精选精益生产培训教材.pptx

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1、学 习 提 纲 生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造 第一章 生产方式的变革手工生产大规模生产同步生产敏捷生产组织精益生产组织低产量个性化大批量少品种工序式生产设备大难组合消除浪费不断改进员工参与在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链节点上连着精益工厂从手工业到大批量生产的过度（1776-1906-1920-1955年 美国）丰田走出的新道路（1948-1950-1953-1960-1969-1973）美国人的效仿、发展、升华（1990-1996-2011）手工、大批量、精益三种生产方式比较

2、 生产方式生产方式项目项目手手 工工大批量大批量精精 益益产品特点产品特点完全按顾客要求标准化品种单一品种多样化、系列化设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高分工与作业内容分工与作业内容粗略、丰富多彩细致、简单、重复较粗、多技能、丰富操作工人操作工人懂设计制造、具有高操作技艺不需专门技能多技能库存水平库存水平高高低制造成本制造成本高低更低产品品质产品品质低高更高市场需求市场需求极少量需求物资匮乏、供不应求买方市场 科学管理阶段2020世纪世纪2020年代后期开始，科学管理逐渐发展对整个生产领域进行全年代后期开始，科学管理逐渐发展对整个生产领域进行全面、系统的设计和组

3、织的工业工程学。面、系统的设计和组织的工业工程学。工业工程学是生产系统管理工业工程学是生产系统管理工作的一个分支专业领域，工作的一个分支专业领域，指的是对生产所提供的直接支持性服务，指的是对生产所提供的直接支持性服务，包括生产进度安排、绩效标准（工时定额）的制订、工作方法的改包括生产进度安排、绩效标准（工时定额）的制订、工作方法的改进、质量控制、生产设施布局和物料搬运方法的设计等。进、质量控制、生产设施布局和物料搬运方法的设计等。泰罗、甘泰罗、甘特、吉尔布雷斯是奠基人。特、吉尔布雷斯是奠基人。同一时期，休哈特发明统计质量控制同一时期，休哈特发明统计质量控制是对生产管理具有深远影是对生产管理具有

4、深远影响的管理手段。零件互换原理在经济意义上得到了印证。因为公差响的管理手段。零件互换原理在经济意义上得到了印证。因为公差和技术规格等制造工艺概念也可用于具有成本控制含义的质量控制和技术规格等制造工艺概念也可用于具有成本控制含义的质量控制中。这一控制工件质量的方法影响了生产管理的统计发展，包括物中。这一控制工件质量的方法影响了生产管理的统计发展，包括物资检验的抽样方法、工作抽样和库存理论等。资检验的抽样方法、工作抽样和库存理论等。罗坦斯特雷奇罗坦斯特雷奇发明发明保本图：强调了计划职能的综合性质和经济保本图：强调了计划职能的综合性质和经济学在生产管理上的作用。学在生产管理上的作用。案例：案例：1

5、9081908年福特运用流水线。年福特运用流水线。1414分钟装配一辆车！分钟装配一辆车！科学管理的工作内容1、实行定量工作任务管理，完成任务者有奖；2、强调并突出计划工作的管理职能，把计划与执行分开；3、在标准工作条件和方法下进行时间研究，据以制订各类工作的时间标准；4、工作所用的工具和器具标准化；5、进行动作研究使各类工人的动作和活动标准化；6、给工人编写工艺操作说明书；7、实行差别计件工资制；8、实行现代成本估算和会计制度；9、给加工中的工件移动规定好路线；10、计算尺和其他省时工具的应用；11、利用甘特图、流程图和装配顺序图等形象手段，对工作进行计划与控制。生产方式变革亚当.斯密177

6、6年 国富论：分工提高工作效率，沿用至今。1908年福特：可互换零部件1913年福特：流水线1925年通用汽车科隆：层级管理(集中与分权控制、层级机构与金字塔、多成本中心、职能部门与专家）现代企业制度的成立1990年改造世界的机器1996年精益思想 二战后日本的国情1、没有钱-投资不起2、没有廉价劳动力-3、没有适合的市场向美国人学习，却不适合自己。思想决定行动，成功者也是善变者！思想决定行动，成功者也是善变者！丰田生产方式的起源1、大野耐一：1948年 丰田发动机制造部经理，供货不及时，停机待料现象，生产忙闲不均之前的改善思想可以发挥作用。（1）检验：运用防错技术控制机器，员工自行实施产品质

7、量检测 （2）1953年看板管理 按需求生产 （3）机器从加工群到生产单元移动（U型线）以上行动，日本企业有分歧：A、超大型机床，集中一起作业；B、精密、自动化的生产线和组装线，利用机器人。（1950年初危机，解雇员工2146名，其它员工罢工2月总裁离任，但与工会协议要将大野耐一的工作方法列为准则。1950年6月，朝鲜战争爆发，丰田生产卡车，管理层害怕招聘人再解雇，考虑少人化。可是，怀疑大野耐一的思想，直到1953年，大野耐一做发动机、变速箱、总装厂总经理，思想才得以实施，1960年，应用到供应方）2、1969年-生产研究办公室 部分工作主要管理供应商 到现场指导（要求逐年降价）；1973年

8、供应商参照执行丰田要求管理其合作方。-到目前为止，第三层以外的供应商未控制到，尤其是原材料方。丰田生产方式小结1、现场管理人员的工作方式改变专职的生产管理团队2、拉动生产与看板管理3、一个流4、柔性化5、均衡化6、快速切换7、5S与TPM8、拉紧供应商的合作关系同步JIT9、TQM、SPC、QCC、QFD、PDCA 基本上考虑到以下方面；1)从原材料到成品物质转化任务2)从概念正式发布到产品细节设计、投产过程解决问题的任务3)从订单到付款流程信息管理的任务 满足小批量、交期短、品种多的特点。丰 田 生 产 方 式 硬 环 境 整 合 5 SJIT设备保养设备保养目视管理目视管理均衡化均衡化看板

9、管理看板管理多能工多能工少人化少人化作业切换作业切换品质保证品质保证一个流一个流柔性化柔性化标准作业标准作业 日本企业的精益生产状况1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期仅仅有三菱公司实验过。大部分企业美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。1960年，日产公司获得“戴明奖”丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖”（丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势）1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、福特、本田、日产等学习丰田。大野耐一：该方式难以传播。成立专门机构，辅导到第一级供应商。1990年后，日本企业基本上掌握丰田生

10、产模式，而且很多企业的第一层供应商也掌握该方式。高技术、大批量的生产还是存在。可以结合！LEAN-“精益”释义精益：形容词1：a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的 精益生产定义定义：通过不断地消除生产过程中的一切浪费，以持续地改进生产系统，实现客户最大满意的一组原则、技术、观念。目标：一切从零开始，最小的投入（人 财 物）,更少的时间、场地，满足客户需求。原则技术观念 通过精益生

11、产可以实现生产时间减少 90%库存减少 90%到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 50%精益思维,詹姆斯P.沃麦克&丹尼尔T.琼斯精益思想的基本原则Lean Manufacturing精益生产Value 价值站在客户的立场上Value Stream 价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物是完美的不断改进消除浪费、降低成本，改善质量，缩短生产周期 原则之一：根据客户需求，重新定义价值1、“向内看”的工程师不能决定价值组织因顾客而存在2、价值由制造者创

12、造从概念到投产的设计过程从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程从原材料到客户手上的实物产品的整个生产过程 我们做什么？原则之二：识别价值流，重新制定企业活动 价值流定义：一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:1)从原材料到成品物质转化任务2)从概念正式发布到产品细节设计、投产过程解决问题的任务3)从订单到付款流程信息管理的任务分类：创造价值的活动不创造价值，但不可以消除的活动不创造价值，但可以消除的活动 为什么要分析价值流？建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序改善的顺

13、序结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进，形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么 价值流图析步骤Product family产品族工作计划及实施Current status当前状态图Future status未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划 价值流图析：图标1物流图标 Weekly卡车运货库存或队列时间I300 pieces1 Day推式箭头物流流向/来自外部资源max 20 piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pc flow改进方案外部资源XY

14、ZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐 C/T=45 secC/O=30 mins3 Shifts2%Scrap 价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排 理解当前过程 理解当前过程是怎么运行的从顾客要求着手包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程沿着“门对门”流程倒走(从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图 理解当前过程是怎么运行的（续）给每一工艺过程加上数据框没有标准时间(使用秒表)包括每一

15、工艺过程如下的一些适当数据:-生产周期时间-产品批量大小-包装尺寸-作业准备时间-工人数目-工作时间-机器正常使用时间-产品变更-一次性合格率记录库存/在制品数量定义关键零件-统计其库存数量 理解当前过程需要数据采集理解工作顺序了解生产周期收集等待时间 理解当前工序操作没有数据，它只是你的观点！没有数据，它只是你的观点！理解当前过程是怎么运行的（续）展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率展示工艺过程之间的物流展示信息流画出时间线包括交付周期时间和加工时间 理解当前过程 价值流分析理解流程看到价值憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B 当前状况图示 Prod.ControlMR

16、PIIIIIIIIII 注：C/T 周期时间 C/O 换型调整时间 Uptime 工时利用率 Qty 数量 Lot Size 批量 LT -交货周期 MCT 制造周期 VA 增加价值的时间 当前状况图示步骤 1)从顾客开始2)绘制基本的生产工艺流程3)给每个工艺过程加上数据框4)添加库存数据5)展示源自供应商并且流向顾客的物流6)展示工艺过程之间的物流7)展示信息流8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）如何使用当前状况图 整体改进而不是局部优化观察并了解物流与信息流憧憬“未来状态”让顾客拉动 消除浪费的步骤 使剩下的步骤流动 如何图析将来状况图 由绘制当前状态价值流图开始 第一次绘制假定

17、现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变未来状态必须持续的逐步发展成理想状态成为实施计划的基础象一幅“蓝图”永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划 原则之三：流动创造价值建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统-职能式变革到流程式的管理全面识别顾客需求（PQDCS），组织结构变革，完善流程。未开发的河流开发的河流 原则之四：依靠客户需求拉动价值流1)从原材料到成品物质转化任务2)从概念正式发布到产品细节设计、投产过程解决问题的任务3)从订单到付款流程信息管理的任务销售计划与进度控制物料计划与控制生产计划与控制（JIT与看板管理）质量计划与控制产品同步开发与先期质量策划（APQP

18、)客户关系管理 供方协同与管理 原则之五：不断改善 追求尽善尽美改善需要明确目标拉动暴露问题管理就是持续改进持续改进需要把握工具第二章 精益生产的工具运用与选择首先是要考虑精益生产团队的建立方法识别浪费的工具价值流分析（已有介绍，专题培训）5S和全员设备维护（TPM）精益生产的零阶段（专题培训）IE 改善的手法（专题培训）拉式生产之JIT与看板管理精益生产的基础（专题培训）一个流、均衡化、快速切换、柔性制造（专题培训）ISO（质量等）与标准化作业精益生产准备过程（专题培训）同时需要考虑以下方面：精益开发QFD/APQP精益采购精益会计优先顺序？团队建设/员工参与“当变化由我们完成时，它是令人激

19、动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”Who Moved My Who Moved My CheeseCheese?团队建设/员工参与T TogetherE EverybodyA AchieveM More“我们是老虎队！我们是老虎队！”团队建设/员工参与Training 基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施团队建设/员工参与团队建设/员工参与 GOODJOB!承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起Idea！质量、成本和交货期对待质量的心态和改进工具成本的构成及

20、控制手法流动的物流和信息流是缩短 交货期的保障 质量：不仅仅是“结果面”的质量“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量下个工序是客户!99.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常 对待质量问题的心态差 错 预 防 在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz 对待缺陷，三不政策不接受！不接受！不制造不制造!不传递不传递!标准是改进的基础为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最 安全的方法

21、-提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系 改善的工具:SDCA PDCA 时 间改 进PDCASDCASDCAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Action降低成本的手段重新思考 成本的构成改善生产力 消除浪费在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法 销售价格=成本+利润 对成本的重新思考 新的方法 利润=销售价格 成本一定要现金！产品成本的构成材料成本 50 70%直接人工 5 15%分摊费用 20 30%降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而增加114%！当前状况增加销售50%削减支出5

22、0%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本 -80,000-120,000 -80,000 -64,000毛利 20,000 30,000 20,000 36,000财务费用 -6,000 -6,000 -3,000 -6,000利润 14,000 24,000 17,000 30,000利润增加 -71.4%21.4%114.2%提高生产率：降低成本有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入 -保持投入不变，增加产出劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出

23、反馈循环 消除浪费：降低成本站在客户的立场上，有四种增值的工作 -使物料变形 -组装 -改变性能 -部分包装物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10%10%的时间是增值的！的时间是增值的！消除浪费：降低成本产品缺陷过量生产多余的搬运不必要的动作停工待料或停工待机库存不当的过程不符合顾客需求的设计和服务过 量 生 产生产多于所需 快于所需检验/校正/返工为了满足顾客的要求而对产品或服务为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工也包含返修、报废、退货、进行返工也包含返修、报废、退货、索赔或降级降价处理索赔或降级降价处理 物 料 搬 运不符合精益生产的一切物料搬运活动过 程 不 当对

24、最终产品或服务不增加价值的过程如过分的加工 库存浪费任何超过加工必须的物料供应 库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平 通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平等 待当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间停人待机器修理停机器待人员、物料多余动作任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作缩短交付周期交付周期和制造周期制造中的时间成批和流动缩短周期交付周期和制造周期交付周期：制造周期：订单-订单处理-采购-物料进厂-加工-发货-货款交付LT-全过程物料进厂 加工 成品出厂MCT 时间与影响原材料 在制品 成品供应商 L/T运送顾客根据需求生产传统做法根据

25、预测生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品 日产量=200(2 班)仓库中的零件数 1000等待的零件数 400移动的零件数 400正在检验的零件数 200返工的零件数 200生产时间是1.5小时生产周期时间=2200/200 =11 天增值比=1.5/(11*16)=0.85%生产中的时间 Store in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation#1Store inBuffer BinPerformOperation#2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.

26、5 min.2 sec.8 sec.2 sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValueAddedNonValueAddedDistanceTimeStore in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation#1Store inBuffer BinPerformOperation#2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.从流程图入手，缩短交付周期 设备运行效率OEE-Overall Equ

27、ipment EffectivenessTPM-Total Preventive MaintenanceQCO-Quick Change Overu 总的设备有效性u 全员设备维护u 快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 8 准确的数据收集和分析是持续改进的基础快速换型加强了生产的灵活性，减少了库存和生产准备时间 70%的维护工作都是先期进行的紧急故障得到快速而有效的检修，预测性/预防性程序防止故障发生，非紧急工作排进了计划 运行有效性之目标-监控生产在任何

28、时间的状态-记录历史数据以不断改善运行能力-每小时生产状态如型号、产量等-故障维修时间 -换型次数和时间-计划停机时间 -质量损失 -速度损失 -其他损失时间生 产 报 告生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失 YESNO设备在全速运行吗？速度损失 YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2*25

29、min作业换型-2*30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 min通过提高总的设备有效性改善生产率TOP 5 根源分析改进总的设备有效性主次分析全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动全员设备（预防）维护一些关键的维修数据平均故障间隔时间:MTBF=负荷时间/总故障次数 平均修复时间：MTTR=故障停止总时间/总故障次数 PM%-预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 70%责任人/操作员 观念操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常

30、的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员LOCKOUTRULES TPM 是一种模式转变“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“I operate，you fix”“I fix，you design”“I design，you operate”“We are all responsible forour equipment，our plant，and our future”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化TPM Goals 目标我们为什么达不到？持续改进 5 WHY？

31、例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）。快 速 换 型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间换型时间定义现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动 分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部

32、优化内外部操作试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7快速换型改善八步法建立和实施新的操作标准 STEP 8 80%之改进机会来源于现场管理 10%来源于设备本身 5%来源于工夹具 5%来源于产品设计快速换型改进机会快速反应信号-Andon 板好处:提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应 提高运行能力Andon 板直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、容器、工具、机器、设备和布局的过程READY工位准备状态 对工位定

33、期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内 容评 分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5-紧张程度4-走动距离3钱满仓6/30/2002如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位 日期 人员 柔性生产单元及U型布局TAKT及生产速度“U”型布局和连续流负荷平衡消除瓶颈和变差（需求）节拍与生产线速度 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）节拍时间是流动线的节奏或拍子节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使

34、每一工位每3分20秒生产一件合格品节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子:节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒/件ABC 装配线节拍时间每天客户需求数量258 件（需求）节拍与生产线速度 123 4561098712109348567“U”型布局和连续流 具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why?“U”型单元-高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 3

35、0 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 6056123 41098712109348567“U”型单元-中速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871

36、2109348567“U”型单元-低速生产状态 123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 60 “一个流”生产 所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业，最大限度的排除搬送、在制品多、可能出现大量不良等无价值的现象。一个流生产的8大要点单件流动单件流动 避免以批量为单位进行加工避免以批量为单位进行加工 应逐个完成零件在相关工序上的加工应逐个完成零件在相关工序上的加工按加工顺序排列设备按加工顺序排列设备按节

37、拍进行生产工按节拍进行生产工 生产并不是越快越好生产并不是越快越好必须按事先计必须按事先计算的节拍生产算的节拍生产过快会导致库存的浪费过快会导致库存的浪费在制品像河中的小船，没有阻碍非常平在制品像河中的小船，没有阻碍非常平地稳地顺水流动地稳地顺水流动按客户的需求，适时、适量、适物按客户的需求，适时、适量、适物站立式走动作业站立式走动作业培养多能工，少人化，一人能操作多台设备培养多能工，少人化，一人能操作多台设备使用小型、便宜的设备使用小型、便宜的设备“U”型布置或型布置或“O”型布置，减少加工完成往返回起点时存在型布置，减少加工完成往返回起点时存在“步行的浪费步行的浪费”作业标准化作业标准化

38、进行作业标准化进行作业标准化定期检查定期检查生产线平衡：数据收集节拍时间线生产废品时间 换型时间 停机时间加工合格品时间 装/卸料时间工作顺序及负荷平衡数据输入区Takt 节拍时间线负荷时间图工作顺序及负荷平衡需要多少操作工？操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 人工工作总量（VA+NVA）操作工数量=生产线节拍时间 消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消除简化合并工具箱拉动系统及供应链我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统配料地址0017-0010-002R What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方

39、式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 JIT物料运动的目标物料运动和拉动系统EXTERNAL PULL 外部拉动DELIVERY PULL 发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗，而非预测Material 物料Pull Card 拉动卡Key 要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流拉动系统：物流和信息流拉动系统：看板之种类工序看板(IPK)-“生产的节拍器”方块/容器式补充看板-“

40、基于消耗量的零件流动”两箱式(多容器)卡片/容器式 电子式拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作#1操作#2操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统拉动系统：支持流动 负荷不平衡怎么办?生产线速率=100 件/班拉动系统：支持流动首先消除非增值的步骤(作业准备与移动)如果做不到增加人手和设备采用工序看板拉动系统：支持流动IPK 工序看板操作#2在第一班生产100件操作#3在一班结束时还有10件待加工品操作#3在第二班或通过加班生产10件操作#4在一班开始时有10件待加工品拉动系统：工序看板平

41、均KKKKKKKKK用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟“缓冲”/6 秒的节拍 =9 或 10件”变化的“节拍”拉动系统：补充看板看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量订货周期以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量 一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率拉动系统：补充看板计算例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期

42、为2天，交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。2500250看板数=500 X(2+2+1)250=10看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量拉动系统介绍:单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工拉动系统：补充看板工作系统看板来自下一级生产看板挂板Run line生产点ADEFGBCOD基点B-E-D-A 均衡生产：品种、顺序、批量混流生产的好处 供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户3 天制造商缓冲7 天供应商缓冲7 天供应商的供应商缓冲5 天 周MRP13 周 交付周期4 周“执行”时间9 周缓冲预测变动

43、精益供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户1 天制造商缓冲3 天供应商缓冲1 周供应商的供应商缓冲1周半3 周拉动信号13 天 交付周期品种增加供应链中的成本浪费传统的采购流程：发单 催货运输检验付款谈判总采购成本运输付款谈判总采购成本精益采购流程：第一阶段：传统做法 敌对关系 价格是决定因素 正规认证 企业文化：供应商是可以牺牲掉的第二阶段：SCM 供应链管理 长久关系 质量是决定因素 减少供应商数量 企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期供应链开发的不同阶段第三阶段：生产联盟 时间是决定因素 关注关键工艺能力 尝试一同开发项目 企业文化：部分生产开始在供应商处进行第四阶段：战略联盟业

44、务及流程一体化 一致的战略，政策 电子商务，电子信息流 企业文化：业务战略伙伴供应链开发的不同阶段第五阶段：世界级水平起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力 企业文化：在整个价值链上不断完善供应链开发的不同阶段精益征程：准备工作没有原动力-逐步改变没有远景-不清不楚没有行动计划-难免失败没有知识-焦虑不安没有资源-沮丧消沉 第四章 导入精益生产的程序与步骤注意：1、绝不要将5S、JIT及其它工具的运用当精益生产来实施！2、实施精益生产从识别价值流开始 -以客户的价值观分析价值流 -用各种精益手段消除浪费开始改进价值流3、实施精益生产是

45、一个不断持续改进的过程4、信息技术是必不可少的条件5、理解精益思想是人、技术和过程的集成行 动 计 划第一 起步时期1、寻找一个变革代理人（能做、愿意做）-不要将没有合适的人做代理找借口2、获得精益知识-全员需要掌握精益知识，可以找专家来公司任职，并实施培训。也可以寻求外援，不过要注意：知识和工作经历与精益没有任何关系的人、搞学术研究而又脱离现场指导实际的人、说可以带一个团队来公司推行又不能提出有条理性的说明的人也许不能用！-咨询机构：长期合作，5年、10年 -一个人不足以解决问题：QFD/IE及其它改善技术、供方的管理等，没有万能的人才！要求变革代理人、公司主管以上层级干部将精益思想变成他们

46、的第二本能，尽快！不适合的要立即转岗！否则，第一次就失败。主管人以人员必须真正的理解精益有关流动、拉动及IE等各种技术，不断参与改善活动，能做自己下属的老师。行 动 计 划第一 起步时期3、寻找变革标杆-抓住危机或创造危机（说明附后）4、绘制价值流图5、尽快的开展看得见的和重要的活动6、第一次就要做出结果好的结果7、扩大范围 行动计划第二 创建一个组织机构，引导价值流 1、按产品系列重组企业，明确责任人 2、成立专职的精益促进组 3、处理多余人员 4、策划增长计划 5、淘汰观念不改变、不配合执行的人员 6、PDCA-改善，再改善！斜坡球体！行 动 计 划 第三部 建立激励精益思想系统 1、利用

47、政策 2、建立会计系统 3、实施激励 4、目标指标达成状况透明化 5、传授精益思想与技能到全员 6、可以到供应商精益征程：路有多长？在各种环境下都会有不同 建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快依赖于“企业文化”的改变步调“典型的”开始起步 6个月创建一个新的组织结构 18-24个月全面精益：4-5 年 精益实施之进程设计目标流程和目标测定行动计划 全员参与的文化 5S-整理工作场地 系统化的解决问题方案 拉动式进度安排;看板持续改进 品质改善 减少作业准备 差错预防TTPM 6 sigma其它工具和培训(按需要)精益商业流程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集-当前

48、业务指标-产品/工艺-批量/混线生产-流程图-工作内容-差距评估当前状态未来状态平衡生产线;生产线设计;培训规划与准备项目管理与执行关键的表现指标交货质量 产品的可靠性 准时交货交付周期灵活性价格 遏制材料成本 遏制劳动力成本生产效率库存质量成本生产量CUSTOMERManufacturer必须评估有多少个表现“差距”精益系统差距评估支持全方位的变化生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理质量部门用失效模式分

49、析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理支持全方位的变化采购部门供应与需求“拉动”速率相连接采购的准则：交货期 质量 价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产品 一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可

50、靠性与柔性）上支持全方位的变化会计部门事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队/建议制度企业文化和绩效考评系统精益生产体系的培训 全组织大约10%的人员需要扎实的培训 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训 当然每个人都应该了解精益生产基本知识实施衡量系统-精益指标 -时间 答期 对客户要求LT之比率 制造周期1、响应度-可靠性对要求的准时交货率对许诺的准时交货率订单完成比率灵活性每天完成订单数（+/-%）有效能力范围，（不加减资源）发送的百万分之不合格率 担保金额 天生缺陷率