业务和数据采集等方面的内部集成：产品研发、核心业务和数据采集等方面的集成。集成。l外部集成：与供需链上所有合作伙伴的集成。外部集成：与供需链上所有合作伙伴的集成。207.2.1 ERP概念的提出概念的提出内部集成内部集成l产品研发集成产品研发集成l核心业务集成核心业务集成l数据采集集成数据采集集成21（1）产品研发集成）产品研发集成MRPII只是实现了内部核心业务的信息集成。只是实现了内部核心业务的信息集成。ERP系统需要把产品研发管理作为一个重要的集成系统需要把产品研发管理作为一个重要的集成模块来看待，并逐步实现了制造与产品研发的有机模块来看待，并逐步实现了制造与产品研发的有机集成。集
16、成。22（2）核心业务集成）核心业务集成核心业务，通常是指一个主导企业的营销、制造、采核心业务，通常是指一个主导企业的营销、制造、采购、发运和财务等几方面的业务。购、发运和财务等几方面的业务。MRPII软件产品侧重按照功能软件产品侧重按照功能来设置各个子系统，而来设置各个子系统，而ERP产品侧重于按照流程产品侧重于按照流程来设置程序之间的链接。来设置程序之间的链接。链接的顺序又可以按照流程的变化进行合理调整，它链接的顺序又可以按照流程的变化进行合理调整，它能适应企业业务流程重组的要求。能适应企业业务流程重组的要求。23核心业务集成核心业务集成 制造业的核心业务制造业的核心业务24（3）数据采集
17、集成）数据采集集成数据集成需要新的数据获取技术手段，比如条形码数据集成需要新的数据获取技术手段，比如条形码技术的发展，为数据集成带来了飞跃式的发展。技术的发展，为数据集成带来了飞跃式的发展。近年来以近年来以RFID（射频标签，（射频标签，Radio Frequency Identification）为代表的无线通信技术开始广泛应）为代表的无线通信技术开始广泛应用于数据采集。用于数据采集。25ERP的概念的概念 概念：概念：概括地说，概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源
18、信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。评估的全方位和系统化的管理平台。基本功能：基本功能：强调将企业强调将企业“内部价值链内部价值链”上的所有功能上的所有功能活活 动加以整合；动加以整合；延伸功能：延伸功能：将整合的触角由企业内部拓展到企业将整合的触角由企业内部拓展到企业“外外 部供应链部供应链”上的上的前端供应商前端供应商与与后端客户后端客户。267.2.2 ERP软件的迅速发展软件的迅速发展ERP企业的发展企业的发展l20世纪世纪90年代，年代，MRP出现出现MRPII软件供应商加入软件供应商加入ERP概念；
19、概念；l21世纪，各世纪，各ERP软件企业之间出现兼并和重组；软件企业之间出现兼并和重组；l现在，国外的管理软件领域形成了以现在，国外的管理软件领域形成了以SAP、ORACLE为龙头的通用管理软件阵营。为龙头的通用管理软件阵营。我国我国ERP应用的发展应用的发展启动期启动期20世纪世纪80年代年代成长期成长期1990年年1996年年加速期加速期1997年年2003年年成熟期成熟期2004年至今年至今27ERP软件厂商软件厂商国外的国外的ERP软件厂商软件厂商德国德国SAP：功能全面，被广泛使用。：功能全面，被广泛使用。美国美国BAAN：有大量预置模块，进行定制调整容易。：有大量预置模块，进行定
20、制调整容易。美国美国Oracle：可方便与：可方便与Oracle数据库和数据库和Develop2000工具整合。工具整合。美国美国SSA：采用分布式处理技术，可用于分布式处理环境。：采用分布式处理技术，可用于分布式处理环境。美国美国Symix：以生产管理为中心，主要使用在以订货方式的企业中。：以生产管理为中心，主要使用在以订货方式的企业中。国内的国内的ERP软件软件北京开思软件公司北京开思软件公司北京利玛信息公司北京利玛信息公司上海启明软件公司上海启明软件公司北京金航联公司北京金航联公司北京用友软件公司北京用友软件公司深圳金蝶软件公司深圳金蝶软件公司287.3 ERP的内容及扩展的内容及扩展7
21、.3.1 ERP的内容的内容1、ERP的内涵延拓的内涵延拓两个机构的研究侧重点两个机构的研究侧重点不同。不同。软件名称由软件名称由MRP更改更改为为ERP。ERP不能就技术论技术，不能就技术论技术，它还涉及大量人文社会科它还涉及大量人文社会科学的问题。学的问题。图7-8信息集成范围的扩展29基本功能：基本功能：模块名称模块名称 目目 的的 子模块名称子模块名称原材料管理系统原材料管理系统协调企业有效地控管原材协调企业有效地控管原材料，以降低存货成本料，以降低存货成本l采购采购 l库存管理库存管理l仓储管理仓储管理生产规划系统生产规划系统让企业以最佳化的产能生让企业以最佳化的产能生产，并同时兼顾
22、弹性生产产，并同时兼顾弹性生产能力能力l生产计划生产计划l原材料需求计划原材料需求计划l生产控制及产能规划生产控制及产能规划财务会计系统财务会计系统能提供企业更精确、跨国能提供企业更精确、跨国且即时的财务信息且即时的财务信息l成本管理成本管理l产品成本会计产品成本会计l利润分析利润分析销售、运筹系统销售、运筹系统协助企业迅速地掌握市场协助企业迅速地掌握市场信息，以便对顾客需求做信息，以便对顾客需求做出最快速的反应出最快速的反应l销售活动管理销售活动管理l订单管理订单管理l送货及运输送货及运输人力资源系统人力资源系统企业人力资源的管理、取企业人力资源的管理、取得与运用得与运用l福利与薪资系统福利
23、与薪资系统l人员考核与绩效系统人员考核与绩效系统企业管控系统企业管控系统提供决策者更即时且有用提供决策者更即时且有用的决策信息的决策信息l决策支持系统决策支持系统l企业计划与预算系统企业计划与预算系统l发票验证发票验证l库存控制库存控制l采购信息系统采购信息系统l应收应收/应付账款应付账款l资产会计资产会计l流水帐流水帐l发票与传票发票与传票l业务信息系统业务信息系统30新的管理思想和方法出现新的管理思想和方法出现JIT：准时制：准时制CIMS：计算机集成制造系统：计算机集成制造系统LP：精益生产：精益生产同步工程同步工程敏捷制造敏捷制造31精益生产精益生产 精益生产是通过系统结构、人员组织、
24、运行方精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不与传统的大生产方式不同，其特色是同，其特色是“多品种多品种”，“小批量小批量”。32精益生产的产生与推广精益生产的产生与推广 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条
25、汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，但是工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，但是第二次世界大战第二次世界大战以后
26、，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。33 1950年，日本的
27、丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的那里的生产体制还有改进的可能可能”。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的
28、社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一
29、。仅为美国的几十分之一。“规模经济规模经济”法则在这里面临着考验。法则在这里面临着考验。34丰田英二丰田英二和他的伙伴和他的伙伴大野耐一大野耐一进行了一系列的探索和进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，万辆，占世界汽车总量的占世界汽车总量的30以上。以上。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，
30、它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。用最少的投入实现最大产出的目的。35 同步工程同步工程（Concurrent Engineering）在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终
31、需求等结合起来，保证以最快计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。与开发期间，辅助项目进程的并行化。36敏捷制造敏捷制造 敏
32、捷制造是美国国防部为了制定敏捷制造是美国国防部为了制定21世纪制造业发展世纪制造业发展而支持的一项研究计划。该计划始于而支持的一项研究计划。该计划始于1991年，有年，有100多多家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、IBM、德州、德州仪器公司、仪器公司、ATT、摩托罗拉等、摩托罗拉等15家著名大公司和国防家著名大公司和国防部代表共部代表共20人组成了核心研究队伍。此项研究历时三年，人组成了核心研究队伍。此项研究历时三年，于于1994年底提出了年底提出了21世纪制造企业战略世纪制造企业战略。在这份报。在这份报告中，提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益
33、，告中，提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的生产方式，即敏捷制又能获取他们共同利益的一种新的生产方式，即敏捷制造。造。37 敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将也就是将柔性生产技术柔性生产技术、有技术有知识的劳动力有技术有知识的劳动力与与能够能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起促进企业内
34、部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。反应能力。优点：生产更快，成本更低，劳动生产率更高，机器优点：生产更快，成本更低，劳动生产率更高，机器生产率加快，质量提高，提高生产系统可靠性，减少库生产率加快，质量提高，提高生产系统可靠性，减少库存，适用于存，适用于CAD/CAM操作。操作。382、ERP的变化趋势的变化趋势图7-9ERP发展趋势图39延伸功能：延伸功能
35、：电子商务（电子商务（ECEC）企业对企业企业对客户供应链规划（SCP）销售自动化（SFA）企业资源企业资源规划（规划（ERPERP）供应链执行（SCE）客户关系管理（CRM）企业内联网（Intrant）数据仓库（Date Warehousing）电子数据交换（EDI）互联网（Internet）供应商（Supplier）客户（Customer）延伸式企业资源规划（EERP）40ERP的变化趋势的变化趋势注重对整个供应链的管理支持；注重对整个供应链的管理支持；注重知识管理；注重知识管理；数据分析能力不断得到加强；数据分析能力不断得到加强；更加开放的集成系统。更加开放的集成系统。413、ERP的本
36、质：供需网络上的资源优化的本质：供需网络上的资源优化 ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管理。供应链的全面管理。供供 应应市市 场场采采 购购加加 工工销销 售售需需 求求市市 场场物物 流流 过过 程程资资 金金 流流 过过 程程资金流入资金流入 信信 息息 流流 资金流出资金流出物料流入物料流入 信信 息息 流流 物料流出物料流出42供需链上的资源供需链上的资源信息流信息流l需求信息需求信息（如预测、客户定单、生产计划、作（如预测、客户定单、生产计划、作业计划、采购合同等）从需方向供方流动；业计划、采购合同等）从需方向供方流动；l
37、供应信息供应信息（如入库单、完工报告单、库存记录、（如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货发运单等）与物料一起沿着可供销售量、提货发运单等）与物料一起沿着供需链从供方向需方流动。供需链从供方向需方流动。物流物流物料从供方开始，沿着各个环节向需方物料从供方开始，沿着各个环节向需方移动；移动；资金流资金流物料的流动引发资金的流动；物料的流动引发资金的流动；437.3.1ERP的内容（续）3、ERP的本质：供需网络上的资源优化（续）的本质：供需网络上的资源优化（续）l价值流价值流在信息流、物流、资金流优化的基础上，在信息流、物流、资金流优化的基础上，对企业价值产生过程进行进一步分析和优化，
38、就是价对企业价值产生过程进行进一步分析和优化，就是价值流的管理；值流的管理；l业务流业务流即企业的业务活动，它决定了各种流的流即企业的业务活动，它决定了各种流的流速（生产率）和流量（产量），决定了企业的效益。速（生产率）和流量（产量），决定了企业的效益。447.3 ERP的内容及扩展（续）的内容及扩展（续）7.3.2 ERP的企业价值的企业价值图7-11企业持续竞争与ERP竞争优势457.3 ERP的内容及扩展（续）的内容及扩展（续）7.3.2 ERP的企业价值（续）的企业价值（续）ERP数字企业的价值数字企业的价值l集成财务信息；集成财务信息；l集成客户订单信息；集成客户订单信息；l标准化和
39、加速生产进程；标准化和加速生产进程；l降低库存；降低库存；l标准化人力资源信息；标准化人力资源信息；l集成不同时间、不同来源的信息。集成不同时间、不同来源的信息。467.4 ERP与流程管理与流程管理7.4.1 流程管理的概念流程管理的概念流程管理（流程管理（process management）的核心是流程，）的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。需要流程来驱动。流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的流程为中心，以持续的
40、提高组织业务绩效为目的的系统化方法。系统化方法。477.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）7.4.2 流程的描述及建模方法流程的描述及建模方法1、流程结构、流程结构图7-12业务流程的层次结构487.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）7.4.2 流程的描述及建模方法（续）流程的描述及建模方法（续）2、活动的描述、活动的描述活动的功能：给一个特定的活动输入信息和物料，活动的功能：给一个特定的活动输入信息和物料，经过活动的转换，输出我们需要的信息和物料。经过活动的转换，输出我们需要的信息和物料。图7-13活动A的图形表示497.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）7.4.2
41、流程的描述及建模方法（续）流程的描述及建模方法（续）活动的分类活动的分类l战略决策活动；战略决策活动；l经营计划活动；经营计划活动；l技术活动；技术活动；l供应活动；供应活动；l生产活动；生产活动；l营销活动；营销活动；l财务活动；财务活动；l其他组织管理活动。其他组织管理活动。507.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）7.4.2 流程的描述及建模方法（续）流程的描述及建模方法（续）活动之间的关系活动之间的关系 图7-14活动之间的关系517.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）7.4.2 流程的描述及建模方法（续）流程的描述及建模方法（续）l业务流程图业务流程图 图7-15某集
42、团公司预算编制流程图52（1）业务流程图的绘制）业务流程图的绘制人员人员处理处理单据单据存档文件存档文件53某企业物资管理流程图某企业物资管理流程图 车间车间填写填写领料单领料单到仓库领料。到仓库领料。库长库长根据根据用料计划用料计划审批领料单，审批领料单，未批准的领料单退回车间。未批准的领料单退回车间。库工库工收到已批准的领料单后，首收到已批准的领料单后，首先查阅先查阅库存帐库存帐，若有货，则通知车间，若有货，则通知车间前来领取所需物料，并登记前来领取所需物料，并登记用料流水用料流水账，账，否则通知采购员缺货，生成否则通知采购员缺货，生成缺货缺货通知单。通知单。采购员采购员根据缺料通知，查阅
43、根据缺料通知，查阅订货订货合同，合同，若已订货，则向供货单位发出若已订货，则向供货单位发出催货请求催货请求，否则就临时申请，否则就临时申请补充订货补充订货。供货单位供货单位发出货物后，即向订货发出货物后，即向订货单位发出提货通知。采购员收到单位发出提货通知。采购员收到提货提货通知后，通知后，就可办理入库手续。接着是就可办理入库手续。接着是库工验收入库，并通知车间领料。此库工验收入库，并通知车间领料。此外，仓库库工还要根据库存帐和用料外，仓库库工还要根据库存帐和用料流水账定期生成流水账定期生成库存报表库存报表，呈送有关，呈送有关部门。部门。54例：教学管理业务流程例：教学管理业务流程培养计划各专
44、业专业培养计划教学计划管理3.1培养计划计划管理员教学改革项目管理3.2教师教改项目申请表教改项目结题申请表教学改革项目日常教学管理3.3项目管理员学生学生登记表专业秘书专业执行计划教师成绩单执行计划学生成绩教学实习管理3.4学生档案教务管理员实习管理员教工信息库专业专业规划 学校每年要组织各个专业的而学校每年要组织各个专业的而专业负责人制定本专业的培养计划，专业负责人制定本专业的培养计划，培养计划一旦审核通过，作为档案培养计划一旦审核通过，作为档案存档，同时印刷成册下发。教师根存档，同时印刷成册下发。教师根据培养计划和教学的实际，提出教据培养计划和教学的实际，提出教学改革项目的申请，并填写申
45、请表学改革项目的申请，并填写申请表给项目管理员，获得审批的教学改给项目管理员，获得审批的教学改革项目要存档，作为跟踪项目进度革项目要存档，作为跟踪项目进度和结题的依据，教师完成教学改革和结题的依据，教师完成教学改革项目的研究任务后，要提交结题报项目的研究任务后，要提交结题报告。日常教学管理从新入学的学生告。日常教学管理从新入学的学生填写学生登记表开始，并建立学生填写学生登记表开始，并建立学生档案，每年组织专业负责人制定年档案，每年组织专业负责人制定年度课程计划，即教学计划，根据课度课程计划，即教学计划，根据课程计划组织日常教学工作，在考试程计划组织日常教学工作，在考试完成后，根据教师提供的成绩
46、单，完成后，根据教师提供的成绩单，建立学生成绩档案。如果在课程计建立学生成绩档案。如果在课程计划中包含有实习计划，则实习管理划中包含有实习计划，则实习管理员开展教学实习的各项组织工作。员开展教学实习的各项组织工作。55 教学计划管理详细业务流程图教学计划管理详细业务流程图56日常教学管理详细业务流程图日常教学管理详细业务流程图57“排课处理排课处理”详细业务流程图详细业务流程图58 “学籍管理学籍管理”详细业务流程图详细业务流程图 59业务流程层次关系示意图业务流程层次关系示意图60v企业流程：企业流程：企业为了实现特定结果所执行的逻辑上相企业为了实现特定结果所执行的逻辑上相关任务的集合。关任
47、务的集合。v常见的企业流程常见的企业流程l向供应商订购货品向供应商订购货品l拟定新的营销计划拟定新的营销计划l处理客户的订单处理客户的订单l收款付款收款付款l流程的特点流程的特点l流程是为某些顾客服务流程是为某些顾客服务l流程会跨越许多组织的界线流程会跨越许多组织的界线617.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）7.4.3 企业流程重组（企业流程重组（BPR）1、BPR的定义的定义 BPR：business process reengineering 业务流程重组是对企业业务流程进行根本性的业务流程重组是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标再思考和彻底的
48、再设计，以求企业关键的性能指标获得戏剧性的提高，如成本、质量、服务和速度。获得戏剧性的提高，如成本、质量、服务和速度。62根本的：根本的：问题必须从问题必须从“根本根本”分析：我们为什么要做分析：我们为什么要做现在所做的事情？为何要以这种方式做？现在所做的事情？为何要以这种方式做？彻底的：彻底的：活动必须活动必须“彻底彻底”翻新：包括过去组织所有翻新：包括过去组织所有的结构、流程、规则等。的结构、流程、规则等。戏剧性：戏剧性：企业再造要求绩效必须有企业再造要求绩效必须有“戏剧性戏剧性”的改进：的改进：是一个革命式的大跃进。是一个革命式的大跃进。业务流程：业务流程：企业再造以跨部门的企业再造以跨
49、部门的“流程流程”为变革单位。为变革单位。637.4.3 企业流程重组（企业流程重组（BPR）2、BPR的发展过程的发展过程（1）产生的背景）产生的背景3C理论：理论：l顾客（顾客（Customer）l竞争（竞争（Competition）l变化（变化（Change）（2）BPR的提出的提出Hammer 和和 Champy 提出业务重组（提出业务重组（business reengineering）Thomas Davenport 提出流程革新（提出流程革新（PI process innovation）业务重组（业务重组（BR）和流程革新（）和流程革新（PI）都提出了重新定义业务流程）都提出了重新
50、定义业务流程来体现企业战略需求的概念。来体现企业战略需求的概念。64案例案例1：IBM 信贷公司的信贷公司的“流程再造流程再造”IBMIBM信贷公司是蓝色巨人信贷公司是蓝色巨人IBMIBM的全资子公司，其主的全资子公司，其主要业务是为要业务是为IBM IBM 公司的计算机销售提供融资服务公司的计算机销售提供融资服务。早早期，公司的经营情况并不好。期，公司的经营情况并不好。传统的劳动分工理论进行设计的生产流程：传统的劳动分工理论进行设计的生产流程：客户客户接待处接待处客户信用部客户信用部交易条款部交易条款部估价部估价部业务主管业务主管65流程再造流程再造 IBM IBM 信贷公司取消按劳动分工设