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1、 培训效果评价范文 房晟陶一年亲自为员工讲五十多堂课，就讲企业价值观、企业文化、商业模式，其余精力都放在了聘请层面，只要人选对了，人力资源部后期的压力会很小HR的含义有许多重。因此在提到HR时，常常给听者带来误会。事实上，HR既可以是某人，也可以是人力资源体系，老板讲“重视HR”时，通常指重视人才，而非人力资源部，而HR听到后或许会误会为重视人力资源部。那么，HR如何理解人力资源在老板心中重要性的问题？不同HR在企业中的地位是不一样的，这在于HR对老板的理解和HR在企业中所发挥的作用。笔者将HR的角色归为四类：一种是扮演业务战略伙伴的角色，应当具备战略高度，杰克韦尔奇所说的“人力资源是企业的第
2、一资源”便是从这一角度而言，即人力资源是战略的重要环节。但目前能做到这一程度的HR特别少。五年前，万科的执行副总裁解冻，能够对CEO产生重要影响、在公司中有着重要地位，对王石、郁亮的影响深刻，并且亲自推动了多项变革，从搭建体系起先，建立嬉戏规则，同时把人力资源转变为生产力，帮助企业成长。同样，龙湖地产的董事房晟陶，对CEO吴亚军的影响也很深刻。最初房晟陶自己创办了一家询问公司，帮助龙湖做管理询问，之后便留在了龙湖，搭建人力资源体系，基于他在询问行业的阅历和宝洁的职业化阅历，将西方阳光透亮的体系和中国传统文化进行了很好的融合，落地到龙湖。毫无疑问，解冻和房晟陶是人力资源领域比较有影响力的代表人物
3、，而且都出现在房地产行业。房地产最早开放在11012年，此二人都有外资企业经理人背景，是比较早一批从外企空降至民企的经理人，他们具有国际视野，自身素养过硬，恰好赶上房地产行业迎来大发展的机遇，成就了他们。其他行业人力资源经理人的空降均在解、房二人之后，彼时职业化程度已得到大幅度提升，再想成为解冻或房晟陶“其次”已不具备条件。当然，不解除将来会有这样的HR出现，但机率确定会特别小。人力资源业内比较看好的互联网行业，诸如华为、腾讯的人力资源经理人是“内生式”，而且它注意的是研发，研发崛起后才起先关注人力资源。例如，腾讯的人力资源体系偏重于行政，奚丹是个有实力的经理人，但腾讯更看重技术，在人才引进方
4、面“不差钱”，后期可以批量引进专业人才，所以它不是依靠人力资源管理体系来维持企业稳定发展的。相比之下，万科和龙湖在人力资源方面做得更有特色。不过，缺憾的是，解冻如今基本已退居二线，担当物业公司的董事长。房晟陶将来也会退居二线，所以中国企业人力资源领域要想再出现几位类似他们这样呼风唤雨的领袖级人物，随着职业化渐渐成形，基本不太可能了。所以解、房二人将会成为一个“传闻”。所谓的其次类HR的角色是COE，也可称为“专业领袖”，他们扮演起为董事会、薪酬委员会以及公司整体的人力资源体系供应专家级看法的角色。这一HR群体主要分布在外企，人力资源总监、聘请总监、薪酬总监、培训总监他们所扮演的角色就是某一职能
5、领域的专家，所覆盖领域甚至可以到整个公司，在流程和公司整体框架内发挥重要作用。这一类HR所扮演的角色也很重要，他们的成长主要在管理询问公司，在为企业供应询问帮助过程中留在了企业。这一群体在企业里的影响力有限，主要集中在他所擅长的专业领域，特殊是涉及到高管薪酬及领导力方面，他们都是这一领域的专家。第三类角色是一般性专业人员，如聘请经理、薪酬专员，他们主要是执行者，基于流程将事情做好。国内企业目前80%的HR都集中于这一层面，甚至有企业的人力资源总监也在扮演着这一角色。第四类角色是新新HR人才，他们是通才，即BP业务伙伴。这一角色也许多，他们的专业性没有第三类那么强，但涉及的领域比较宽泛，业务和人
6、力资源都会涉及到，但又不像前几类那样既精又专，他们与某一业务单元或某一事业部对接，服务对象是事业部总经理。这一角色通常不属于HR圈子，而是业务圈的。或许将来出现解冻、房晟陶这样的人物会很难，但BP这类角色可能会大批量出现。BP是HR们将来很重要的发展方向，HR的职业方向有两条，一是做COE，成为公司将来的HRD或HRVP，但这条路相对较窄，千军万马过独木桥；另一方向就是做BP，BP事实上更简单做到，它把业务和人力资源两端内容对接，起桥梁作用，它是业务的代言人。对大公司而言，BP肯定是企业人力资源领域的重点，对这些企业而言，它须要跨界跨部门协作，而BP相当于是某事业部的大客户经理，帮助业务成长，
7、相当于业务部的智囊，最终转型做业务。中国企业人力资源还存在一个问题重视培训，而忽视聘请。许多企业在培训方面的投入远远高于它的聘请，这是不正常的，也说明人力资源部实力有问题，前期没能聘请到与组织匹配的人，才会在后期通过培训去校正。缺乏对外界人才市场的了解，在聘请时急功近利，滥竽充数，后期培训可以外包，也无所谓，所以大量的投入花在了后期培训上。这是很不正常的，像宝洁、Ge这样的成熟企业，花在前端选人方面的聘请成本是特别高的，尽管后续也有培训，但大都是自己培训，而且投入相较聘请要少得多。把全部的工作做在前端，在选人之初要对应聘者与企业匹配程度进行仔细细致的筛选，一旦选定，只须要简洁后期的培训即可，没
8、必要花费很大精力。这也是为什么国内有的企业埋怨人才流失严峻或埋怨“刚培训好就跳槽了”的缘由所在，假如遇到外部市场环境震荡，这种人才选育模式更简单发生裂变。这就是人力资源体系不成熟的表现，自身实力欠缺，过度依靠于外部。一个企业的组织实力转型是由方向、实力、动力三个三角形组成的，而真正落地要依靠人力资源部，它的实力确定了企业转型的速度，它自身选人留人的实力也确定了整个公司选人留人的实力。从另一方面来看，这也是国内企业HR之所以不受重视的缘由之一。他们还停留在“干活”的阶段，但把自己累得半死还没把事办好。这从整个人力资源环境也能看出来。依据视察，中国的培训市场很大，聘请市场却很小，而国外恰恰相反。我们许多职业化的道路还没走完，另外HR成天忙于事务型工作，根本无暇顾及这些。房晟陶一年亲自为员工讲五十多堂课，就讲企业价值观、企业文化、商业模式，其余精力都放在了聘请层面，只要人选对了，人力资源部后期的压力会很小。企业将来在这方面会有所调整，渐渐由重培训轻选人转变为重选人轻培训，这也是人力资源成熟的标记。（作者为广东倍智人才管理询问有限公司创始人、总裁） 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页