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1、一、EPC经典组织构造二、项目关键人员日勺职责分工1 .项目经理项目经理H勺职责项目经理是EPC工程项目协议中的授权代表，代表总承包商在项目实行过程中承担协议 项目中所规定的总承包商日勺权利和义务。项目经理负责按照项目协议所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量 原则、投资限额等协议规定全面完毕协议项目任务，为顾客提供满意服务。项目经理按照总包企业的有关规定和授权，全面组织、主持项目组日勺工作。根据总承包商 目前从事EPC服务的企业绝大多采用矩阵式组织构造。矩阵型组织构造的特点是，既有按 部门的垂直行政管理体系，也有按照项目协议组建欧I横向运行管理构造。其最大日勺长处就是 把企业
2、优秀的人员组织起来，形成一种工作团体（Work Team）,为完毕项目而一起工作， 工作团体日勺领导关键是项目经理，项目经理直接向企业高级领导层负责。EPC组织机构在项目协议签订后即行组建。根据项目的大小、复杂程度、技术难度，其规 模也不一样。下表根据目前国内大多数总包企业日勺组织模式记录得出。表中“项目部人数” 是主指在项目管理过程中关键的管理团体人数。实际上要完毕一种EPC项目的全过程不是 几种人所能所有承担的，需要EPC工程企业各行政部门日勺大力支持和配合才能获得成功， 这些部门是项目部日勺中坚后盾和智囊。协议总额 项目部人数岗位设置 选配支持人员1500万如下34项目经理（兼现场经理、
3、施工经理、设计经理）、采购经理、安全与控制 经理 施工经理、技术工程师（根据复杂程度）1500-5000 46项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全与控制经 理 采购经理、技术工程师（根据复杂程度）50001亿612项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全与控制经 理 现场经理、采购经理、安全工程师、技术工程师（根据复杂程度）、信息管理员1亿5亿1530项目经理、项目副经理、设计经理、现场经理、施工经理、商务经理、采购经理、开车经理、控制经理、安全经理安全工程师、技术工程师、信息管理员、现场设 计小组、财务经理、行政经理等。EPC项目管理日勺内容与程序必需
4、体现承包商企业日勺决策层、管理层（职能部门）参与日勺由 项目经理部实行的项目管理活动。项目管理日勺每一过程，都应体现计划、实行、检查、处理（PDCA）的持续改善过程。EPC项目部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达时”项目管理目日勺责任书”确 定，并应由项目经理负责组织实行。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变 更指令或承包商管理层按规定程序提出日勺导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范 围。项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。假如承包商指定工程征询企也进行项目管理时，工程征询企业成立欧I项目经理部应按承包商 同意欧T征询工作计划”和
5、征询企业提供的有关实行细则的规定开展工作，接受并配合承包商 代表欧I检查和监督。项目管理的内容应包括:编制”项目管理规划大纲”和“项目管理实行计划”，项目进度控制，项 目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工 和现场管理、项目开车管理、项目协议管理，项目会议和文献管理，项目信息管理，项目组 织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。项目管理的程序应依次为：选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经 理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订”项目管理目的J责任书”，项 目经理部编制”项目管理实行计划”，进行项目动工会
6、前日勺准备，项目实行期间按“项目管理 实行计划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理多种债权债务、移交资料和 工程，进行经济分析，做出项目管理总结汇报并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考 核评价并兑现”项目管理目的责任书中的I奖惩承诺，项目经理部解体。工程总承包项目组织机构及其运作加入日期:2006-4-49:59:19工程总承包项目协议签定后将组建项目部，任命项目经理，实行项目经理负责制。 项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式虽然多样, 但基本构成相似，重要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、 控制经理、安全经理等职位（部门）构成。EP
7、C经典组织构造二、项目关键人员的职责分工1 .项目经理项目经理的职责 项目经理是EPC工程项目协议中的授权代表，代表总承包商在项目实行过程中承 担协议项i中所规定的总承包商的权利和义务。 项目经理负责按照项目协议所规定的工作范围、工作内容以及约定日勺项目工作周 期、质量原则、投资限额等协议规定全面完毕协议项目任务，为顾客提供满意服务。 项目经理按照总包企业的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的I工作。根据 总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对动工项目自动工准备至竣工验收, 实行全过程、全面管理。项目经理的重要工作任务建立质量管理体系和安全管理体系并组织实行。在授权范围内负责与承包商各
8、职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、 分包商和供货商等的协调，处理项目中出现的问题。建立项目工作组，并对项目组日勺管理人员进行考核、评估。负责项目的筹划，确定项目实行的I基本措施、程序，组织编制项目执行计划，明 确项目的I总目的和阶段目日勺，并将目的分解给各分包商和各管理部门，使项目按照 总目日勺的规定协调进行。负责项目的决策工作，领导制定项目组各部门的工作目的，审批各部分的工作原 则和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管 理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目协议规定日勺工作任务和工 作质量负责，并及时采用措施处理项目出现的问题。定期向企业
9、的项目上级主管部门汇报项目的进展状况及项目实行中的重大问题， 并负责祈求企业主管和有关部门协调及处理项目实行中的重大问题。负责协议规定日勺工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项 目总结、文献资料日勺整顿归档和项目H勺竣工汇报。2 .现场经理现场经理的职责 在项目经理不在现场时，全面履行项目经理H勺职责。 负责项目协议日勺施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结 算工作。现场经理的重要工作任务现场经理由总包企业任命，代理项目经理履行由项目经理授权日勺项目施工现场工作 的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经理的重要工作任务有： 对施工现场的项目组内部管理
10、。 对施工现场的分包商、供货商日勺管理和协调工作。 代表项目经理对施工现场与雇主代表日勺协调、沟通工作。,授权范围内签订项目现场的小额材料、设备日勺采购、施工分包、设计变更修改、 工程量增减变更等工作。3 .设计经理设计经理的职责在项目经理的总体领导下，负责项目日勺设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目协议的规定。 在设计中贯彻执行企业有关设计工作口勺质量管理体系。设计经理日勺重要工作任务 根据项目协议，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。 在项目经理的领导下，组织设计团体，确定设计原则、规范，制定同意的设计原 则并分解设计任务。 组织召开设计协调会议，负责与其他设计分
11、包商的管理和协调工作。 根据项目经理、现场经理的规定执行和审查设计修改。 根据项目实行进度计划向采购部门提交必须日勺技术文献，并规定采购部门及时返 回供货商口勺先期确认条件作为施工设计日勺基础文献。 组织技术人员对采购招标的技术标评审。 会同商务经理、控制经理就投资费用日勺控制、进度等召开协调会议，并就在进度、 费控方面的问题及时汇报给项目经理。 协同安全经理，对设计文献中波及安全、环境保护问题的审查。 组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现H勺设计问题。 组织各设计专业编制设计文献、并对设计文献、资料等进行整顿、归档，编写设 计竣工汇报、总结汇报。4.施工经理施工经理的职责 负责
12、项目的施工的组织工作，保证项目施工进度、质量和费用指标的完毕。 负责对分包商的协调、监督和管理工作。 未设现场经理时，在项目经理日勺授权下代行现场经理职责。施工经理的重要工作任务 在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和规定。 按照协议条款，核算并接受业主提供日勺施工条件及资料，如坐标点、施工用水电 时接口点、临时设施用地、运送条件等。 根据项目协议，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、 施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的I质量、进度、费用控制日勺原则和措施。 根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理同 意后执行。 编制和
13、确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制定工作程序和现 场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团体，报项目经理同意执行。建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。 协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。 会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。 会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。 组织对施工分包投标的技术标评审工作。 在项目经理的授权下签订小额分包协议。 编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。 编制项目竣工汇报，施工总结。5 .商务经理商务经理的职责 负责项目的商务工作，重要包括：EPC协议的商务解释、协议商务条款修改日勺审 核，投标文献的J商务条款的编制和
14、审查，分包和采购协议欧I商务审查。 负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。 负责与供应分承包商H勺工作联络和协调。商务经理的重要工作任务 在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。 按项目工作分解构造进行项目费用分解，经项目经理审核、同意后形成分项工程 预算，并下到达项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制口勺根据。 在项目实行过程中，定期监测和分析费用发展的I趋势，并就费用使用状态、费用 使用计划、资金风险及时汇报项目经理。 当项目出现重大变更时，配合进行对应的费用估算和商务谈判。 根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围
15、、 分工、采购原则、程序和措施。 选择合格的I设备/材料供应商，并报项目经理同意，如协议规定，还需报业主同jQj、O 编制和审查投标/招标文献的商务文献。 负责采购招标、协议签订。 组织设备/材料日勺催交、检查、监制、运送、验收、交接工作。 会同项目控制经理，制定项目总体控制目的，并检查执行。 编制采购竣工汇报。6 .控制经理控制经理的职责 协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商日勺管理和协调工作。 协助项目经理负责项目日勺进度控制和管理。 现场项目组与企业其他部门的J协调工作，包扩人事考核、上级检查、文献审核等 工作。 负责与商务经理就设备/材料日勺进场、退场及实行进行协调和管理控制经理的
16、重要工作任务 在项目经理的领导下，汇总编制项目日勺详细的全面的进度计划，并形成总进度表、 月进度计划表、周进度计划表，分发各有关单位和部门经理。 监督上述进度计划的执行状况，并就进度计划的调整协调。 对分包商文献、资料、批文进行管理，对分包商的I现场行为、实行状态进行监督, 并编制检查汇报提交项目经理。 对监理方、业主和其他第三方来文献进行管理，并分发和监督答复。 确定设备/材料详细的进场时间和次序，及时与商务经理协调，以配合现场施工 进度。 负责现场日勺信息管理，文献资料管理，编制现场管理日志。7.安全经理安全经理的职责 负责组织协议项目的安全管理工作。 负责监督、检查项目设计、采购、施工、
17、开车的安全工作。安全经理的重要工作任务 在项目协议中对的贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环境保护等方 面的安全方针、安全法规。 编制项目的安全、卫生、环境保护管理计划书，并监督、检查实行状况。 监督、检查各分包商专职安全工程师日勺工作，并编制安全检查日志和安全预警汇 报。 审查设计文献、施工文献内有关安全、卫生、消防、环境保护等方面的问题。 建立项目现场的安全、卫生、消防、环境保护管理体系和设施。负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、 环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作。处理安全问题、事故紧急处理。负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环境保护等部门的
18、工作联络。负责编写项目安全汇报。三、EPC机构运作目前从事EPC服务的企业绝大多采用矩阵式组织构造。矩阵型组织构造的特点是， 既有按部门的垂直行政管理体系，也有按照项目协议组建欧I横向运行管理构造。其 最大的长处就是把企业优秀的I人员组织起来，形成一种工作团体（Work Team）, 为完毕项目而一起工作，工作团体的领导关键是项目经理，项目经理直接向企业高 级领导层负责。EPC组织机构在项目协议签订后即行组建。根据项目的大小、复杂程度、技术难度, 其规模也不一样。下表根据目前国内大多数总包企业的组织模式记录得出。表中“项 目部人数”是主指在项目管理过程中关键的管理团体人数。实际上要完毕一种EP
19、C 项目日勺全过程不是几种人所能所有承担日勺，需要EPC工程企业各行政部门的大力支 持和配合才能获得成功，这些部门是项目部的中坚后盾和智囊。协议总额项目部人数岗位设置选配支持人员1500万如下34项目经理（兼现场经理、施工经理、设计经理）、采购经理、安 全与控制经理 施工经理、技术工程师（根据复杂程度）15005000 O 项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全 与控制经理 采购经理、技术工程师（根据复杂程度）50001亿612项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安 全与控制经理现场经理、采购经理、安全工程师、技术工程师（根据复杂程度）、 信息管理员1亿5
20、亿1530项目经理、项目副经理、设计经理、现场经理、施工经理、商务 经理、采购经理、开车经理、控制经理、安全经理 安全工程师、技术工程师、信 息管理员、现场设计小组、财务经理、行政经理等。EPC项目管理的J内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参 与H勺由项目经理部实行H勺项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实行、检查、处理（PDCA）的持续改善过程。 EPC项目部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的项目管理目日勺责 任书确定，并应由项目经理负责组织实行。在项目管理期间，由雇主方以变更令 形式下达日勺工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项
21、目任务 或工作，均应列人项目管理范围。项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。 假如承包商指定工程征询企业进行项目管理时，工程征询企业成立的J项目经理部应 按承包商同意的征询工作计划和征询企业提供日勺有关实行细则的规定开展工作， 接受并配合承包商代表的检查和监督。法定代表人授权的范围、时间和内容，对动工项目自动工准备至竣工验收，实行全过程、全 面管理。项目经理的重要工作任务 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实行。 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和 供货商等的协调，处理项目中出现的问题。 建立项目工作组，并对项目组的
22、管理人员进行考核、评估。 负责项目勺筹划，确定项目实行的基本措施、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的I 总目的和阶段目的，并将目日勺分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目的的规定协调 进行。 负责项目H勺决策工作，领导制定项目组各部门H勺工作目H勺，审批各部分H勺工作原则和工作 程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投 资管理、行政管理等各项工作，对项目协议规定日勺工作任务和工作质量负责，并及时采用措 施处理项目出现的问题。 定期向企业的项目上级主管部门汇报项目的进展状况及项目实行中的重大问题，并负责祈 求企业主管和有关部门协调及处理项目实行中的
23、重大问题。 负责协议规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、 文献资料H勺整顿归档和项目H勺竣工汇报。项目管理的内容应包括:编制项目管理规划大纲和项目管理实行计划，项目进 度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资 供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目协议管理，项目会议和文献 管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评 价等。项目管理欧I程序应依次为：选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组 建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订项目管 理目日勺责任书，项目经
24、理部编制项目管理实行计划，进行项目动工会前的准备, 项目实行期间按项目管理实行计划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结 算、清理多种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结汇报 并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目的责任书 中日勺奖惩承诺，项目经理部解体。2.现场经理现场经理日勺职责 在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。 负责项目协议的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。现场经理的重要工作任务现场经理由总包企业任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经 理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经
25、理的重要工作任务有： 对施工现场的项目组内部管理。 对施工现场时分包商、供货商的管理和协调工作。 代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。 授权范围内签订项目现场日勺小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增 减变更等工作。3 .设计经理设计经理日勺职责 在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用 符合项目协议的规定。 在设计中贯彻执行企业有关设计工作的质量管理体系。设计经理的重要工作任务 根据项目协议，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。 在项目经理的领导下，组织设计团体，确定设计原则、规范，制定同意的设计原则并分解 设计任
26、务。 组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作。 根据项目经理、现场经理H勺规定执行和审查设计修改。 根据项目实行进度计划向采购部门提交必须的J技术文献，并规定采购部门及时返回供货商 的J先期确认条件作为施工设计的基础文献。 组织技术人员对采购招标日勺技术标评审。 会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方 面口勺问题及时汇报给项目经理。 协同安全经理，对设计文献中波及安全、环境保护问题的审查。 组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题。 组织各设计专业编制设计文献、并对设计文献、资料等进行整顿、归档，编写设计竣工汇 报
27、、总结汇报。4 .施工经理施工经理H勺职责 负责项目口勺施工的组织工作，保证项目施工进度、质量和费用指标时完毕。 负责对分包商的协调、监督和管理工作。 未设现场经理时，在项目经理时授权下代行现场经理职责。施工经理的重要工作任务 在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和规定。 按照协议条款，核算并接受业主提供日勺施工条件及资料，如坐标点、施工用水电日勺接口点、 临时设施用地、运送条件等。 根据项目协议，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招 标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和措施。 根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、
28、费用使用计划，经项目经理同意后执行。 编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制定工作程序和现场各岗位 人员的职责，组织施工管理工作团体，报项目经理同意执行。 建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理。 协同安全经理对施工过程中的J安全、环卫日勺管理。 会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作。 会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划。 组织对施工分包投标的技术标评审工作。 在项目经理的授权下签订小额分包协议。 编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接。 编制项目竣工汇报，施工总结。5 .商务经理商务经理日勺职责 负责项目日勺商务工作，重要包括：EPC协议的商务解释、协
29、议商务条款修改日勺审核，投标 文献的商务条款的编制和审查，分包和采购协议的商务审查。 负责项目日勺分包计划、投资控制，采购日勺进度、质量和费用指标。 负责与供应分承包商的工作联络和协调。商务经理日勺重要工作任务 在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。 按项目工作分解构造进行项目费用分解，经项目经理审核、同意后形成分项工程预算，并 下到达项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的根据。 在项目实行过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、 资金风险及时汇报项目经理。 当项目出现重大变更时，配合进行对应的费用估算和商务谈判。 根据总进度计划，编
30、制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作H勺范围、分工、采 购原则、程序和措施。 选择合格日勺设备/材料供应商，并报项目经理同意，如协议规定，还需报业主同意。 编制和审查投标/招标文献的J商务文献。 负责采购招标、协议签订。 组织设备/材料的催交、检查、监制、运送、验收、交接工作。 会同项目控制经理，制定项目总体控制目的I,并检查执行。 编制采购竣工汇报。6 .控制经理控制经理的J职责 协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。 协助项目经理负责项目的进度控制和管理。现场项目组与企业其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文献审核等工作。 负责设备/材料的进场、退场及实
31、行进行协调和管理控制经理的重要工作任务 在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度 计划表、周进度计划表，分发各有关单位和部门经理。 监督上述进度计划的执行状况，并就进度计划的调整协调。 对分包商文献、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实行状态进行监督，并编制 检查汇报提交项目经理。 对监理方、业主和其他第三方来文献进行管理，并分发和监督答复。 确定设备/材料详细时进场时间和次序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度。 负责现场日勺信息管理，文献资料管理，编制现场管理日志。7.安全经理安全经理H勺职责负责组织协议项目日勺安全管理工作。负责监督、检查项
32、目设计、采购、施工、开车的安全工作。安全经理日勺重要工作任务 在项目协议中对日勺贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环境保护等方面的安全 方针、安全法规。 编制项目日勺安全、卫生、环境保护管理计划书，并监督、检查实行状况。 监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警汇报。 审查设计文献、施工文献内有关安全、卫生、消防、环境保护等方面的问题。 建立项目现场的I安全、卫生、消防、环境保护管理体系和设施。 负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁 人员、安全巡查人员的管理工作。 处理安全问题、事故紧急处理。 负责与项目所在地的I安全、卫生、消防、环境保护等部门的工作联络。 负责编写项目安全汇报。三、EPC机构运作