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1、工作规范注意事项工作事项不要遗漏员工管理事项补充工时一定要尽可能准确，不能有明显水分成熟的试点熟悉岗位词典工作分类：AB/CD/EF岗位设计考虑提升空间：0.8、0.65、0.5不同类型工作设计岗位时考虑不同裕度流程设计探讨20061214流程的定义业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。牛津英文词典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现一个或一系列连续的操作。迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。H 达文波特：业务流程是
2、一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。L 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。J 约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 结构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输
3、出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值优秀流程的特点哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：RIGHT，正确CHEAP，廉价或便宜EASY，容易或简单FAST。快速 即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。流程设计的基本原则与管理模式、组织架构相适应一切以客户的满意度为中心精简高效流畅，消除未增值环节流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励什么情况需要流程？明确的目标特定的输入条件、输出结果3个以上的结构化步骤多人完成个人职责权限不同重复发生结束流程终点流程终点 -(合
4、同签定)流程开端流程开端 -(一个项目信息)决策点决策点决策点 -(技术审核是否通过)流程步骤流程步骤流程步骤 -()信息文档信息文档信息文档 -(企业年度经营目标/(物资计划单)A流程迁移流程迁移 -(转向流程的另一个部分)业务流程图例业务流程图例流程说明结束流程终点流程终点 -(合同签定)决策点决策点决策点 -(技术审核是否通过)流程步骤流程步骤流程步骤 -(商务条款审查)信息文档信息文档信息文档 -A流程迁移流程迁移 -(转向流程的另一个部分)开始流程文件一个完整的流程文件至少包括三项内容：标准流程图、流程说明书、流程中所使用的表格。流程图直观明了，流程说明书详细列示各个步骤的细节要求，
5、出现的文本，相应的政策规定和管理规定等等。表格是流程运行中使用的必备工具。流程说明书一般有下列内容：1.范围：说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界。2.控制目标：定义该流程要达到的主要管理目标与要求。3.主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。4.主要控制点：定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以保证流程目标的实现。强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我
6、们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？工作方式应该怎样？让流程增值，彻底的思考很重要增值评估的步骤如下：1对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入22这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业务增值的作业；如果不是，它是非增值作业。3 标出每一项真正增值作业。4考察每项作业的成本和周期时间。5考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。寻找改进的环节流程增值评估判断核心流程
7、核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。5个步骤：第一步。找出所有和外部顾客有关的流程；第二步。把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程；第三步。判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程；第四步。寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程；第五步。评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。寻找问题流程问题流程具有一种或多种以下症状：存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉经常发生问题或混乱高成本流
8、程复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用长循环时间流程已经发现存在着更好的方法（基准等）流程执行的严重不统一或流程的频繁更改出现了可以利用的新技术在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。确定优化对象核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事：1、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？2、对企业的影响：它对企业有多重要？3、运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？4、改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度和概率有多大？5、对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？基于对
9、企业的热爱和对成功的渴望，大家常常倾向于在公司的广泛业务领域中改进多个流程。但我们建议在第一阶段，管理基础好的公司把关键流程的数量限制在30个以内，管理基础一般的公司则减半。清除清除 简化简化整合整合自动化自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调系统优化的方法具体工作开展的步骤1、分系统列出流程清单(分类、现有、补充)2、与最小工作事项对应、编号，厘清思路3、流程价值、问题分析4、编写流程说明书5、初绘流程6、确定流程优化的重点7、提出优化方案，进行流程优化8、岗位设计完成后，画出与岗位对应的流程图