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1、第八章 用人：领导活动艺术化（一）第1页1 用人是展现领导艺术化过程起点。2 人是一个唯一能扩大资源资源。3 贤主劳于求贤，而逸于治事。4 善用人者不恃人。5 领导行为与目标间接性关系决定了用人是有效领导关键。6 中国古代领导者识他人才五种路径。7 激励包含努力、组织目标和需要三个基本要素。8 激励包含内容型、过程型、行为改造型和综合激励型四种类型。9 分配公平与程序公平对下属主动性会产生不一样影响。10 激励是以满足需要作为其基本前提。11 一个单纯依赖激励机制而生存组织是有缺点。12 内部激励与外部激励结合是领导成功用人关键。13 任何激励都有其文化上不足。14 使员工和下属接收远景目标。
2、15 使组织目标转化为个人目标。16 新领导能力在于提升员工满足度。17 让每一位下属感觉到自己是最主要。18 选取比自己强人来为自己工作。19 赛马而不相马是突破传统用人机制关键。20 参加是激励最高形式。21 领导者应该实现从选人、用人到育人转变。第2页领导者用人、用权和灵活有效领导方法表达了领导活动艺术化过程。所谓艺术化过程，就是指行政领导活动仅仅依靠科学标准和程序并不能最终达成组织目标，而必须辅之以各种有效激励机制，才能将组织目标转化为个体目标，使其为整个组织主动贡献自己才智。以激励为关键领导过程就含有显著艺术化特征。第3页（一）领导行为与目标之间间接性（二）人是一个唯一能够扩大资源资
3、源一、用人理论基础第4页一、用人理论基础（一）领导行为与目标之间间接性领导活动不一样于其它社会活动一个特点是，领导行为和领导目标之间存在着间接性关系。即制订和规划目标领导者本人并不是目标实现者，相反，他是依靠用人和调动下属主动性使目标得以实现。于是，领导活动这一特征就集中表示为以怎样用人为关键艺术化过程。西蒙说：“长官”是决议者，而真正“开枪打仗”则是士兵。没有士兵，“长官”决议便无从实现，领导者下属行为便成为实现领导目标中介步骤。尼克松在领导者一书中十分清楚地表示了领导活动这一独特属性：“在单一领域内干得好就能够人才出众，不需要领导他人。作家、画家、音乐家不领导他人，一样能搞艺术。创造家、化
4、学家、数学家能够独自发挥他们天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者。”所以，怎样鼓动和激励下属自觉地实现组织目标便成为领导活动不一样于其它社会活动最主要特征。第5页一、用人理论基础正是从这个角度，我们能够得出以下两个结论：第一，那些事事都身体力行领导者并不是优异领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为主要一个特征。第二，一个不知道用人艺术基层领导者也注定成不了一个优异高层领导者，因为领导过程中用人艺术，并不因行政层次高低而不一样，领导用人艺术从本质上来说是相通。第6页一、用人理论基础（二）人是一个唯一能够扩大资源资源管理学大师杜拉克说过这么一段话：“企业必须有能力生产出比组成企业全部资源更多或更
5、加好东西它产出必须大于全部投入”。但他又说，企业经营不能像19世纪经济学家那样，认为“按照程序把资源投放进去，然后打开开关把资本投进去”就能使产出大于投入，它是“不可能从资本这么没有生命资源中产生出来”。任何一个组织，包含企业，有许多资源，不过，全部其它资源都是受机械法则支配。人们能够把这些资源利用得好些，或利用得差些，但绝不可能使产出大于投入，所以杜拉克结论是，有可能扩大资源，只能是人资源。在全部资源中，人是唯一能增加和发展资源，这是一个独一无二资源。人之所以是能增大或发展资源，根源于人创造力。所以，怎样使用创造型人才，怎样激发人创造力，使平凡人也能干出不平凡事情就成为领导艺术关键。第7页二
6、、中国传统社会用人之术第8页二、中国传统社会用人之术原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事。这一原理出自吕氏春秋士节，其意思是说，贤明领导者把精力主要放在求贤用人上，而在管理详细事务上则采取超脱态度。这一原理鲜明地揭示出了领导与管理区分，即领导侧重于决定组织发展方向宏观战略方面，而管理主要集中于日常程序化事务方面。即使中国传统社会没有系统领导学和管理学体系产生，不过这一古老命题却真实地揭示出了领导学和管理学研究对象。第9页二、中国传统社会用人之术那么怎样经过实践考查一个人才能，以发觉“贤人”呢？第一，远使之而观其忠。第二，近用之而观其敬。第三，繁使之而观其能。第四，猝问之而观其智。第五，急期之而观其
7、信。第10页二、中国传统社会用人之术原理二：治平尚德行，有事尚功效。这一原理出自曹操论吏士行能令，其意思是说，社会安定时要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋则应该赏识能建功立业之人。“治平尚德行，有事尚功效”可称为“因时用人”原理，它颇具西方领导学中“权变”理论色彩。这一原理指出，用人视环境而异。在政治清明时期，首先强调是遵纪遵法，这时起用人才自然不但要遵纪遵法，而且还要有良好德行；在社会急剧变革时代，首要任务是要能在复杂环境中打开局面，这时起用人才自然应该是建功立业之能者。当然，这里讲“有德之人”并非是没有任何才能庸人，“有能之人”也并非是道德极差小人。这一原理实际上是要求领导者在用人时要审
8、时度势，使人才与环境实现最正确结合。第11页二、中国传统社会用人之术原理三：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。这一原理出自唐太宗李世民帝范审官篇，其意思是说：对聪明人，用其计策；对愚钝人，用其力气；对勇猛人，用其威势；对胆小人，用其慎重。这一原理提出了一个极为主要领导理念，即“人人可用”。人人可用是一个很高领导境界，它要求领导者不要凭借主观臆断而将若干人排除在用人体系之外。第12页（一）何谓激励?（二）西方激励理论介绍三、西方激励理论第13页三、西方激励理论（一）何谓激励?行为科学家认为，激励是经过某种方式引发行为，并促进该行为以主动状态表现出来一个伎俩。人行为背后总是潜藏着一个
9、内在心理状态，这一心理状态看不见，摸不着，只能经过人详细行为显现出来。要促成行为显现，就必须经过创造外部条件去刺激内在心理状态。这种心理状态主要是一个需要状态。要激发人行为，就要刺激人需要，在满足个体需要过程中同时实现组织目标。第14页三、西方激励理论激励（motivation）就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标一个动力过程。它普通是指一个有机体在追求一些既定目标时愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力意义。激励是个体和环境相互作用结果，它是经过高水平努力实现组织目标意愿，而这种努力以能够满足个体一些需要为条件。激励这一概念中包含着三个极为主要原因：努力、组织目标和需要。努力原因是
10、强度指标。当一个人被激励时，他会努力工作。不过高水平努力不一定能带来高工作绩效，除非努力指向有利于组织方向。所以，我们不但要考虑努力强度，还必须考虑努力质量。指向组织目标而且和组织目标保持一致努力是我们所追求。最终，我们把激励看作一个满足需要过程。如图8-1所表示。第15页三、西方激励理论图8-1 激励普通过程第16页三、西方激励理论需要（need）在领导学中意味着使特定结果含有吸引力某种内部状态。一个未满足需要会带来担心，进而在躯体内部产生内驱力。这些内驱力会产生寻求行为，去寻找满足需要特定目标，假如目标到达，需要就会满足，并进而降低担心程度。所以我们说被激励员工处于一个担心状态。为缓解担心
11、他们会努力工作。担心程度越大，努力程度越高，假如这种努力成功地满足了需要，担心感将会减轻。不过，因为我们感兴趣是与工作相关行为，所以这种减轻担心程度努力必须是指向组织目标。所以，激励定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致要求。不然，即使个体也表现出高努力水平，但与组织利益背道而驰。值得说明是，这种情况并不少见。比如，一些员工经常在上班时间与朋友聊天以满足其社会需要。这也是高水平努力，只是对组织来说无价值可言。所以，沃伦本尼斯（Warren Bennis）认为，作为一个领导者，必须学会怎样开发一个社会结构，对那些聪明工作人员进行激励，他们大都很自负，作为领导者就必须在一起成功地合作并开发他们潜力
12、。第17页三、西方激励理论（二）西方激励理论介绍1.泰勒（Frederick W.Taylor）经济人理论。第一，人是经济人。第二，要把激励法则与员工结合起来。泰勒过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本，强调物质刺激，而忽略了人原因，对于影响人行为和生产效率社会原因和心理原因未予重视。这直接造成了梅奥社会人理论产生。第18页三、西方激励理论2.梅奥社会人理论第一，人是社会人。第二，正式组织与非正式组织。第三，新领导能力在于提升员工满足度。泰勒过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本，强调物质刺激，而忽略了人原因，对于影响人行为和生产效率社会原因和心理原因未予重视。这直接造
13、成了梅奥社会人理论产生。第19页三、西方激励理论由此可见，梅奥意在寻求一个以社会和人技能为基础新领导方式。这种领导方式将能克服社会反常状态、群氓状态和社会解体。从实质上来讲，梅奥主义同泰罗主义追求是一样目标，即工业中协调与合作。到达这个目标伎俩是不一样，但二者预计结果却都是工人和企业管理当局双方都认识到那种对彼此有利相互关系。梅奥认为应该重新考虑相关权力概念，放弃由一个中央首脑机构（不论它是国家、教会或工业领导者）发出集中权力想法。第20页三、西方激励理论梅奥受到巴纳德影响而得出以下结论：权力应该以取得协作社会技能为基础，而不是以技术技能或专门知识为基础。以人际关系为导向“新型”领导者是这么一
14、个领导者，他像一个社会感情调查者那样来行事，方便促进协作努力而到达组织目标。因为人们在团体中花费了这么多时间，又因为人们许多满足是协作努力产物，所以管理当局必须集中其努力，维护团体完整和团结。团体已成为一个普通溶剂，现在管理当局任务，是去找到普通溶剂。培养新人际关系型领导者方法是，在各级进行相关人际关系技能训练，了解逻辑和非逻辑行为，经过善于倾听意见和信息交流技能来了解员工感情，培养一个在正式组织经济需要和非正式组织社会需要之间维持平衡能力。平衡是组织关键之点。员工经过社会而被人认可，取得安全和满足，从而愿意为到达组织目标而协作和贡献力量。当技术变革过于快速以及（或者）当管理当局未能了解员工感
15、情时，不平衡就产生了。这是一个新型领导方式，它能区分感情和事实，能在经济逻辑和感情影响之间保持平衡。第21页三、西方激励理论3.麦克格雷戈XY理论第一类假定称为X理论，它所代表是“关于指挥和控制传统观念”。其假定以下：第一，管理（领导）人员要负责为了经济目标而把生产性企业各项要素金钱、物资、设备、人员组织起来。第二，就管理和领导人员来说，这是一个指挥员工、激励员工和控制员工活动，矫正他们行为，使之适合于组织需要过程。第三，假如管理和领导人员不主动地干预，人们会对组织需要采取消极甚至是反抗态度。所以，必须对他们进行说服、奖励、处罚、控制必须指挥他们活动。领导者经过指挥和控制员工来把事情做成。第四
16、，人天生懒惰，他们总是尽可能少做工作。员工缺乏雄心壮志，不愿负担责任，宁愿被人领导；他们天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；他们本性就反对变革，于受骗。第22页三、西方激励理论Y理论假定以下：第一，工作中所花费体力与脑力实质上与玩或者休息时所花费体力与脑力是一样，普通人并非天生不喜欢工作。第二，外界控制与处罚威胁并非是导向组织目标唯一伎俩。人只要作出承诺去完成一项工作，他就会自我指挥、自我控制。第三，对任务所作承诺与完成任务后所得回报成正比。比如，这类回报中最为主要就是自我满足与自我实现需要，这一回报直接作用即产生献身于组织目标努力。第四，人普通都明白，在恰当条件下，不但仅是接收责任，而且要
17、寻求责任。逃避责任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经验结果，并非是人天生本性。第五，处理组织问题时，相对而言，水平比较高想象创造和创造能力在员工分布很广，而不是很窄。第六，在当代工业生活条件下，普通人智力潜能只是部分得到了利用。第23页三、西方激励理论从上述分析来看，X理论完全依赖对人行为外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。当然，麦克格雷戈理论也有其不足，就Y理论来说，它所坚持“心灵激励”就带有较强理想性特征。实际上马斯洛等人已经对麦克格雷戈理论提出了质疑。林德尔厄威克Z理论，意在填补麦克格雷戈Y理论中存在两处缺点：（1）个体需要了解组织目标，以及他们工作怎样才能对这些目标有所
18、贡献；（2）他们需要知道当他们对这些目标作出贡献时他们会得到回报。当然，XY理论并不是揭示一个事实，而是为领导和管理提供一个认识人理论，所以它作为一个理论假设，指导着领导活动和管理活动过程。关于人性假定左右着我们思想，但却没有哪一个假定能在全部时候涵盖全部人。第24页三、西方激励理论4.威廉大内Z理论Z理论在激励方面突出贡献就是：第一，重视集体价值观。第二，重视人们之间整体关系。第25页三、西方激励理论5.马斯洛需要层次理论与优势需要理论马斯洛在人类动机理论一书中，把人各种需要归纳为五大基本需要，并按照其主要性和发生先后次序排列成一个五级阶梯（如图8-2）。图8-2 需求层次第26页三、西方激
19、励理论A 生理需要。包含人类最原始基本需要，如衣、食、住、用、性，即人类繁衍最基本物质需要。B 安全需要。即生活稳定，免于灾难，未来生活有保障以及劳动安全、生活安宁等。C 爱需要。即社交需要，属于个人对情感和归属需要。D尊重需要。即人自尊、尊重他人和被他人尊重心理状态。E 自我实现需要。就是使人潜在能力现实化。第27页三、西方激励理论在马斯洛看来，人类价值体系中存在两类不一样需要：一类是沿生物谱系上升方向逐步变弱本能或冲动，它被称之为低级需要和生理需要；另一类是随生物进化而逐步展现潜能或需要，它被称之为高级需要。这两类需要在关系上普通表现为：第一，生理、安全、社交是基础需要。尊重、自我实现是高
20、层次需要。只有基础层次需要满足之后，高层次需要才会出现。即五个层次逐层上升，当第一层次需要相对满足之后，追求高一层次需要才成为人继续前进动力。第二，人行为选择是由人优势需要所支配。即每一时期内总有一个需要是占支配地位。所以，等级也不是绝对固定，在现实生活中，会有种种例外情况出现。第三，任何一个层次需要并不因为下一个高层次需要发展而告消失。各层次之间相互依赖与重合，高层次需要发展后，低层次需要依然存在，只是对行为影响比重减轻而已。第四，需要满足了就不再是一个激励力量。即某种需要一旦满足也就不再是一个优势需要了。要激励就必须有新刺激。第五，五种需要得到满足人叫做基本满足人。这种人往往含有最充分、最
21、旺盛创造力。第28页三、西方激励理论需要层次理论和优势需要理论对激励启示主要有：（1）对人需要不能一下子全盘满足，因为需要一旦得到满足就丧失了它激励功效。（2）需要是分层次，所以领导者要善于开发下属更高层次需要。（3）激励是没有终点，领导者应该奉行“连续激励”标准，使下属潜能得以递进式发挥。第29页三、西方激励理论6.赫兹伯格激励保健理论（亦称双原因理论）激励保健理论（motivationhygiene）由心理学家德里克赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出。他本着这么信念：个人与工作关系是一个基本关系，他对工作态度在很大程度上将决定其成败。第30页三、西方激励理论7.爱尔德弗E
22、RG理论爱尔德弗认为有三种关键需要：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以称之为ERG理论。ERG理论证实：（1）各种需要能够同时并存；（2）假如高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要愿望更强烈。ERG理论不认为必须在低层次需要取得满足后才能进入高层次需要。ERG理论与马斯洛需要层次理论一样，认为较低层次需要满足会带来满足较高层次需要愿望；各种需要作为激励原因能够同时存在；满足较高层次需要努力受挫会造成倒退到较低层次需要。第31页三、西方激励理论8.麦克莱兰德需要理论戴维麦克莱兰德（David McCleuand）需要理论（theory
23、of needs）区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要。第32页三、西方激励理论成就需要（need for achievement）：追求卓越，实现目标，争取成功内驱力。有些人含有取得成功强烈动机，它们追求是个人成就而不是成功酬劳本身。含有成就需要人寻求环境含有以下特点：在这种情境中，个人能够为处理问题方法负担责任，及时取得对自己绩效反馈方便于判断自己是否有改进，能够设置有中等挑战性（难度）目标。权力需要（need for power）：影响和控制其它人欲望。含有高权力需要人喜欢负担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性和重视地位环境。与有效绩效相比，他们更关心威望和取得对其它人影响力。合
24、群需要（need for affiliation）：建立友好亲密人际关系欲望。含有高合群需要人努力寻求友爱，喜欢合作性而非竞争性环境，渴望有高度相互了解关系。第33页三、西方激励理论麦克莱兰德需要理论提出了以下四点结论：第一，含有高成就需要人更喜欢含有个人责任、能够取得工作反馈和适度冒险性环境。第二，高成就需要人不一定就是一个优异领导者或管理者。高成就需要人所感兴趣是他们个人怎样做好，而不是怎样影响其它人做好。第三，合群和权力需要与领导者和管理者成功有亲密关系。最优异领导者或管理者普通都有高权力需要和低合群需要。第四，激发下属成绩需要是极为有效激励伎俩。第34页三、西方激励理论9.认知评价理论
25、认知评价理论因为有效地域分了内部激励源（intrinsic motivators）和外部激励源（extrinsic motivators）而含有主要实践价值。以往激励理论认为内部激励原因（如成就、责任和能力）独立于外部激励原因（如高工资、晋升、友好上下级关系和愉快工作环境），二者之间互补影响。但认知评价理论（cognitive evaluation theory）认为当组织把外部酬劳作为对良好绩效奖励时，来自个人从事自己喜欢做工作内部奖励就会降低。换言之，假如我们给予一个从事自己感兴趣人外部奖励，会造成他对任务本身兴趣降低。第35页三、西方激励理论这一理论结论以下：（1）在现实中，当外部奖励被
26、取消时经常意味着这个人不再是组织一分子。（2）事实表明，非常高内部动机水平能够抵制外部奖励不良影响。当然，我们应该知道，认知评价理论对工作组织应用性是有限，因为大多数低层次工作实质上并不是令人满意到能够带来很高内部兴趣，只有许多管理职位和专业职位可提供内部奖励。认知评价理论可能与那些既不十分单调也不十分有趣组织工作相适应。第36页三、西方激励理论10.目标设置理论（1）详细、困难目标比笼统目标更含有激励作用。目标详细性本身就是一个内部激励原因。（2）目标越困难，绩效水平越高。（3）当人们在朝向目标过程中其绩效得到及时反馈时，人们会做得更加好。因为反馈能帮助认清他们已做和要做之间差距。反馈引导行
27、为。自我反馈此时员工控制自己进度是比外部反馈更强有力激励原因。在目标设置理论中，人们价值观和倾向（目标）影响他们绩效。人们价值观使人们要求得到他们认为有价值东西（比如晋升、提升工资、被认可等）。（4）员工参加目标设置不一定会产生激励作用。参加式目标设置提升了目标本身作为工作努力方向可接收性。（5）这一理论受到目标承诺、适当自我绩效感（selfefficacy）和民族文化影响。第37页三、西方激励理论11 强化理论所谓强化（reinforcement），就是使行为形成、保持和巩固下去一个力量。它是经过某种刺激物来实现。能增强某种行为并使其保持下去刺激物叫做强化物。强化理论认为能够经过强化物力量改
28、造人行为。组织中人经过完成任务而能取得某种酬劳，这种酬劳起到强化人们行为作用。领导者能够经过提供金钱、晋升、赞赏等原因来强化员工行为延续性（即正强化），也能够经过批评或处罚来使某种不良行为消失（即负强化）。强化理论因为忽略了人内部状态而受到很多指责。第38页三、西方激励理论12.公平理论公平理论（equity theory）重视公平在激励过程中作用。这一理论认为，个人不但关心自己经过努力所取得酬劳绝对数量，也关心自己酬劳和其它人酬劳关系。他们会对自己投入与产出和其它人投入与产出关系作出判断。在一个人投入基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其它原因）进行比较，当人们感到自己产出投入比和其它人
29、产出投入比不平衡时，就会产生担心感。对于领导者来说，应该重视公平在激励过程中影响与作用。尽管并不是全部人对公平过分敏感。在这一问题上，领导者对分配公平（distributive justice）和程序公平（procedural justice）都有所兼顾。第39页三、西方激励理论所谓分配公平即个人间可见酬劳数量和分配公平，而程序公平用来确定酬劳分配程序公平。事实表明，分配公平比程序公平对员工满意感有更大影响。相反，程序公平更轻易影响员工组织承诺、对上司信任和流动意图。所以管理者和领导者需要考虑分配决议过程应公开化，应遵照一致和无偏见程序，采取类似办法增加程序公平感。经过增加程序公平感，员工即使
30、对工资、晋升和其它个人产出不满意时，也可能以主动态度对待上司和组织。总之，公平理论表明，对大多数员工而言，激励不但受到绝对酬劳影响，还受到相对酬劳影响。第40页三、西方激励理论公平理论代表人物亚当斯（Adams）提出了一个著名表示公平公式：个人所得酬劳个人投入（作为比较）另一个人所得酬劳（作为比较）另一个人投入=第41页三、西方激励理论一个人和用来同他比较另一个人酬劳和投入之比应该是平衡。假如人们以为他们所获酬劳不适当初，他们可能会产生不满，降低工作主动性或离开这个组织。假如人们以为酬劳是公平，他们可能继续在这一样产出水平上工作。假如人们认为个人酬劳要比认为是公平酬劳要大，他们可能工作得愈加努
31、力。一些人可能低估这种酬劳。这三种情况如图8-所表示。图8-3 公平理论第42页三、西方激励理论13.期望理论维克多弗隆姆（Victor Vroon）期望理论（expectancy theory）认为，一个行为倾向强度取决于个体对于这种行为可能带来结果期望强度，以及这种结果对行为者吸引力。详细而言，当员工认为努力会带来良好绩效评价时，他就会受到激励而付出更大努力；良好绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工个人目标。所以，这个理论着眼于三种关系（如图8-所表示）。图8-4 期望理论第43页三、西方激励理论第一，努力绩效关系：个人认为经过一定努力会带来一定绩效可能性。第二，
32、绩效奖励关系：个人相信一定水平绩效会带来所希望奖励结果程度。第三，奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标需要程度以及这些潜在奖励对个人吸引力。期望理论认为：（1）个人和环境组合决定一个人行为，仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人行为。（2）人们决定他们自己在组织中行为。（3）不一样人有着不一样需要和目标。（4）人们依据他们对一个假设行为将造成期望被满足程度，在改变情况下来作出他们决定。人们倾向于做那些他们认为是其期望能够得到满足事情，而防止做那些将造成他们不希望后果事情。第44页三、西方激励理论14.挫折理论普通来说，员工受到挫折，有各种防卫办法，包含“文饰”作用、逃避作用、压抑作用、代替作用
33、、投射作用、反面作用等。当然，员工对环境也会有不良适应，主要有攻击、退化、固执、冷漠等反应。不良适应会造成生产率降低、事故增多、纪律混乱、士气降低等，这些都会造成组织损失。只有当组织充分满足个人动机时，不良适应才会消失。挫折理论对人行为过程给予研究，预防挫折，能够调动员工主动性，因而称为一个激励，正确对待员工挫折心态，了解员工需求，就能够对行为进行改造。第45页四、激励理论类型第46页四、激励理论类型1 内容型激励理论（content theory）。2 行为改造型激励理论（behavior theory）。3 过程型激励理论（process theory）。4 综合激励模式理论。第47页四、
34、激励理论类型综合激励模式理论罗伯特豪斯（Robert House）所提出激励综合模式，就是企图经过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内、外激励原因都归纳进去。其代表性公式是：MVitEia（ViaEejVej）第48页四、激励理论类型M代表某项工作任务激励水平高低，即动力大小。Vit代表对该项活动本身所提供内酬效价，它所引发内激励不计任务完成是否及其效果怎样，故不包含期望值大小原因，也能够说期望值最大为1，所以可不表示。Eia代表对进行该项活动能否到达完成任务期望值，也就是主观上对完成任务可能性估价。进行这种活动时，人们要考虑自己完成任务能力，以及客观上存在困难等。Via代表对完成任务效价
35、。EejVej代表一系列双变量总和。这些双变量中第一个E代表任务完成能否造成取得某项外酬期望值，第二个V代表对该项外酬效价。在预计Eej时，人们考虑完成任务后，有多大把握得到对应外酬，如加薪、提级和表彰。第49页四、激励理论类型公式中下标意思是：i内在；e外在；t任务本身；a完成。假如我们把公式中括号破除，将Eia乘入，公式右端则变为以下三项：A Vit代表工作任务本身效价，即这工作对工作者本人有用性大小。只有本人做那种工作感到有很大乐趣，很有意义，那么完成工作任务期望值就为1，即完成任务主观概率是百分之百，所以无须再乘Eit了。所以，这一项也代表做这件工作本身内激励。B EiaVia代表任务
36、完成所起内激励作用。C EiaEejVej代表各种外酬所起激励效果之和，其中引入两项期望值是因为前者对完成任务可能性估价，后者则仅是对完成任务与取得奖酬相联络可靠性估价。总之，A和B两项属于内在激励，C项属于外在激励。三者之和代表了内、外激励综合效果。第50页五、激励伎俩第51页五、激励伎俩从激励方式来看，可分为外在激励与内在激励两种类型。所谓外在激励就是经过外在力量引发下属主动工作机制，包含福利、晋升、授衔等。而内在激励则是经过表彰和必定使下属确立自信机制，包含对新技能、责任感、光荣感、成就感确实认等。外在激励方式即使能显著提升效果，但不易持久，更不能滥用，因为处理不好有时会降低其它人工作情
37、绪；而内在激励方式，即使激励过程需时较长，但一经激励，不但可提升效果，且能持久。从激励内容与要素来看，可分为物质激励和精神激励两种类型。物质激励是给予下属物质上报偿；精神激励则是给予下属一个精神上勉励。从激励运动方向来看，则分为顺向激励和逆向激励两种类型。顺向激励则是经过诱因以开发下属实现目标潜力和动力，而逆向激励则是经过下属不愿接收结果以激发他们主动性。第52页五、激励伎俩以激励伎俩和要素作为标准，我们将激励分为以下几个类型1 目标激励。2 评判激励。3 榜样激励。4 荣誉激励。5 逆反激励。6 许诺激励。7 物质激励。8 感情激励。9 晋升激励。10 危机激励。11 产权激励。第53页六、
38、激励程序第54页六、激励程序1 洞察需要：激励机制起点。2 明确动机：激励机制关键。3 满足需要：激励机制关键。4 激励机制与反馈机制、约束机制相互补充。第55页六、激励程序约束机制在领导活动中主要表达为批评。批评成为展示领导者高人一筹、有效抑制下属欲望主要伎俩。那么，领导者怎样有效地利用批评这一伎俩呢？1 让下属自己面对错误或失误。2 让下属保全方面子。3 象征性批评。4 一句话批评。5 一分钟批评。第56页七、激励标准第57页七、激励标准1 连续激励标准。激励是没有终点，因为人需求也是没有顶点。所以，领导者应该奉行连续激励标准，经过连续激励不停开发下属需要，从而把下属潜力充分开发出来，使其
39、工作服从于组织目标实现。2 分层激励标准。激励不能全盘满足下属需要，而是要分区、分步骤、分阶段地满足下属需要。假如一个人需要一下子得到了全盘满足，那么人奋斗欲望也就没有那么强了。这就是上文所说“需要满足了，就不再是一个激励力量了”。第58页七、激励标准3 适用激励标准。所谓适用激励就是要求领导者对每一位下属需要有着准确判断，正所谓给一位盲人送一面镜子是毫无意义。所以，激励应坚持适用性标准，使每一位下属不一样需要都能得到最大程度满足。这一标准对领导者提出了更高要求。4 及时激励标准。所谓及时激励就是要在下属出现挫折和失望时候，领导者应该及时经过沟通或其它方法，把激励力量投放到下属心中，使其能够及
40、时消除懈怠和失望，摆脱消极状态，进入主动状态之中。第59页八、激励作用与效果第60页八、激励作用与效果利用激励目标，就是要到达一定效果，不然就失去了激励意义。一个人能力，在大多情况下，实际上并未完全发挥出来，能力发挥程度越高，其工作效果越好。而一个人能力发挥，在很大程度上取决于激励。哈佛大学维廉詹姆士经过对员工激励研究发觉，在按时计酬制度下，一个人要是没有受到激励，仅能发挥能力20%30；假如受到有效、充分激励，就能发挥其能力80%90。用公式来表示就是：工作绩效f（能力激励）第61页八、激励作用与效果这一公式表明，在能力不变条件下，工作绩效大小，取决于激励程度高低。激励程度不停提升，工作绩效
41、就会愈来愈大，激励程度降低，工作绩效也会随之下降这一公式还忽略了一个极为主要原因，即表现机会（opportunity to perform）。假如把这一原因纳入其中，那么这一公式就变成了：工作绩效f（能力激励机会）第62页八、激励作用与效果期望在到达之前，期望值只是一个预计，它所含有激发力量最终终究怎样，要看实际结果。实际结果与期望值比较，有以下三种可能：第一，实际结果期望值，使人高兴，信心增加，大大增加激发力量。第二，实际结果期望值，属预料之中，如无深入激励，主动性只维持在期望值水平。第三，实际结果期望值，产生挫折感，会使激发力量失去作用。第63页八、激励作用与效果经过以上分析可知：在利用激
42、励方法时，要注意不一样目标价值或同一目标对不一样人不一样价值。在管理工作中，经过主动引导使下属对目标价值有正确认识，对实际结果小于期望值情况，应采取预防性办法，假如确因本人预计不妥，应把工作重点放在实际结果出现前改变本人对期望预计；或者改变他目标，指出他对期望概率预计与实际可能性差距，以降低消极力量增加。第64页（一）克服个人感情好恶（二）使员工和下属接收远景目标（三）使组织目标转化为个人目标（四）选取比自己更强人来为自己工作（五）让每一位下属感觉到自己是最主要九、领导用人境界第65页九、领导用人境界（一）克服个人感情好恶领导者是有血有肉人，领导者都是有感情，有时候我们发觉支配领导者用人力量实
43、际上就是情感，换言之，领导者不能逃脱情感控制甚至主宰。他毕竟是生活在社会和群体中人。领导者是人，就注定了他有普通人所含有弱点，包含情感冲动起伏。领导者在用人时难免不受感情好恶左右。不过，从领导特征来说，领导者是居于一个超脱性地位控制者和组织者，因为领导者独特征，人们期望他含有一个价值洞察力。这种价值洞察力赋予领导者一个超然、不偏不倚身份，以及既区分于、又高于其它组织角色公正无私态度。在观察整个组织情况时，要求领导者目光锐利、头脑冷静。领导者应该洞察全局、控制情感，这在相当大程度上要超脱他个人复杂利害关系。这么就出现了贯通于领导活动中一个难以解脱矛盾，即领导者有可能凭借一个感情在做事、在用人，这
44、种感情可能是投放于公共活动之中，也可能是关及个人利害。与此同时，领导活动超脱性又要求领导者必须把感情控制在狭小范围与程度之内，必须以一个冷静、客观态度推行各种职责。这么一个矛盾产生根源于领导者本身个人属性与其角色相要求特征之间冲突。领导者应该尽可能地将个人感情好恶排除在他用人之外。领导者应该切记：你不喜欢人可能就是你最富有价值追随者。第66页九、领导用人境界（二）使员工和下属接收远景目标美国人华伦丹尼斯，是世界领导学界公认“领导科学大师”，他在潜意识阴谋：为何领导者不能领导一书中，提出领导者应具备正面激励能力。领导应含有创造令人殷殷企盼远景，将之转化为行动，并落实达成能力。所以，领导用人境界首
45、先表达他提出远景目标能不能被下属接收，能不能转化为下属为之奋斗目标。丹尼斯提出把下属接收领导者提出远景目标以及经过动员支持将远景目标转化为行为和结果，是检验领导艺术高低一个主要标志。我们已经讲过，领导行为和领导目标之间间接性特点是当代领导活动一个主要特点。所以，领导者首先是要得到下属支持，使下属主动为其工作，不然目标便无从实现。不论什么样领导人，他们都在寻求支持。动员成功之后，便可经过激励促使下属以其自觉行动完成组织目标。不然，只能经过强制性伎俩迫使其完成，这已经违反了领导学基本原理。领导者动员支持，既包含对下属群体动员支持，也包含对个体动员支持。“动员支持”是一切领域中领导活动普遍特征。第6
46、7页九、领导用人境界（三）使组织目标转化为个人目标领导活动能够顺利展开一个前提就是组织目标必须经过一系列激励机制转化为个人目标。假如组织目标实现与个人生活与发展没有什么联络，那么员工主动性也就难以充分显现出来。普通来说，成功领导活动必须依赖于三个条件，即其目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利。只有做到“三方有利”才能将领导者智慧、组织整体利益以及个人主动性完美地统合在一起。上文所讲激励理论实际上就是研究怎样使组织目标转化为个人目标这一极为主要问题。普通来说，高超用人艺术必定是建立在组织目标能够转化为个人目标这一基础之上。第68页九、领导用人境界（四）选取比自己更强人来为自己工作美国钢铁大王
47、安德鲁卡内基在他墓碑上镌刻着这么一句墓志铭：“一个知道选取比自己更强人来为他工作人安息于此。”这句话非常形象地刻画出了领导用人最高境界。我们知道，领导者不是万能，领导者之所以会成为一个领导者，不在于其无所不知，无所不晓，而在于他能够经过组织、协调以及用人使人类社会有限资源经过一定规则聚合在一起，释放出更大效用。正是从这个角度来说，我们说领导实际上就是生产力一个组成要素，领导者是人类社会最为稀缺资源。他们展现了一个较为独特价值，发挥着一个较为独特作用。历史上刘邦、刘备并没有超人才智，他们成功秘诀在于能够把比自己强人团结在自己周围，让他们尽情地发挥其才能。可见，一个人能否成为优异领导者，关键在于他
48、是否使比他自己强人来为他工作。第69页九、领导用人境界（五）让每一位下属感觉到自己是最主要普通来说，领导用人关键就是让每一位下属都感觉到自己是最主要。下属之所以感觉到自己最主要，关键在于其才能能够得到充分发挥，而他这一才能又是其它人所不可替换。领导者将每一位下属优点发挥到极限，这就为下属对其主要性体悟提供了深厚基础。假如领导者A，拥有对B、C、D三位下属支配权，那么对于领导者A来说，假如他能够使B、C、D三位下属优点得以充分发挥，那么B、C、D中任何一位都会感到自己是其它两人不可替换，由此便使其感到自己是最主要。实际上，感觉到自己是最主要并不是一个真相，而是一个假相，但对于领导者来说，能够培育
49、这么一个气氛则是用人关键（见图8-5）。图8-5 领导者充分发挥每一位下属优点第70页（一）从选人、用人到育人转变（二）参加式激励（三）赛马而不相马十、小结第71页十、小结（一）从选人、用人到育人转变领导活动实质在于推进员工发展，使下属在领导过程中能够尽情地展现本身才华。育才型领导方式、变革型领导理论和自我领导理论，均是以育人为目标。领导者只有实现从选人、用人向育人转变，才能将领导所包含道德维度和价值关心充分展现出来。第72页十、小结（二）参加式激励参加式激励克服了传统以领导者为中心传统。产权激励能够说参加式激励在经济制度和产权结构上表达。参加式激励认为基于外部激励和内部激励而建立起来激励机制
50、有致命缺点。外在激励没有把下属看成“人”来对待，而内部激励则说明下属价值是在领导者评价体系中表达出来。它们都忽略了追随者主体地位。所以，参加式激励认为：员工日常所处工作场所或领导安排其它工作场所，必须是他们愿意工作场所。参加式激励强调是员工自发主动行动，而不是行为主义理论所认为那种“动物式”行为。参加是激励最高形式。第73页十、小结（三）赛马而不相马从“伯乐相马”转变为“赛马而不相马”目标是建立人才脱颖而出机制。中国海尔集团提出“赛马而不相马”有效地将用人理论推向了一个新境界。我们知道，上文所讲用人理论或激励理论都是建立在领导者能够发觉人才、使用人才这一基础之上，其前提就是对领导者识人断人能力