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1、组织起来不轻易，并且高层在培训过程中由于工作事务较多难以专心 全程参与，师资的选择也存在一定的难度。当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向, 很也许由于内部支持力度不够，加上资源有限或专业局限性而选择由 下而上的系统建立。这种方式对于基层员工来说可以增长诸多学习机 会，组织起来也相对轻易诸多，不过训练结束后很轻易被打回原形, 由于管理层时不承认、不支持、后续的追踪与管理无法匹配。假如管 理层与员工之间的观念想法产生落差，很也许导致培训结束后员工就 选择跳槽。不妨考虑先把中层的I管理队伍或人才模型培养起来，使中 坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到详细的效果，转而大力支 持培
2、训，甚至变化意愿接受高层培训，再由中高层对基层展开多种岗 位技能与职业素养日勺培育。（帽敢除.）培训体系伯特咨询体系图培训类型（一）学分制：必修课、选修课企业根据长期与短期的J培训需求，将不一样岗位员工应具有的知 识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的 培育。这些学分时获取有内训课程、外训课程，也有以自学的I方式， 或者与外部专业机构或协会配合（包括国内外）。好处是学习过程就 像在校研读同样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活 可以通过“做中学，学中做”得到更深入的提高、获得平衡，愈加确立 未来的职业发展目的I。但假如没有对培训过程及成果进行严格把控， 例如学员
3、日勺出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团体的I奉献、 检核考试或认证，则也许导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心理, 对培训采用应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体现出学 分制的精神。因此在采用这种措施时，必须严格限制培训学员的资格，并保证 其全程参与，透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与 违规者的详细惩罚等管理手段，加强贯彻，才能使企业的人才培育资 源得到最大的收益。（二）认证制：专业类、资格类对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内 部讲师等专业人才，除了外部正式文凭、资格证、执照时获得，还可 以通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要组员，负
4、责多 种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划 时，重要以协助人才获得内部认证为方向，除了考虑课程构造、学员 资格审核、讲师选择、时间场地安排（封闭式的集中培训成效最佳）， 还要深入研究认证的形式。这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，由于以通过 认证为重要目的的学员一般都是有一定经验的工作者，或者体现尤其 好的员工才有此机会，为了争取最佳的体现与个人荣誉，培育过程总 能全力以赴。然而假如这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间 时间隔过于紧迫，就很轻易影响学习的效果与成果产出日勺完整度。此 外，认证评委日勺选择与评分原则也是一大考验，评委若有高层领导或 专家参与，
5、必须与讲课讲师进行认证前的协商征询，理解学员的背景、 学习历程、课中体现、课后差异及评分指标与打分原则等，才能保证 认证成果公平、公开、公正、高效！（三）其他形式1 .根据企业资源：内部培训、自主学习这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑与 否能有效处理问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的 选择，每一种环节都要仔细推敲，否则轻易由于细节的疏忽而影响整 体效果。因此某些对于人才条件有尤其规定或者人才紧缺的企业和岗 位，较倾向于员工自主学习、奉献所长，若由于工作有所需要，则以 金额补助方式鼓励人才自发性的I学习。这样能使企业发明出真正的人 才，创立学习型组织，并且迅速融
6、入工作环境、高效完毕任务目的。 但假如企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好 的用人、留人措施、鼓励机制，则自主型的学习人才很也许流失，由 于他们有独立思索、成熟的态度、主观的意识、强烈的目的，加上长 期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观某 止匕二O2 .根据岗位需求：岗前培训、在岗培训岗前培训重要针对新员工，这是最轻易展现激情且对工作充斥新 鲜感的群体，他们就像一张白纸，给什么都能接受，因此轻易对他们 导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对85后、90后、20 后的新人，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都 很欠缺，工作动机不明确，面对
7、这样的群体，讲师的人格魅力、强大 的内心以及讲课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、主题、 教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化 教育，除了更有针对性，还可以使培训资源集中运用。当然在学员的 资格评比上，除了考虑工作年资、绩效体现、组织奉献度，还要综合 评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德 等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养，培育过程要注意假 如只重视能力培养，无法塑造真正的I人才，唯有兼顾态度培养才能激 发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这样 才可以发明出符
8、合企业需求欧I精品型员工！企业在搭建培训体系时，必须从战略的I高度、经营的宽度、管理 时深度进行长远规划，并且掌握内外部环境多种可控、不可控的原因, 多参照成功模型，多思索自身特质，才可以设计出一套符合自身企业 发展，并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。建立前提（一）建立有效的培训体系，得理解企业的经营方针与战略目的;（二）建立有效的培训体系，得对企业现实状况深入调查研究;（三）建立有效的培训体系，得配置保驾护航的规章制度；（四）建立有效欧I培训体系，得设法通过培训经费预算关； （五）建立有效的培训体系，培训计划得学会灵活执行;（六）建立有效的培训体系，得有不一样的考核方式。闭卷测试：由讲师
9、命题，从理论角度理解学员对该课程的理解程 度，分数反应课程的好与坏；会面访谈：由经理室专人组织，通过面对面方式检测学员对课程 时理解与承认程度，从学员口碑评价课程优劣；心得汇报：由辅导中心主持，以口头或书面方式汇报所受培训的 启发或领悟，从学员所得启示中判断课程效果；模拟示范：由单位主管负责，由学员饰演对应角色，从实际操作 中评价学员与否领悟“学有所用”，从操作能力看课程作用；绩效比对：由绩效考核单位建立个人与单位比较平台，从历史数 据时对比关系中反应所开课程的作用。（七）建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发；不一样企业会有不一样日勺培训方式与规定，但培训体系的建立遵 照ADDIE （即分析
10、、设计、开发、实行、评估）运作是切实可行的。 任何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离企业实际，凭空设想, 就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，最终的结局是倒塌。任何培训 体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求，才能在企业内部具有 蓬勃的I生命力。成熟度优秀的培训体系并不是一天建设的，而是通过日积月累不停完善迭代升级而来的，可以说培训体系日勺发展是伴随人力资源的成熟而成 熟的，培训体系大体有五个成熟度日勺级别，分别为“初始级”、“管理级”、 “专业级”、“变革级”、“优化级”。初始级企业对培训并不在意，培训往往是根据即时需求而为。管理级企业各部门主管承担员工管理的责任，关注规范有序的开展培训
11、 工作以及培训员工到达岗位的工作规定。专业级企业人力资源管理较全面，企业为员工的岗位技能进行了细化梳 理。企业培训目的J是为了追求怎样支持员工绩效和员工发展，并开始 搭建自身师资、课程体系等，把员工的稳性经验转化成显性知识，以 便支持员工更好日勺应对业务问题。变革级企业人力资源管理将企业的人、流程、知识技能整合到一起，形 成组织的技能资产，充足授权各级团体独立开展业务。此时培训升华 为知识管理，企业将基于信息平台将已经有日勺课程架构碎片化，并于 对应的流程结合已提供高响应速度的训练，此时培训是知识管理级水 平的I。优化级企业人力资源管理与培训都进入良性循环，并互相支撑让培训能 持续优化改善。推
12、进技巧企业建立一种培训体系并不难，请个专业日勺征询企业很快就能处 理。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行，在已 经建立培训体系的企业里，成功运行的概率我估计也许不到50%.由 于成功的培训体系首先需要企业的持续投入，另首先，更需要企业内 部时推进”。其实，任何一种培训体系都不会自动运行，它在前期，一定需要 管理者去“强势推进”，这是培训体系成功运作的秘诀”，这种推进是 在培训的系统流程之外的一种措施和技巧，详细措施有如下10步：1、按月召开培训座谈会，2、设计“内部讲师荣誉榜”,3、定期举行培训征文活动：然后公开 评比，选出前三名进行 表扬。4、举行“心得汇报评比”:5、实行“
13、月度优秀讲师”奖励：6、实行“月度优秀部门”评比：对培训目的顺利到达、培训组织 到位、支持配合度高日勺部门进行荣誉奖励（如流动红旗），7、实行“月度优秀学员”评比奖励：8、制定“行动计划”：9、与外部培训机构合作，10、结合培训工作的实际，八大误区目前培训体系概念认识及建设中的几种经典误区：一、培训体系定位过低有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三 个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际 上，这几种行为应当属于项目管理层面，低于培训体系一种层次。这个观点以讲课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低,定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一种层次。局限
14、于讲课层 面。这个错误日勺本源是混淆了培训与讲课的概念。二、培训体系中的概念层次错位有观点认为，“培训体系应当包括培训资源建设、技能管理体系、 课程体系建设等。技能管理体系包括技能原则、技能管理过程、技能 类别、企业关键技能设计与应用、技能原则层次设计。技能管理体系 应当反应在课程体系里面，它是属于培训需求的体现形式。“课程体 系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程 项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。”课程开发流 程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一种层次，这样的设计 不利于整个体系的有效执行。三、培训体系中的概念定义混乱”这个观点是将培训方式、对象与
15、培训管理人为割裂，且无法有效 解释其内在联络。“一般一种完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制 度、培训效果评估和培训管理体系四部分构成。”此类做法认为培训 管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并 列。这个错误其实忘掉了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训体系中的一种执行者，饰 演时只是去演绎课程的角色。培训制度的作用在于规范企业的培训活动，作为保证培训工作顺 利进行的制度根据。应当包括：培训管理措施、培训计划、有关日勺表 单、工作流程、培训评估措施及内部讲师制度等几种部分，培训管理 措施中应充足体现培训的过程及培训成果评估将
16、与员工的绩效考核 相结合。内部讲师制度应体现选拔和鼓励内部讲师的精神，起到管理 内部讲师，规范内部讲师讲课行为的作用。建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程, 制作有关的表单，制定培训计划。完毕了制度建设，接下来欧I工作就是培训调研，即根据企业的发 展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对企业状况进 行全方位的理解，并作出调研汇报，完毕岗位关键胜任知识和技能确 实定，提出培训目日勺，制定对应的培训计划。根据培训计划进行课程 设计。的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实行两个环 节呢？显然无法给出满意答案。四、无法体现培训体系的作用“员工培训体系包括培训机
17、构、培训内容、培训方式、培训对象和 培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式也许方式做出了 描述，提到培训方式包括有职内培训(Onthejob Training)和 职外培训(Offthejob Training ),职内教育指工作教导、工作 轮调、工作见习和工作指派等方式。”此类观点这样解释员工培训体 系中提到的培训方式”，这些不应当属于培训体系模型中论述的，最 多是放在某一种管理措施(例如培训实行管理措施)中进行选择论述 或规定。五、无法明确责任义务有文章以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明 确如下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。” 这个观点确实
18、给出谁来做，不过定位局限于讲课层面。对于部门管理、 方略规划、平常管理等却没有谈到。六、弱化或否认培训体系的管理职能“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和 培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三 个方面。”员工培训的管理非常重要，有效欧I培训体系需要良好日勺管 理作为保障。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作, 对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具有培训 管理功能，它只是静态的参数集合，不具有决策机制。假如要发挥“员 工培训体系”的作用，则需要“培训管理”工作。此类观点有错误。建立有效的培训体系需要对上述几种方面进行优化设
19、计。”完善的 培训体系的一种任务就是可以自动自发持续完善培训管理流程，即自 适应性。而不是完善了培训管理工作后，到达培训体系建设目的，这 是本末倒置的想法。同步，持上述观点时还提到过，“培训管理体系包括供应商开发与 管理、培训鼓励等”，培训鼓励本质上来讲仍然是属于领导职能中的 一种功能。这个功能是体目前各个培训管理行为中各个层面的，不能 简朴地与其他措施、规定等割裂开来。七、忽视了与人力管理职能的关系“培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理 制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪 酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系（或称为培训 体系）简朴地
20、看做是企业管理体系的一部分，此类做法与否精确有效? 人力资源管理其他职能模块与培训管理模块的关系是？培训体系的概念应当基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核 等功能模块对应，培训体系即应当是实现人力资源方略的I 一种子系统 而已。八、忽视过程管理有观点认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体 系构成。”此类见解明显的局限性是没有明确培训项目管理。总之，有关培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加 上某些培训管理工作者自身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这 样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害 人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。因此应当加强培训管理
21、者 日勺培训，尤其是管理培训.构造构建现实状况1、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训,流行什么培训课程, 企业就组织员工参与什么培训.2、培训工作的理解存在偏差诸多企业认为培训是人力资源部的 工作，培训需求分析自然也是人力资源部时事.其实否则，一种企业有 几十、上百个岗位，波及诸多、部门学科,这不是靠一种人力资源部力 量就能做好需求分析工作的，而是规定企业每个部门都参与，互相协作, 正如国家教育部不会制定每一专业的课程设置.3、企业缺乏专职或兼职讲师企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发 力量局限性.每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面均有独特之 处,因此并不是社会上的培训资源就能满足企业的培
22、训需要.由于企业 内部缺乏专职或兼职讲师,平时疏于教材的开发和对积累的经验进行 总结，培训时教材东拼西凑滩以保证培训效果.4、培训与企业的管理体系脱节培训与企业时的管理体系脱节，没 有配套日勺培训管理体系来鼓励员工参与培训日勺愿望，引导员工培训目 的，以及没有对应的惩罚制度.构建体系培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理 制度、培训效果评估融入到企业管理体系中,尤其要和晋升体系、薪 酬体系相配合.1、怎样建立培训课程体系培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，员工入职培训课程设置较为简朴,属普及性培训，课程重要包括企 业文化、企业政策、企业有关制度、企业发展历史等.固定培训
23、课程是基础性培训.是从事各类各级岗位需掌握的应知 应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有 欠缺者需加强固定课程培训.动态培训课程是根据科技、管理等发展动态,结合企业发展目日勺和 竞争战略做出培训分析，此类培训是保证员工能力的提高，为企业的发 展提供人才支持.2、培训讲师队伍建设讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高下决定了培训质量的 好坏.培训讲师来源基本上有两种途径:一是外部聘任;二是企业内部 讲师.限于篇幅,本文只对内部讲师的队伍建设略作简介.3、培训管理体系培训体系是动态平衡的体系.包括培训课程体系和培训讲师调整， 及怎样鼓励学员培训意愿？怎样开发和管理培训供应商？
24、怎样把培训 课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文献等等,这些都是培训 管理体系要考虑的，并通过制定有关制度加以贯彻.培训课程培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程时 普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课 程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简朴，属普及性培训，固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握时应知 应会知识和技能，动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目的 和竞争战略做出培训分析，此类培训是保证员工能力日勺提高，为企业 的发展提供人才支持。固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项 工作，在企业中必
25、须建立起以员工职业化为目的的分层分类员工培训 体系，明确不一样岗位，不一样级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位 进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一 类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业日勺组织构造和岗位胜任 模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和根据。以各级各类岗位 为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为原则, 在分析这些活动时，可以遵照如下三种思绪。从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容自身构成部分来分析。分析支持这此职业化行为模块和行为原则所需的专业知识和专 业技能。由
26、此，确定各级各类的培训课程，从而开发出对应的培训教 材。不一样级别的必备知识可以是相似的，但在深度和广度上应当有 所区别。动态培训课程可以从二个层次上进行分析。企业目的I。分析企业的I发展方向和竞争战略，所但愿到达日勺目日勺。 考虑与此有关的管理思绪、管理观念和工作重点的I转移，组织流程的I 改造及波及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。 当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念 来确定培训课程。培训体系建立之后，培训对象确实定，可以遵照如下思绪。高层管理者。根据企业经营方略确定企业的人员规定，并由人力 资源部
27、分析并确定对应的人员培训。中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考核的I成果, 由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。基层管理者和一般员工。由中层管理者根据员工的绩效考核来分 析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部承认。讲师队伍讲师是整个培训流程的源头，讲师水平日勺高下决定了培训质量的 好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘任；二是企业内 部讲师。讲师的重要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保 证讲师队伍的高素质，企业内部应制定讲师资格认证制度，可以 从专业知识、专业经验、成就及体现能力四方面进行认证。对讲师时 工
28、作绩效可每六个月或一年考核一次，优胜劣汰。同步为支持和鼓励 讲师积极积极地开展培训工作，给讲师一定日勺时间从事教材的开发和 一定的讲课费和教材开发费。最终企业应协助讲师不停提高业务水平, 组织他们进行专业培训和技能训练。效果评估培训效果评估是培训流程中的最终一种环节。评估成果将直接作 用于培训课程的改善和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。第一层评估，反应层面。此类评估重要是考核学员对培训讲师的 见解，培训内容与否合适等。这是一种浅层评估，一般是通过设计问 卷调查表的形式进行。第二层评估，学习层面。重要是检查学员通过培训，掌握了多少 知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得汇报的形式进行检查
29、。第三层评估，行为层。该层关怀的是学员通过培训与否将掌握时 知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩 效考核方式进行。第四层评估，成果层。此类评估的关键问题是通过培训与否对企 业的经营成果产生影响。成果层的评估内容是一种企业组织培训的最 终目的，也是培训评估最大的难点。由于对企业经营成果产生影响时 不仅仅是培训活动，尚有许多其他原因都会影响企业日勺经营成果。建设技巧1、按月召开培训座谈会，将记录时培训成绩及问题进行公布， 加深各级主管、内部讲师对培训体系日勺认识，诊断运行过程存在问题, 融洽内部气氛，寻找处理思绪。2、设计“内部讲师荣誉榜”，将内部讲师头像及优秀讲师简介、重
30、 要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、简介，为培训体系 顺利运行宣传“造势”。3、定期举行培训征文活动：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我 日勺成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提高 全员培训理念，然后公开评比，选出前三名进行表扬。4、举行“心得汇报评比”：将优秀欧I学员“培训心得汇报”推荐上内部刊物或在企业宣传栏公开公布，也可合适地可以组织员工进行学习 讨论。5、实行“月度优秀讲师”奖励：对培训流程规范、培训目的顺利完 毕、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励。6、实行“月度优秀部门”评比：对培训目的顺利到达、培训组织到 位、支持配合度高的I部门进行荣
31、誉奖励（如流动红旗），7、实行“月度优秀学员”评比奖励：对遵章守纪、参与度高、培训 考试成绩合格、有心得汇报及感想深刻而刊登见报的优秀学员进行奖 励。8、制定“行动计划”：规定培训对象根据培训内容，制定自己的改 善行动计划，并选定目日勺进行全程跟进，对行动及时、改善效果明显 的学员进行奖励。9、与外部培训机构合作，定期举行或参与某些专题培训沙龙、 论坛等，指派内部讲师作为主讲嘉宾参与，首先提高企业形象，首先 培养内部讲师的荣誉感和成就感。10、结合培训工作的I实际，组织内部培训知识或技能竞赛，将培 训理念、知识和措施融入企业的平常运作流程，使其慢慢地成为企业 的一种习惯，从而可以自动运行!课程
32、是灵魂，培训的关键内容就是课程。培训日勺目的I是提高员工 的知识和技能水平，那么怎样建立合理的课程体系呢？首先要做的I工 作是根据岗位阐明书和作业指导书对既有岗位进行有效的岗位分析, 提取该岗位的关键胜任技能及关键技能；另一方面，对在岗员工的知 识和技能进行测评，找出改善点；再根据改善点进行培训课程设计。 这是以胜任岗位、改善工作为目的的I课程设计方式。课程设计、课件日勺内容，课程的审核评估会根据培训目日勺日勺不一 样而发生变化。讲师是课程的演绎者，重要职责是将该课程的关键精髓传达给学 员。一种好的讲师必须对课程波及到内容有很深刻日勺理解，同步配合 合适时讲课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先
33、必须是一种技术专 家，对该项目有充足的理解，培训部门可以协助他完毕的仅仅是改善 讲课技巧。建设阶段第一阶段1、制定并完善培训专业管理制度2、建设培训专业管理团体3、组建内部专业的培训师团体第二阶段1、完善培训课程体系重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上 员工职业素质培训课程。2、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、 储备人才培训等有关培训3、做好培训项目的筹划和宣传工作任何一种培训项目的开展，将通过精心日勺培训项目筹划和宣传工 作，营造良好的I培训气氛，提高培训欧I有效性。第三阶段做好培训效果评估改善工作为保证培训工作的I效果，将通过满意度、知识层、行为层、
34、业绩 层等四个层次日勺培训效果评估成果，及时改善教材内容，讲师与讲课 方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使 培训体系更符合企业业务发展以及员工个人发展的需要。有了制度的保证，完毕了课程的编、导、演，接下来的任务就是 培训评估。培训评估是目前日勺最受企业关注的问题。没有评估的培训很轻易 就变成了“赔训”，无法到达预先设定的I培训目的。设计日勺评估包括两 个部分课程评估和培训效果O课程评估又可以分为课程内容评估和讲 课效果评估。课程内容评估重要是评估课程内容与否与培训目的相吻合，与否 体现了培训时目时；采用量化关键指标的评估方式。讲课效果评估重 要是评估讲师的讲课技巧和演绎
35、方式与否能被学员所接受；采用问卷 调查的方式。培训效果评估的I关注点是员工知识和技能的提高，采用的是书面 考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完毕。最终是培训的形式和内部讲师建设。培训形式培训一般是由内部培训和外部培训相结合来完毕的。其形式不仅 仅是一般意义上日勺课堂讲课，还包括流行的沙盘模拟，情景演示，户 外拓展。当然不能忽视老式的师带徒、平常工作中的工作指导和指导 也是非常理想的培训形式。有选择时引入外部培训，选择合适的培训方式，对于增进企业内 部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。内部培训应当在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于 节省企业的成本，又防止了企业关键机密的外
36、泄，同步形成学习型组 织的气氛。更重要的J是，企业的关键技术在企业内部的传播防止了关 键员工离职对企业导致的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。建立内部讲师队伍的难点在于无法充足的调动讲师的积极性。这 个问题可以通过度析需要层次理论把握人的关键需求的形式来改善， 建立一套合理的讲师管理措施和鼓励机制来处理。构成要素企业培训体系是指在企业内实行培训的组织机构、职责、措施、 程序、过程和资源等诸多要素构成的整体。这些要素形成一套构造化 的I动态体系，可以在企业内部建立深层次的学习循环，不停提高员工 和企业日勺学习力，进而不停提高企业的关键竞争力。培训体系重要由 10个要素构成，即培训理念、培训
37、管理体制、培训管理制度、培训 机构、培训课程与教材、培训者队伍、需求分析、设计与筹划、组织 与实行、考核与评估等。这些要素之间互相联络，互相影响，形成了 一种有机整体。4黄体系效用培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益剧烈的人 才争夺中不至于败下阵来。培训是处理问题日勺有效途径，培训可以变化员工的某些不合适的 工作体现及行为。培训是满足企业和员工双方需求日勺行为，是调动员工积极性的有 效措施。培训是建立优秀组织文化日勺杠杆，可以强化企业的共同价值观。培训原则企业对员工的培训遵照系统性原则、制度化原则、积极性原则、 多样化原则和效益性原则。（一）系统性员工培训是一种全员性的、全方位的、
38、贯穿员工职业生涯一直的 系统工程。（二）制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培 训工作的I贯彻贯彻。（三）积极性强调员工参与和互动，发挥员工日勺积极、积极性。（四）多样化开展员工培训工作要充足考虑受训对象日勺层次、类型，考虑培训 内容和形式的多样性。（五）效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应 当有产出和回报，应当有助于提高企业的整体绩效。搭建思索基本简介根据企业不一样的战略目的、市场导向、发展阶段、业务需求、 领导支持程度，对于培训体系时搭建大体可以分为观望型、探索型、 成熟型、标杆型四种。观望型、探索型属于培训体系搭建的初始阶段, 需要更多的
39、行业成功经验作参照、丰富的专业人才储备，才可以更规 范的开展。而成熟型、标杆型都是相称稳定、专业、系统化、构造完 整欧I培训体系模型，重要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导 支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越，因此常常成为其他企业 观摩学习、甚至成为行业原则的组织或模范。不管哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思索培 训方略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响，并通 过企业问题的处理与否来评判培训的效能确定优化日勺方向。下面就几 种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。培训方略（一）长期培养VS短期培养高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际
40、市场、或是特殊 专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短 期的特定需求。这样可以将人才的个人目的与组织发展紧密结合，同 步提供一种让人才发挥的平台，可以最大程度时用对人、做对的事、 把事作对。假如企业只考虑进行长期培养，而忽视了某些需要立即改 善的问题，则轻易导致过度的业务导向或技术导向，导致团体协作困 难、士气不振等问题。因此，还要合适日勺配合短期或特定项目进行培 训I,例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪、 内部服务意识、鼓励建设、沟通体现、情绪管理等。假如缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不一样阶段时发 展需要进行短期培养，虽然在课程组织与安排
41、上较轻易掌控，但只能 看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这 样反而挥霍了培训资源与人力成本。因此，不管企业处在什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业 规划结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订 协议或协议、不一样形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控，防 止了人员在培训后流失日勺状况，也让人才可以在工作中详细掌握未来 愿景，使企业的优良文化、精神面貌、关键价值、专业知识技术等可 以有效传承、发扬光大。当企业碰到环境变化如竞争压力、人员构造 转变、业务形态增长或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入 某些可以短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。（二）由上而下VS由下而上当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训 时推展上有较高的决策权和控制权时，就比较轻易建立由上而下的培 训模式，其长处是通过由上而卜日勺培训支持、管理贯彻、效果检查等， 可以发明一种令员工养成好工作习惯的环境，让内部的人才培养得到 持续的发展和成效。高层培训的缺陷是高层管理者由于时间原因使得