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1、2022年最新部门合伙人管理制度范文 公司合伙人管理制度1 要实现组织变革、希望转变组织实力来满意将来战略的要求，在这个过程中，敬重人性、释放人性就显得尤为重要。这就须要管理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面，合伙人制度当然有好处，同时也要看到它的不足。 就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中国连锁业会议上进行了共享，以下为部分演讲内容。 三个体会 1. 今日我们面临重大的战略转型，企业的经营肯定不能仅仅是业务的转型，它肯定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不行的。而组织问题是管理变革当中重要的组成部分。 2. 现
2、在的企业经营环境发生了很大改变，因此，我们必需要去打破特别习惯的科层制的组织架构，必需要有更多的敏捷创新的实力，要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界特别清楚，中心化的特点特别明显，分工还有许多的规范。而在网络化的结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是我们要依据事物的发展，进行选择和动态的调整。 3. 基本上全部的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，我们发觉业务有两种类型，一种是面对成熟市场，其次种是面对成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有特别强的管理实力;而面对成长市场的业务，则更多要求我们有创新实力。当这两种业务类型在一个组织里面同
3、时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，会给新业务形成很大的压力。 从天虹来讲，我们觉得有两个特别重要的事情要去做好，才能够比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面对成熟市场的，它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场，须要更多的敏捷和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及对授权分工都要去做相应的调整。 天虹的实践 1. 管理扁平化决策权要扁平和沟通扁平化。 天虹的职能部门肯定不允许超过三级，甚至许多职能部门，现在已经是两级了。在这样的变革
4、当中，也会遇到许多问题。有许多原来的职能管理人员，削减了层级以后，就没有位置支配，必需要转化为专业人员，对内部也是很大的冲击。其次我们全部电子流的审批原则上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。 其次，扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在应用微信，快速建一个群，让相关人员进到群里面，信息刚好同步，让沟通快速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做了一个改变，以后会议只适用于通过共享和须要参加探讨的内容，一对一的汇报不须要用会议的方式。 2. 业务专业化。 天虹在大力的推动专业化。现在的业务，变得更加困难。面对实体零售业绩的下滑，行业里有一个共识真正的问题不是来自于电
5、商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业化的程度须要进一步提升。 所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部：电商、超市、便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在正在构建三大共享服务中心：财务、人力资源和信息。 共享中心让我们原来分散在各业务里面，但是工作又有比较大交叉的部门，进行一个整合。整合了以后，构建一个更加专业的中心，以更好地支持各个业务板块发展，让各个事业部，依旧能得到整个公司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为特种部队。 3. 组织无边界，工作任务化。 天虹在推动无边界的组织变革。一个是通过流程，对于一些相对已经成熟的关
6、键业务，把流程树立清晰，只有这样才能够让组织实力得到不断提升。二是主动构建原来部门化的新组织，即任务团队。第三，在人才选拔上，从原来的相马，变成了现在的赛马，有许多须要创新开拓的领域，我们要让员工主动的参加。给他一个平台，让他自己能够参加到这种竞争中来，更多强调的是创新和突破。 4. 约束与激励。 最终在绩效管理方面，天虹在大力推动超额利润共享，把我们超过任务指标的超额部分，大力度地跟团队进行共享，一部分是根据品类，一部分是根据门店。 其次个方面就是探究合伙人制。合伙人制的确有它的好处，但在实行的过程中，也要看到它的局限性。企业现阶段的合伙人制和一个合伙公司有很大的不同，像律师事务所、会计师事
7、务所，原来就是合伙人制的公司形态。我们干脆借鉴它们的方法就有局限性。 另外，员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实是不一样的。同时，合伙人制要求各个业务是相对比较独立的，假如管理上不能特别清楚地核算出来，这就会给总部的管理带来特别大的难度和问题。此外，许多相对独立的业务，往往是在培育期，前期可能要亏损，员工能不能承受这个亏损，会不会丢失主动性等。 同时，合伙人制度中的公允公开问题、比例的制定、贿赂问题等都须要在实践中解决。 总而言之，这种合伙人制的推行，还须要接着探究。 公司合伙人管理制度2 999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区，16栋三层，十八个人聚在一起开了一个
8、动员会。屋里几乎家徒四壁，只有一个破沙发摆在一边，大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭蕾回忆说，几乎都是他在讲，说我们要做一个中国人创办的世界上最宏大的互联网公司，张牙舞爪的，我们就坐在一边，偷偷翻白眼。 公司的启动资金是50万，十八个人一起出钱凑的。马云并不是没有这笔钱，但是他希望公司是大家的，所以十八个人都出了钱，各自占了一份不同比例的股份，写在一张纸上，用很简短的英文。签上名字之后，马云让大家回去把这张纸藏好，从今不要再看一眼，每天看着它做梦，我们就做不好事。 阿里提出合伙人这个概念最早是 2022 年的阿里巴巴十周年庆典晚会上，马云宣布公司18位创始人集体辞任，阿里巴巴由
9、创始人时代进入合伙人时代。 一、阿里巴巴合伙人是如何选出来的 要成为阿里巴巴合伙人，必需满意几个硬条件： 必需在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导实力，高度认同阿里巴巴的公司文化和价值观。当选后的阿里巴巴合伙人，并无任期的限制，直到该合伙人从阿里巴巴离职或退休。 二、阿里巴巴从元老到合伙人制度 2022年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2022年，阿里巴巴合伙人制度正式起先试运营。 阿里巴巴18位创始人辞去元老身份后，并不是全部人都成为了合伙人，创始人不等于合伙人。马云曾在邮件中表示，阿里巴巴合伙人既是公司的运营者、业务的建设者、文化的
10、传承者，同时又是公司股东。 三、阿里巴巴坚持合伙人制度的缘由 阿里巴巴的合伙人制度始终在处在争议之中，马云等创始人和投资者都希望更大程度上掌控企业。阿里在招股东书中说明说，之所以坚持合伙人制度，是因为保持合伙人精神，将确保公司使命、远景和价值观的可持续性。我们的合伙人制度是一个动态的实体，每年都会通过补充新成员、确保优秀、创新和稳定来保持年轻活力。 四、阿里巴巴合伙人从28个到27个到30个再到34个 阿里巴巴在2022年6月16日公布了该集团27名合伙人名单。马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾等27人组成了阿里巴巴合伙人团队。与阿里巴巴集团首次提交招股书时所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名单在此次披
11、露中由28人降为27人，其中一名合伙人依据该公司合伙人章程实现了使命交接，不再担当阿里巴巴合伙人。 在阿里巴巴上市前夕，2022年9月6日，阿里更新招股书显示，阿里集团合伙人也从原来的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合伙人中有四分之一是技术出身。 2022年12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合伙人，分别是阿里移动事业群总裁及阿里妈妈总裁俞永福，阿里巴巴集团副CFO郑俊芳，蚂蚁金服集团财务与客户资金部总经理赵颖和阿里巴巴农村淘宝总经理孙利军。这是阿里巴巴公开的其次次合伙人扩编，上一次是去年9月，成员由原来的27人增加至30人。所以，加上这次新增的四人，目前阿里巴巴合伙人已经有34人。 公司合伙人
12、管理制度3 第一种：合伙人利益安排制度! 合伙人利益安排制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在实行华为的操作模式，就是实行虚拟股份的方式! 虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的限制。 对于公司的股东来说也不会变更现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热忱。合伙人利益安排制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。 利益安排制度以合伙人虚拟股份操作为核心。 许多成长型公司老板
13、误以为合伙人管理模式，就是简洁让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简洁的分钱嬉戏。 合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。 核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操劳的人。 合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就快速的衰败下来。合伙人管理模式特别强调公司的文化传承。 马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管
14、理模式马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了限制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主子，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓。 在合伙人制度建设的时候，必需把利益安排制度放在第一位。华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，全部的管理都必需先把利益解决。 其次种：合伙人的晋升发展制度。 合伙人不能是简洁的股权操作、股权改革;不能简洁的让核心的高管团队来安排利益;不能简洁的让员工来购买公司的股权. 合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必需要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人
15、成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。 它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个特别有权利的机构。 员工想进入这样的组织，必需进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的打算，提前主动主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力! 阿里巴巴为什么要实行合伙人管理模式马云说他是实行了麦肯锡、高盛公司等一些特别优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，恒久不认为是在为公司打工。 让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级
16、合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。 第三种：合伙人的奖罚机制。 进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必需履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培育人才、为公司不断的操劳。假如做不到就必需接受严厉的惩处。 合伙人必需有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是特别严格的。 第四种：合伙人的考核机制。 合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必需进行考核。并非全部的员工都有资格进入合伙人组织中来，有特别严格的考核标准。 包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的实力和
17、发展的潜力.都必需列入合伙人的考核中来。 合伙人组织内部的员工每年都必需进入内部的考核中来，假如有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要刚好从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性! 合伙人管理模式特别强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。 第五种：合伙人的退出机制。 员工如何退出呢 一种叫做自然退出比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。 自然退出，公司可以赐予肯定的合伙人嘉奖，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。 假如员工严峻违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人
18、组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益安排的时候，对员工是有严格的制度性的要求。 合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以实行溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。 第六种：合伙的文化机制。 合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必定就要梳理出合伙人的文化手册。 全部的合伙人都应当清楚公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必需有良好的文化机制。 大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有圣经。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必定要有它本身文化的经典，就是文化手
19、册。 公司合伙人管理制度4 合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并共享公司利润，合伙人即为公司主子或股东的组织形式。所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同担当无限责任;它可以由全部合伙人共同参加经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。合伙人机制无非有三大模式。 第一，公司制的合伙人(股权限制型)。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现限制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的限制权，要么是限制其上市，要么实现权益的平移。 其次，联合创业模式(平台型)。这是一
20、个被大量的新业务公司，大量须要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采纳的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。 第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，依据阿里公开的招股说明书，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。 在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别介绍一下。 一、小米模式 雷军：单打独斗已经成为历史，将来创业的趋势将是合伙人制 小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，将来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么就是要打造一支卓
21、越的创业团队，就是吸纳和凝合更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队8个人中有5个海龟，3个土鳖，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均43岁，都实现了财宝自由，不再简洁追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个宏大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们情愿共担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪慧、最能干、最合适干、最有意愿干并情愿抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，情愿拿低工资;情愿进入初创企业，早期参加创业，有奋斗精神;情愿掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前
22、景并情愿担当相应风险。 二、阿里模式 马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权 其次种模式是阿里模式，马云说：将来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的限制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极限制权与经营话语权。在许多的互联网企业、高科技企业，是高学问人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去限制权的地步。 但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创
23、始人和人力资本对企业的有效限制，根据传统的同股同权完全没方法有效运行。所以美国的资本市场创建了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权，假如根据传统的同股同权的规则，阿里的限制权与决策权应驾驭在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的限制。 阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的改变，他们恒久都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时
24、对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫一般合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金安排。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权， 可谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱，有力的(指合伙人团队或核心高管团队，广义力)出力，钱你出，活我干，怎么干
25、我确定!怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的限制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。 图1 阿里合伙人制 三、万科模式 郁亮：企业不再须要职业经理人，而是事业合伙人 万科所采纳的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参加到整个合伙机制里面。这种分层合伙事实上有利于形成全员合伙机制。 虽然从股权来讲属于资本方全部，但是事实上全部的员工、全部的职业经理人都参加到公司整个合伙机制里。这也
26、是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与限制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵抗野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不行能把全部合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特别的资本市场，假如万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票推翻权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力气无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参加企业的利益共享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面限制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的肯定限制。 万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深化的制度设计，通过汇合资金，成立相关财务
27、顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。 图2 万科合伙人模式 四、华为模式 任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制 第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润共享合伙机制。华为在上世纪90年头也采纳实股，但是1997年，华为高层到美国考察企业时，发觉美国其实许多高科技企业的人才流淌率为2030%，这些人离职以后假如还拥有股权，接着共享企业的利润很不公允，也不利于企业和人才发展，而且很多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采纳的是利润共享安排，而不是股权制。 另外，华为的股权很分
28、散，任正非个人只占股权1.42%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，根据股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效限制华为从1997年起先试行虚拟股权安排，2001年华为正式推出股票期权安排，获政府批准。虚拟股权安排，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参加分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。 因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司100%的限制。宏大的企业家都懂得财散人聚这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，擅长
29、分钱，但最看重的是对公司的有效限制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。 企业家最终不是追求财宝，而是追求做成一个宏大企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。财宝多少不重要，重要的是事业与成就，这点任总早就想明白了。钱到了肯定数目，就是一个符号，对人的华蜜感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。 任正非的终极追求明显不是自我实现，而是要通过成就宏大的企业与事业，从而成就他人、成就国
30、家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润共享制与获得共享制也是一种搭建事业平台、凝合优秀人才、共同创建宏大事业、持续奋斗的合伙机制。 图3 华为虚拟股权发展史及事务关键节点 五、温氏模式 温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉 第五种是温氏模式，事实上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，2022年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板20%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业缘由在于温氏创建了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己
31、，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。 这样做的结果是什么第一是轻资产，假如一个企业自己投资56000个家庭农场，投资成本是特别高的。其次解决了责任心的问题。农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不情愿去。但是假如养殖场是自己的，许多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。温氏为56000个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互联网的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为32个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产(自主经
32、营)、共识共担、齐创共享。 图5 企业家的八大转型 合伙制是大势所趋，因为学问员工已成为企业价值创建的主体，它要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参加利益共享;一个叫经营的话语权。这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要的手段。 合伙制基本价值理念可归纳为8个字：共识、共担、共创、共享。所谓共识，是指合伙人肯定要有战略共识，有共同的使命和价值观;道不同不相为谋，要合伙，首先要解决道同的问题，只有道同才能削减企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。所谓共担，是指共担风险，共担治理责任;真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源;合
33、伙制肯定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简洁的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。所谓共创，是指要把每个合伙人各自实力和优势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动，以客户价值为核心，真正形成价值创建价值评价价值安排的循环。所谓共享，不是简洁的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与学问共享、资源与才智共享，真正形成良性的生态环境共享体系。 合伙人制就是要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要敬重个体力气。个体通过团队来连接和交互，产生加倍的能量、累积的能量。把从雇佣关系走向合作关系，从管理限制走向授权赋权，从过去简洁的工作契约走向承诺契约，从过去的薪
34、酬安排走向权益共享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。从这个意义上说，合伙人制是一个系统工程，合伙人制将会成为将来企业全新的管理发展机制。 公司合伙人管理制度5 专利合伙人制度介绍 1.1 专利合伙人的内涵 2022年，达闼科技在成立之初就创立这项名为专利合伙人的机制。企业与研发人员的关系由于单纯的雇佣关系转化成为合伙与合伙的关系，合伙人机制也重构了独创人与企业、人才与激励回报、人才与专利资产、独创人与企业和利益相关者之间的关系，充分重视了学问型人才的创新意愿和回报体系，在企业内部形成了一个健康创新价值交换体系。
35、详细来说，包含以下几个方面的嘉奖机制： 1.1.1职务独创嘉奖机制。 职务独创嘉奖分为两个部分，首先是专利申请奖，专利申请获得受理通知书后，嘉奖以上职务独创奖金的 40%;取得专利授权证书后，嘉奖余下的 60%。 1.1.2高质量专利嘉奖机制。 专利须要量质并重，以质量牵引数量。专利合伙人安排规定了：专利假如写入国际、国家标准中且在实施标准时为必需运用的专利(SEP，standards-essential patent)或者依据公司专利管理方法被认定为其他类型的高价值专利的，按肯定金额进行追加嘉奖，嘉奖金的50%奖给此专利独创人，其余50%奖给价值提升人员。 1.1.3专利运用嘉奖机制 参照根
36、据商业实践以及企业所处的实际经营现状，专利合伙人安排规定：首先，属于对专利侵权企业进行维权产生的经济收入，将此赔偿额的 10%作为嘉奖金对相关人员进行嘉奖。其中：嘉奖金的 50%奖给此专利独创人，嘉奖金的 50%赐予维权的相关人员进行嘉奖;其次，通过转让产生的经济收入，将此经济收入的 10%作为嘉奖金对相关人员进行嘉奖。其中：嘉奖金的 50%奖给此专利独创人，嘉奖金的 50%赐予相关人员进行嘉奖。 简言之，专利合伙人的核心是：第一、明确提出来高价值专利导向和运营导向的激励;其次、明确嘉奖范围不单是独创人，还包含利益相关者;第三、明确企业和员工的利益分成比例;第四、明确员工不但在职，即使离职以后
37、安排也依旧有效。 1.2企业专利经营须要解决的几个问题 1.2.1 独创人的创新意愿问题 员工为什么申请专利，是企业开展专利创新工作首要解决的问题。依据经济人假设理论，每一个企业员工都是经济人，也就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。理性选择假设是指经济人在选定目标后对达成目标的各种行动方案依据成本和收益作出选择，对于企业专利创新也一样。企业设计专利激励制度是否须要充分考虑这个问题。这个问题解决的不好，后续高质量以及运营无疑是无源之水。企业传统做法一般会从两个角度来考虑： 第一、通过业绩考核产生专利。但假如员工单纯根据行政吩咐完成企业考核任务，可能导致产生的专利技术方案与企业战略形
38、成两层皮，脱离了企业核心战略的专利许多可能成为沉睡专利。 其次、通过专利激励产生专利。传统的企业激励专利关系有点像买卖，企业出钱，员工出专利;假如只嘉奖申请/授权，可能会导致不能兼顾运营;假如只嘉奖独创人，可能会导致不能充分调动利益相关者的主动性;假如只嘉奖当期行为，可能导致不能兼顾专利经营的长期性。 1.2.2专利的高价值问题 就目前而言，企业不应当仅仅追求专利数量，更应当谋求获得高价值专利。企业总想以最小化的投入，获得最大化的收益;而员工层面更多会考虑短期利益的获得。依据不完全契约理论,由于人们的有限理性、信息的不完全性及交易事项的不确定性，拟定企业与员工之间完备创新契约是不行能的,不完全
39、契约是必定和常常存在的。所以，企业虽然以追求高价值专利为导向，但事实不是企业想做就能做的，还要看考虑执行层面的各种因素是否具备。既然存在这个问题，就要正视问题，在基础层面和机制的全流程层面充分考虑这个问题。 1.2.3专利运营转化的问题 在企业层面，专利生产经营特点特别突出。 第一、周期特殊长，在专利申请到成果转化会有20年的周期中，要实现最终专利运营价值实现，须要在探讨开发、专利生产与规划、技术和市场选择、专利运营实现等不同环节不断加值和赋能。 其次、涉及到角色特殊多，虽然在专利法层面，专利权属于企业，但由于企业是公司法意义上的法人概念，企业实际的生产经营中往往须要落实在详细的内部组织和内a
40、 href=/www./yangsheng/kesou/ target=_blank咳嗽鄙砩稀赡芑嵘婕暗奈侍馐悄诓坎莆穹延梅值诓孔鹑纬械际跏谐裰鞯迹擞咐鹩氩僮鞯炔煌娜恕朔魅艘酝猓；够嵘婕暗狡笠怠嫦喙卣叩雀髦纸巧/p 1.2.4 专利管理人员的投入产出问题 在许多刚刚开展专利工作的企业里，往往没有设置特地的机构来从事专利工作，多是由项目管理人员或者行政人员来兼职完成这些工作。但是，企业专利工作特别庞杂，而且程序性特别严格，兼职人员由于工作繁多、不熟识专利业务，很难关注到专利业务的每一个细微环节，即使将大部分专利工作托付外部代理机构完成，也会因为外部代理机构不能精确把握本企业的专利政策(或者说由于
41、本企业没有专职人员而根本不存在专利政策)而不能有针对性地供应服务。因此这种由兼职人员从事专利工作的方式只能在初期阶段采纳，长期来看企业一般须要建立特地的IP部门来从事企业专利管理工作。 在一般状况下，企业专利管理人员理应将工作职责定位为专利生产，以及专利资产管理与经营。事实上，往往由于机制所限，专利管理人员不得不将更多精力花费在专利生产模块，而导致不能将更多精力放在专利资产管理与经营上。而企业专利管理人员本质是无形资产管理人员，须要有实力管理资产，有意愿将资产价值最大化，有权利享受收益，并且实现利益最大化。 1.3 专利合伙人的意义 专利合伙人安排的实质是在企业层面，将员工完成职务独创行为转换
42、成类似投资的行为，只要员工想创新、敢创新、能创新，企业就帮助员工把创新成果转换成专利经营。在个体专利层面，通过激励机制将企业、专利独创人、利益相关者形成共创的共识;在专利激励层面，通过当期独创嘉奖、后期授权嘉奖、高价值嘉奖、远期运营嘉奖的全链条体系，形成了专利的价值创建-价值增值-价值安排循环，并且通过后端的价值安排，调动前端的价值创建和中端的价值增值，实现高价值专利生产的牵引。 2 专利合伙人制度对于企业专利经营管理的影响 2.1专利理念的转变 随着国家学问产权战略推动逐步落地，企业对于专利的相识在不断更新迭代，从传统的唯数量论到追求专利高价值运营，从单纯的专利攻防模式扩展为专利利益共享模式
43、。作为商业实践的主体，企业不应当仅仅站在专利是矛与盾的角度来看待问题，专利更多应当成为企业间合作共赢的基础。 2.2 专利经营的转变 传统的专利创新机制作为企业与员工之间创新成果交付的模式，无法变更专利生产者与专利经营者分别的问题，专利经营始终存在运营转化的制度屏障。专利合伙人机制，将从专利独创行为扩展为专利投资经营行为;重塑了企业与员工的独创利益行为模型，将技术独创转换为投资概念，使得专利经营给予新的活力。 2.3创新模式的转变 传统的专利创新模式仅仅考虑了企业与员工的关系，在肯定程度上忽视了模式中的其他主体因素。专利合伙人机制，将专利创新模式从员工单向职位独创行为变为员工和利益相关者多边利
44、益共享，使得专利独创不再是独创人一个人的事儿，裹挟更多人进来，一起把蛋糕做大。 2.4创新意愿的转变 传统的专利创新模式，企业更多以劳动合同或者职业伦理上的角度要求独创人交付成果，独创人存在被动、主动性不高的问题。专利合伙人机制，使得独创人从要我创建变成我要创建。企业不再须要追着独创人交付专利成果，而是将专利创新变成自觉自愿的事情。 2.5利益共享的转变 专利合伙人机制使得专利从企业我的，变成企业和员工我们的，并且实现了专利全部权和收益权的合理安置划分。 3 高价值专利创建主体是企业，企业推动专利合伙人安排须要回来八个字 随着市场经济不断发展，学问型员工已经成为企业价值创建的主体，它要有两个权
45、利：一个是剩余价值索取权，参加利益共享;一个是经营话语权。这两个权利使得专利合伙人制度成为企业专利创新的一个特别重要的手段。企业要推动专利合伙人安排，须要回来八个字：共识、共担、共创、共享。 共识。推动专利合伙人机制的企业，肯定是一个创新与价值驱动的组织。企业与员工达成专利创新的共识，以及利益共享的共识;这样的共识不但是短期承诺，更重要的是长期坚持和文化传承。 共担。企业专利的创新模式，本质为企业出资，员工共享智力成果，缺一不行;所以，专利创建从根原来说，是发端于企业，落实于员工，二者是共担的关系。所以，企业内部须要建立这样的规则，利益共享机制明确，制度层面保障，企业也要信守承诺落实。 共创。高价值专利获得，须要调动各方资源，把每一个人的优势都发挥出来;真正形成价值创建-价值增值-价值安排的循环;其中，最关键的就是建立共创的共识，让企业、独创人、利益相关者形成共创的机制。 共享。不但是简洁的利益共享，其实是通过后端的价值安排，调动前端的价值创建和中端的价值增值，实现高价值专利生产的牵引。 第28页 共28页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页