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1、全面预算管理学习心得体会【12篇】全面预算管理学习心得体会 篇1通过参加公司10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频 培训会议,受益挺多。通过培训,更深入的了解企业全面预算管 理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重 要性。预算是货币的经营计划,是具体化的战略计划,以数字形 式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。全面预算管理 是一种管理工具,是为实现企业中长期业务发展计划,对下一经 营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是企业明确 经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要 手段。它也是一套系统的方法,它通过合理分配人力、物力、财 力等资源,协助
2、企业实现战略目标,监控战略目标实施进度,控 制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过 程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算期的长短分 为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则,围绕集团企 业的年度经营目标展开,为实现集团企业的经营目标服务。自上 而下,自下而上,全员编制,与工作计划紧密相关。以责任中心 为单位,以销售为起点,确保集团企业年度经营目标的实现。总 费用的增长速度低于总收入的增长速度。通过学习,本人有以下几点体会:留部分空间(预算委员会保留机动额度),保障突发事件、重大经 营活动预算金额不足的预算外费用支出。8、设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的
3、表格,降 低非财务人员编制难度,同时可对照检查预算指标是否符合公司 经营计划与预算目标。9、建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人,承担 利润指标达成、各部门成本费用控制责任的控制机制。对习惯国 有企业大手大脚划钱,无节支超预算发生费用由个人承担。10、根据实际情况,实施月度滚动预算,根据滚动预算,结 合收支两条线管理,以备用金拨付形式控制支出。同时对收入配 比预算单位,可实行预借支备用金,保证正常生产经营进行。11、设立专职检查、分析岗位,发现问题,及时纠正,发挥管 理的事中监督作用。12、围绕预算管理,结合正常考核,并建立负激励机制,做 到经济责任与行政责任共担。并且营造“能者上、庸
4、者下”的良 性经营管理环境。13、建立预算决算与审计机制,总结经验,不断优化、更新、 推广。四、感悟全面预算管理虽然有其局限性,即无法预测编制后的经营环境变化带来的经营成果影响,也无法满足市场营销管理等所需的 灵活性要求。但它建立了 “凡事预则立,不预则废”的经营管理 理念,将公司发展战略、经营计划贯彻到公司每一个基层细胞, 使公司的经理人明确经营目标,工作有方向,同时促进了公司部 门管理协同、相互合作。全面预算管理也实行了它另一个企业管 理的重要意义,那就是加强了公司日常信息化管理,提高了公司 企业管理水平。全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程管理,需要 公司内部较强的凝聚力、工作方向
5、一致,管理协同、资源整合耐 力持久。全面预算管理不仅是企业管理层次的提升,也是企业文 化建设重要一环,每一个员工参与全面预算的实施,无形中培养 企业主人翁精神,把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业 改制的民营企业中,同时也因企业文化与预算管理相辅相承,如 充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算管理成功。全面预算管理学习心得 篇4通过参加培训,我觉得全面预算是一种系统化的长期工作, 是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预 算管理是一种系统的管理手段,通过合理分配人力、物力和财力 等资源协助企业实现战略目标,监控整体战略目标的实施进度, 控制费用支出,并预测现金流量和
6、利润。要做好企业全面预算管理,就要早做准备,按要求认真做好全面预算的每一项工作。在 此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。1 .全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障 碍。很多企业的员工不知道企业的远景是什么,也不理解企业的 战略目标,企业的管理人员很少享有与战略相关的激励,组织没 有将战略与预算联系,往往都是为了预算而预算。企业应根据战 略规划和年度经营目标拟定预算目标,编制年度预算;再通过实施 全面预算,不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实,还 能将企业的长期发展战略规划和年度具体行动方案紧密结合,从 而实现“化战略为行动”,确保企业发展目标的实现。2 .全面预算的核
7、心在于“三全”,即全过程、全方位、全员 参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、 绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全 过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算,销售预算、 费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理 涉及的各个部门,需要全员参与,共同完成,任何环节出现问题 都会影响整体效益。3 .预算也是需要进行调整的。定期将实际发生的核算与预算 进行差异分析,对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见和改 进措施,及时纠正工作中出现的问题,确保年度经营目标的完成。4 .预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期, 目标也就不同,管理
8、模式及面对的风险也不同,预算所倾向的侧 重点也就不同。5 .全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预 算情况的评价,针对不同的责任中心确定不同的考核指标,考核 各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性,如销售 部门不仅考核销售业绩,也要考核销售量预测的准确性,避免预 算松弛的现象发生。加强考核力度,提高考核的科学性,从而可 以保障预算目标的落实。6 面预算管理心得体会心得体会篇5一、症状某公司实行预算管理,几乎是年年利润达不成目标,费用控 不住,出现了所谓“预算年年编,费用成倍长;利润上不去,年年 编预算”的怪现象。二、病原这家公司预算不长进的原因如下:1 .公司原为国有企业
9、,按上级要求编制预算上报主管部门一 一上级所迫,不编制预算不行,只能敷衍了事。2 .母子公司讨价还价,养成费用预算空而大习惯,花国家/大股东的钱,控制不了成本费用。3 .战略成空谈,经营计划不与预算挂钩,两者形同陌生;4 .中高层无预算管理理念,培训又不到位,管理手段贫乏,整个预算管理就是:制度是满汉全席一一都有,编制是盲人摸象 瞎猜;执行是天马行空一一胡来;控制是青蛙跳水一一扑通 (不懂);分析白纸一张一一空白,考核是和尚撞钟一一得过且过。5 .后来公司实行改制,但缺乏激励机制,基层无能力,中层 无动力,高层无定力。预算出来了,费用报销是第一个月严格执 行,第二个能行就行,第三月不行也行。中
10、层不管预算,预算外 费用追加不断;领导忘了预算,有单照签;财务能力有限,认字付 款。结果是:年底领导急得跳,中层偷偷笑,基层嗷嗷叫。三、药方企业享受国家政策,暂时以高毛利为代价承担高成本增长。 但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的 经营环境变化,势必造成市场竞争加剧、毛利率下降,如成本增 长得不到抑制,跌倒的不仅是公司,而且还有改制后成千小股民。 因此,针对公司预算管理相关病因,开出如下药方:1 .中高层管理人员必须转变观念:一是思想观念,从国有变 民营,需要企业盈利求生存;二是管理观念,以公司利润为中心, 坚决消除部门利益最大化;三是经营观念,降低成本,才能盈利;四是用人
11、观念,选聘民营管理人才,激活中高层管理干部;五是考 核观念,制定利润考核办法,下放管理权限;六是激励观念,责权 利对等,奖惩兑现。2 .必须建立公司发展战略体系,以经营计划为其实施护航, 以年度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营计划,经营计 划紧密结合嵌入预算管理。3 .强化年度预算执行个体责任。根据经营计划将预算指标层 层分解到相关单位,“纵向到底、横向到边“,从而落实到内部 各部门、各环节和各岗位,由其制定相应的具体实施计划,构建 “千斤重担众人挑,人人肩上有指标”的预算执行责任体系。4 .实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体 平衡”的预算编制程序,从而调动各预算执行单位
12、的编制积极性、 控制积极性。5 .建立全面预算一把手负责制,并在其下设立一个智囊团, 寻找一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经 验的预算舵手,打好预算编制基础,建立预算执行的检查、分析、 考核体系,使公司部门工作保持协同一致、资源得到最优配置、 资金使用创造最大价值。6 .加强预算编制、控制培训,做到人人懂预算,个个会控制,实现公司利润最大化管理目标。7 .制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则,明确预算 调整、追加概念与流程,使全面预算编制全面、合理,强化预算 指标的刚性,杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保 留部分空间(预算委员会保留机动额度),保障突发事件、重大
13、经 营活动预算金额不足的预算外费用支出。8 .设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格,降 低非财务人员编制难度,同时可对照检查预算指标是否符合公司 经营计划与预算目标。9 .建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人,承担 利润指标达成、各部门成本费用控制责任的控制机制。对习惯国 有企业大手大脚划钱,无节支超预算发生费用由个人承担。10 .根据实际情况,实施月度滚动预算,根据滚动预算,结合 收支两条线管理,以备用金拨付形式控制支出。同时对收入配比 预算单位,可实行预借支备用金,保证正常生产经营进行。11 .设立专职检查、分析岗位,发现问题,及时纠正,发挥管 理的事中监督作用。12 .
14、围绕预算管理,结合正常考核,并建立负激励机制,做到 经济责任与行政责任共担。并且营造“能者上、庸者下”的良性 经营管理环境。13.建立预算决算与审计机制,总结经验,不断优化、更新、推广。四、感悟全面预算管理虽然有其局限性,即无法预测编制后的经营环 境变化带来的经营成果影响,也无法满足市场营销管理等所需的 灵活性要求。但它建立了 “凡事预则立,不预则废”的经营管理 理念,将公司发展战略、经营计划贯彻到公司每一个基层细胞, 使公司的经理人明确经营目标,工作有方向,同时促进了公司部 门管理协同、相互合作。全面预算管理也实行了它另一个企业管 理的重要意义,那就是加强了公司日常信息化管理,提高了公司 企
15、业管理水平。全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程管理,需要 公司内部较强的凝聚力、工作方向一致,管理协同、资源整合耐 力持久。全面预算管理不仅是企业管理层次的提升,也是企业文 化建设重要一环,每一个员工参与全面预算的实施,无形中培养 企业主人翁精神,把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业 改制的民营企业中,同时也因企业文化与预算管理相辅相承,如 充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算管理成功。全面预算管理学习心得体会 篇6全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和 投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是
16、一种科 学、有效的控制行为,涵盖了企业所能涉及的所有方面,具有“全 方位、全员性、全过程”特征。全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出(新建、 技改、大修理等项目)和人力资源安排与其他重要决定,整个过 程比较复杂,技术性较强。编制预算不能急于求成,对现金的来 源和支出的需求要进行细心、完整的分析,经过确保重点、统筹 兼顾、综合平衡后,量入为出编制出可操作性较强的全面预算。全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用 预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。 其中最关键的是销售预算,它是整个预算的基础。销售预算是公 司销售员按产品、地区、客户细分,提出自己对市场的
17、预测,销 售部综合销售员的意见,制定下年度销售收入目标。销售员必须 实事求是,不能故意低估预测以求容易完成目标。而应变计划也 是必不可少的内容,大多数企业都忽略了应变计划的编制。然后财务部门根据以上预算编制出:1.预计利润表,2.预计 资产负债表一一反映年未要实现的资产质量状态,3.预计现金流 量表一一根据利润预算,投资及关资料编制,反映企业在计划期 内的现金流。预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。预算的执行是一个全过程的管理。通过预算管理的一个最 有效的工具一一差异分析,找出企业问题所在,制定出行动计划, 改善财务表现。全面预算管理学习心得篇7集团自20年1月8日至25
18、日组织新疆路桥建设集团有限 公司经营管理人员的培训班。我很荣幸自己能参加这次培训。我 作为一名财务人员,通时又从事北疆公司全面预算的汇总及财务 报表上报工作。集团在1月22日组织的由杨立国老师给我们培训 全面预算管理学习,我受益匪浅,在这里我浅谈一下我的心得体 会。“凡事预则立,不预则废”。对这句话的理解在这次学习中我体 会颇深。预算是为实现公司中长期业务发展计划,对下一经营年 度的生产经营目标及相应措施做出预期安排,是单位明确经营目 标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。第一、我们要改变思维,全面预算是全过程、全方位和全员 参与的系统管理,而不是那个部门的事情,重在全面。领
19、导小组 作为决策机构,工作小组作为管理机构,单位各职能部门作为执 行机构。下设子公司作为独立法人单独编制全面预算,制定管理 部门对个子公司进行管理和监督考核。第二、全面预算管理是一个系统的管理方法,通过合理分配全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。全员:是指“预算目标”的层层分解,使人人肩上有指标, 建立“先算后干”的成本效益意识;通过各部门对预算制定过程 的参与,分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。全程:预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达, 更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价, 发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。全额:指预算的整体性,不仅
20、包括财务预算,还包括业务预 算、资本预算、现金预算等。全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善,减小了企 业的经营风险与财务风险,促进了企业内部各部门间的合作与交 流,减少了相互间的冲突与矛盾,同时提供了企业绩效的评价标 准,便于考核,强化了内部控制。本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争 力、提高经济效益的一项长期任务,因此要将其作为加强内部基 础管理的首要工作内容来抓,应按公司的要求认真做好每一项工 作,切实加强企业及部门的预算工作。全面预算管理学习心得篇2一、症状某公司实行预算管理,几乎是年年利润达不成目标,费用控人力、物力和财力资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目
21、标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。来规划 公司在未来一年的经营中可能遇到的问题,采取应对措施,并制 定应对措施方案。第三、全面预算管理总体框架是首先要制定战略方向,然后 根据战略方向制定战略目标;根据战略目标计划公司新一年的指 标,开始编制预算;最后根据预算情况,定制公司考核及绩效指 标的制定。第四、年度计划和预算编制注意以下事项:1、业务部门是计划预算编制的责任主体;2、围绕目标开展计划和预算编制;3、计划和预算一定要融合一起,不要搞成两张皮;4、预算不是“数据+表格”;5、可以开展预算对话会;6、自下而上开展计划和预算编制,然后汇总整合形成公司年 度经营计划和预算;7、做好
22、预算的审核、汇总、平衡工作。通过下午的实地演练,让我们更加切实体会到全面预算管理 是全员参与的管理,预算对企业未来的计划和发展的重要性。新 疆路桥在这样系统、科学的管理模式下,一定会发展更快更强大。全面预算管理学习心得体会 篇8四个月的学习,颇多感想。还记得第一节课上,卢老师提出 以小组形式进行学习,这令我印象很深。这种方式比较新颖,以 前的课上,虽然老师也运用过小组学习的形式,但没有一门课像 门店经营与管理采用得彻底。像第一次作业,我们小组分了三队 人马出去考察,那我和虞云就去了新街口的几个门店考察,去看 连锁店的店长都是怎么工作,怎么布置店员,怎么统筹安排人事 的。老师让我们以小组合作的形
23、式体验这门专业课程,我想,无 疑是想让我们与实际接轨,提前体验日后的工作状态。那么这篇 论文我也想以团队作为一个线索来分析,串联全文。在全球大部 分的企业中,如沃尔沃、丰田、通用等国际知名企业都将团队方 式作为企业的主要运作方式。实践表明,团队是组织提高运作效 率的可行方式。折射到小组里面,我们52班就是一个企业,里面 有个卢带头人,39名员工,7个小组就是7个团队。以团队的形 式完成了员工的学习任务,带头人也起着知道带头的作用。虽然 开始觉得我们每次把人聚齐不容易,每次都得这样做有点累,但 是到后来我改变了原本的观点。团队有助于企业更好地利用员工 的才能。在多变的环境中,团队比传统的部门结构
24、和其他形式的 稳定性群体更灵活,反应更敏捷迅速。在实现了团队的梦想的同时,也实现了每个个体的梦想以及带头人的梦想,我想这也就是 我们小组学习的意义所在。团队有创造集体精神,我们组每次都 分配好任务,最起码各人的任务得先完成好,然后七个人在一起 集思广益,头脑风暴。你有一个苹果,我有一个苹果,我门店经 营与管理们交换一下,每人仍然只有一个苹果;你有一种思想,我有一 种思想,我们交换一下,每人都有了两种思想。这是我很喜欢的 一句话。经过团队商讨议论后,很多想法都汇总到了一起,课题 的许多方面就都有了头绪。最后,我们轮流由成员整理并汇报。 过程中,我们会有意见的分歧,那我学会了在团队中大胆提出自 己
25、的想法,合理就予以采纳,不合理就予以排除并纠正改进。比 如说当讨论到进货补货流程时,光是在干干地讲抽象地步骤,我 提出要是有提货单看看不就更清楚明了了,于是大家一起上网搜 了提货单来,进一步加深了操作流程的印象。在规范和鼓励成员 工作卓越的同时,还创造了一种增加工作满意度的氛围。在这一 氛围下,小组的成员相互帮助和支持,以团队方式开展工作,促 进了成员之间的合作并提高了成员的士气。其实门店也是一个大 团队,经理或店长实现员工的梦想,顺便也实现了自己的梦想。 这种梦想需要店长、员工、顾客、供应商的共同努力和协调作业 来实现。梦想不单单是门店的营业利润的实现。我想表明的一个观点是,员工得到了工作成
26、就的满足、顾客满意度得到最大化的 效果、店长的责任感得到满足,利润的创造只是顺便的事。全面预算管理学习心得 篇9企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分,企业文化对于 企业的生存、发展的影响是持久的、长远的。企业的宣传工作作 为企业文化的有机构成,在促进企业文化的建设中发挥着重要的 作用,企业的宣传工作对内能增强凝聚力、向心力,对外能树立 企业形象,提升企业品质,增强竞争能力。搞好企业文化建设既 离不开企业宣传工作的支持与配合,更离不开企业领导者组织和各级管理者及全体职工的共同参与。实施 7s管理,能很好地展现企业文化理念,创建舒适、安全的工作环 境,提升企业的整体形象,在规范化管理、员工素养、
27、文明办公 和安全节约等方面达到现代企业管理的要求。今年以来,公司深 入开展7s管理活动,组织举行一系列培训、学习、宣贯,让我们对7s管理的基本内涵有了更深刻的理解。7s(整理、整顿、 清扫、清洁、素养、安全、节约)管理方式,保证公司优雅的办公 环境,良好的工作秩序和严明的工作纪律,同时也提高工作效率, 减少浪费节约物料成本和时间成本。7s管理方式,正是企业文化 的充分体现,是公司企业文化取得优秀成果和实现企业生产经营 目标的重要手段,是弘扬新疆硝石钾肥公司企业文化走在行业前面、争创一流企业,使硝石钾肥公司又好又快发展的有力保障。 实施7s管理,必须要有全体员工的激情参与,对照标准找差距, 分析
28、原因定措施,落实整改见成效,合理配置和使用资源,使生产、办公区域 达到整洁、实用、规范的要求,减少浪费,减少物品取放查找时 间,提高工作效率。我认为7s管理中的素养是整个7s活动的核心和精髓,这与 公司的管理规定、行为规范密不可分,与人员的素养和严格遵守 规章制度的习惯和作风、主动积极的精神密不可分。没有人员素 质的提高,7s各项活动就不能开展,就是开展了也坚持不了。因 此,我们应努力提高自身素养,规范自身行为,在平时的工作中, 提高文明标准,增强团队意识,养成按规定行事的良好工作习惯, 做到四懂、四会,达到7s管理要求。节约是对整个7s管理过程 的补充和指导,我们应积极响应国家建设资源节约型
29、社会的要求, 在企业中秉持勤俭节约的原则,以主人翁的心态对待企业的资源, 厉行节约,降本增效。通过对7s管理的学习培训,我对7s管理有了一个清晰、系 统的认识,增强了开展工作的信心,相信通过我们全体员工的努 力,一定会达到现场整洁有序、工作高效顺畅的活动目标,促进企业管理水平上台阶、上水平。四懂:懂物 资名称性能、懂保管保养知识、懂业务流程、懂消耗流程;四会: 会使用、会保养、会检查、会排除小故障。全面预算管理心得体会篇10一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅全面预算管理的授权、预算的审 批等具体环节,而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统 工程来加以重视。预算管理工作
30、要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开 展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效 益的一项长期任务,因此要将其作为加强内部基础管理的首要工 作内容,要成立预算管理组织机构,确定预算管理的第一责任人 为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任, 落实措施。总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作,这样 便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作,同时也便于将 全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起,使预算是考核 的基础,考核是预算的工具的理念成为现实。同时,公司财务部 也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考 核工作,这样便于预算与考核工作
31、的同步开展,也保证了预算这项系统工程的人员配备。二、必须推进资金预算管理资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节,20_年 公司对各子公司、本部账户进行了清理,对各子公司基本账户、 结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资 金预算的编制上报,使有限的资金合理有序地流动,控制了资金 风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资 金预算表,并纳入经济责任制考核,实现了资金流带动物流和业 务流有效运转的目的。具体措施有:一是通过资金预算的编制,将公司销售部门、采购部门、生 产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡 例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位,
32、通过资金预算这根线 把这些单位牵动起来,什么时候收回钱,什么时候该花钱、花多 少钱,通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务 公司委贷的手段,降低财务费用,实现经济效益,同时保障了资 金流。20年111月份共委贷亿元,节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制,合理地开具,合理地支付,化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金,加速资金周转。五是调整资金结构,提前归还贷款,降低财务费用。20_年, 提前归还开发银行2556万元的技改贷款,节约利息支出145万 元;提前归还财务公
33、司流动资金借款6000万元,节约利息支出39 万元。20_年,用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷 款8000万元,节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款 3000万元,节约利息支出39万元。三、全面预算的核心在于全面全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性 是指全面预算管理涉及公司各部门,需要全员参与、共同完成, 任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动 从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经 营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理;全方位是指预算 管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。按照制度表格化,表格责任化的
34、预算管理模式,公司20年 全面预算中包含129张表格,内容涉及生产、销售、材料、职工 薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费 用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等,覆盖了产、供、销各 环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标,综合考虑了各项因素, 系统地反映了公司的整体预算面貌,便于做出准确的预算决策。四、预算是考核的基础,考核是预算的工具为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性,必须对预 算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考 核,预算就会流于形式,失去控制力;反之,如果考核没有预算做 基础,考核也
35、是无的之矢,既无说服力也无效果。因此,预算考 核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模 式会更加有效。公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内,在上年度 预算执行情况的基础上,相应地增加或减少有关资源项目的预算 额,以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有:一是考虑不到公司的整体运营情况,造成以点带面的不足;二是基础资料的匮乏,只能使用有限的资料,无法考虑综合 因素;三是指标的制定方法单一,且一般一次就确定指标,被考核 单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确,难以评 价考核的结果,无法准确地实施奖罚,造成考核乏力。因此,公 司20_年经济运行责任制各项财务考核指标全
36、部以全面预算为基 础来制定。这样做有以下优点:一是全面预算是综合性预算,从各基层单位的成本、费用确定,到财务报表的编制完成,始终围绕着兵器集团公司下达的年 度财务指标以及公司的年度经营目标,采用与先进企业的对标管 理,考虑了各方面的综合因素,是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位,从材料消耗定额、 动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各 项费用,资料齐全,内容详尽,使用这样的基础资料确定考核指 标,能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的,各基层单 位均有阐述的机会,便于确定合理的考核指标。五、全面预算应刚柔并济随着经济活动
37、的日益多样化和复杂化,现代企业管理对全面 预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标 相协调,为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合 实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证,这些都 要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。对于全面预算管理而言,过度强调预算管理的刚性容易造成 预算死角,致使预算脱离实际,失去应有的效力;过度强调预算管 理的柔性容易造成预算松弛,会降低预算的权威性和执行力。企不住,出现了所谓“预算年年编,费用成倍长;利润上不去,年 年编预算”的怪现象。二、病原这家公司预算不长进的原因如下:1、公司原为国有企业,按上级要求编制预算上
38、报主管部门一 一上级所迫,不编制预算不行,只能敷衍了事。2、母子公司讨价还价,养成费用预算空而大习惯,花国家/ 大股东的钱,控制不了成本费用。3、战略成空谈,经营计划不与预算挂钩,两者形同陌生;4、中高层无预算管理理念,培训又不到位,管理手段贫乏, 整个预算管理就是:制度是满汉全席一一都有,编制是盲人摸象 瞎猜;执行是天马行空一一胡来;控制是青蛙跳水一一扑通 (不懂);分析白纸一张一一空白,考核是和尚撞钟一一得过且过。5、后来公司实行改制,但缺乏激励机制,基层无能力,中层 无动力,高层无定力。预算出来了,费用报销是第一个月严格执 行,第二个能行就行,第三月不行也行。中层不管预算,预算外 费用追
39、加不断;领导忘了预算,有单照签;财务能力有限,认字 付款。结果是:年底领导急得跳,中层偷偷笑,基层嗷嗷叫。三、药方业在全面预算管理的过程中,应在年度预算目标、年度预算、全 面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性, 增强预算管理的执行力和约束力,确保全面预算方案的有效实施; 同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适 时调整等方面保持一定程度的柔性,季度预算、月份预算在预算 年度总量不变的前提下应随市场订单而变化,在编制预算时要将 资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用,并以此为基 础建立预算数字模型,按照市场变化实现预算的快速反应,提高 对预算执行过程中发
40、生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。 如此一来,在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要 的弹性调整,刚柔并济,才能推动全面预算制度在企业的顺利实 施,保证生产经营目标的顺利实现。六、将民品合同作为项目管理从去年开始,以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品 生产成本急剧加大,而各生产厂家为保市场占有率,销售价格并 未相应提高,能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢 得市场的关键。为此,公司要求既要保市场,又不做亏本买卖, 提出了民品合同当作项目管理的新思路,采用变动成本毛利法, 在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上,快速启动 预算体系,以市场为导向,采用倒推成本,逐项
41、核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组,提高决策层次,以民品项 目预算管理为载体,合理平衡市场、价格、利润的关系,牵动成 本核心要素,推动精细化管理。这项工作的基本流程为:经营单位从市场上取得合同意向或 订单→财务部填表立项→确定项目负责人了解订 单基本情况六部门专项小组成员按照变动成本毛利法,在 全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上,分别进行成 本预算→财务部汇总报价意见→向经营单位出具报价意 见→签订合同确定预算目标成本→跟踪合同发生 的实际成本→实际发生成本与预算目标成本对比分析&rair; 得出合同与
42、预算盈亏结论及客户信用评价→提出激励建议 →纳入经济责任制考核并兑现。通过民品合同作为项目管理的控制,生产单位增强了节能降 耗、厉行节约的意识;各单位增强了成本、效益意识,竭尽全力争 取效益高、信用度好的合同;公司从价格效益、回款、合同生产数 量等方面对客户进行梳理,为后续签订合同、价格优惠及选择合 作伙伴提供了依据;预算管理系统则有效地整合了资源,推动了各 部门的基础管理,提升了公司的民品管控能力。财务预算管理心得体会篇11我之前做了 20年的财务,之后转行又做了 7年的销售,之后我又出来下海了,现在已经做了两年的培训。今天我想把我自 己关于预算的经验跟大家分享一下,我主
43、要讨论的是财务预算跟 绩效的关系。我说的这个绩效比较广泛,不是仅仅把绩效指标如 何做成考核指标这么狭义。什么是全面预算在这之前,我想先说说我对全面预算的理解。什么是全面预 算?在过去工作过程之中,我自己也在一直不断地思考。我有个问 题问一下大家,各位有没有人做过不全面预算?不全面预算是什么 样的?20_年前,我在国营企业财务处工作,我们那时候做预算非 常简单,领导说了做预算,我们财务部把去年的数字打出来之后, 每个数乘以就行了。上面领导一批准,再发到下面去,管你各部 门经理同意不同意,你按照这个执行吧。我认为那个时候做预算 就是不全面预算。虽然那时候我们预算做得比较全,包括生产、销售、产量,
44、包括产供销,研发各个环节,但是它其实不是我们现今说的全面 预算。我们现在说的全面预算简单理解是这样的&当一个企业里 面,各个部门经理,各个业务单元的领导者,使用预算工具管理 自己的业绩的时候,这时候我们就可以说一个企业已经将全面预 算管理的工具为自己所用了,这时候才叫全面预算。不是简简单 单全的问题,而是谁在使用预算的问题。如果只是财务部使用预算,那么可以狭义定义成财务预算。全面预算管理的作用接下来谈谈我对预算的作用的看法。预算在企业里面是什么 样的作用呢? 一般来说,你如何应用预算决定了预算在你企业里发 挥什么样的作用。那你是如何去应用预算呢?预算让人踏实我用我自己过去的工作经验简单跟大家介
45、绍一下。1997年我 刚去诺基亚做财务经理时候,看着什么都新鲜。那年代我连E-mail 都不会发,到哪里都不敢吱声,因为下面的人不是CPA就是曾经 在原来公司做财务经理。在三个月熟悉环境之后,某个月我拿着我的报表去找我们总 经理,他是芬兰人。我就跟他介绍上个月的收入是多少,销量是 多少,费用是多少等等。当我把这件事情介绍完之后,我发现他 面无表情。我心想,这怎么回事儿?是我英语不好,还是怎么了。 一会,他问我一句话,下个月怎么样。当时,即便像诺基亚这样 大的跨国公司,也没有做全面预算,所以我不知道怎么样回答, 只能下个月再准备。下个月的报表做出来之后,这时候我就带着下个月的数据和 本月的数据又
46、去找他做报告。同样,当我给他汇报完本月的数据 之后,他还是没什么表情,接着还是问了 一句,下个月会怎么样。这时我就很高兴的拿出下个月的数据来,跟他说下个月的数据会 怎样怎样。这时候他的脸上就有表情了,我自己心里也很高兴。 就在这时,他又问了我一句话,全年会怎么样?我就又接着说对不 起,我不知道。这次我回去之后,就又开始做全面的预算。全年的预算没那 么简单,所以我回去之后就开始动手。先画了简单表格,包括收 入,利润,成本,费用等等,然后拿着这东西到各个部门拜访,像 销售部、采购部、生产部等等。这次在我亲自操办的情况下,把 全年的主要数据要来了,这就是全面预算最原始的雏形。然后我 就全部给他汇报了
47、,这回他就心花怒放了。这件事给我留下了很深的印象,我自己也琢磨为什么他很关 心未来的数据呢?时间长了我就慢慢明白了。在芬兰人设计诺基亚 的手机里头,你会发现一键就能按出日历来,就我个人的理解来 说,这体现了这个北欧国家人的直线思维,他们对未来很关心。 如果你问一个中国人,说20年5月4日下午4点半开个会,你 有什么时间吗?中国人会说你疯了。但是芬兰人会拿出来手机仔细 查,说不一定有时间,改成5点半吧,而且他跟你约好了这个时 间,他就算在欧洲他都坐飞机过来。有一次一个南非的人给我们培训如何跟芬兰人交流,他首先 问,你认为芬兰人最重要的是什么?我们有的答规则,信用什么的。但是那个南非人说了 一个词
48、Schedule,也就是日程表。后来我就知道了,作为企业家,作为老板,作为总经理,如 果不知道明天会发生什么,不知道明年发生什么,那么他们今天 就会活的不舒服。我们是为明天,为下个月,为未来一年而着想 的。在这种情况下,你仅仅告诉我,昨天是什么,这事儿一点不 重要,你必须得告诉我,明天可能会怎么样?我心里才踏实。你告 诉我明天好,我高兴,如果不好,我提前做准备,提前做准备照 样让我心里踏实。这是预算的第一个作用,对未来的预见性能让 人过得舒服,过得踏实。费用控制&IBM和诺基亚的启示预算的第二个作用是费用控制。有的老板对预算的第一反应 就是控制。这实际上包括两方面的,一方面是收入,一方面是费 用。这两方面我分别说一下。先说收入。其实做预算,是给我们画了 一条基准线,收入是 绕着它波动的,但是因为你有了基准线了,你就知道了一件事情 应该做到什么程度。当你知道一件事情应该做到什么程度,结果 你事实上没有做到那儿的时候,或者做得跟它有偏差的时候,你 就会校准它。这个校准的过程,也就是朝着基准线不断去靠拢的 过程,实际上是一种控制,就是我们在控制收入,朝着我们希望 的态势和走势去发展。所以有好多企业说,你看我们收入预算经常都不准,这收入预算一不准,其他