《木子颂传媒有限公司绩效管理优化研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《木子颂传媒有限公司绩效管理优化研究.docx（33页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、本科论文摘 要随着经济发展和改革进程的不断加深，国内民营经济迎来了发展和进步，人力资源在市场竞争中的优势也越来越显著，绩效管理作为人力资源管理的核心，对于提高企业效能有着重要的作用1。本文以木子颂传媒有限公司（以下简称“木子颂公司”）为研究对象，通过发放调查问卷和进行访谈搜集信息，首先介绍了研究背景、研究现状和研究方法，然后介绍绩效管理的主要内容和相关概念，阐释了绩效管理在企业管理中的作用和应用方向；其次通过木子颂公司的基本情况、人员构成和绩效管理现状分析出该公司在绩效管理方面存在管理者不够重视绩效管理、绩效管理缺乏计划缺乏监督等问题；最后提出切合实际的优化方案，并且通过制度和技术手段保障其顺
2、利实施，希望对同类中小企业的绩效管理有一定的启发。关键词：木子颂公司，绩效管理，优化AbstractWith the deepening of the progress of economic development and reformation, the domestic private economy has ushered in development and advancement, which leads to the advantages of human resources in the market competition become more significant. A
3、s the core of human resources management, performance management plays a key role in improving the efficiency of enterprises. This paper takes muzisong Media Co.,Ltd.(hereinafter referred to as muzisong company) as the research object, collects information by using questionnaires and interviewing. T
4、his paper first introduce the background, significant, current situation and methods of the research. Then, it clearifies the relevant concepts and main contents of performance management, and it also interprets the role and application direction of performance management. Besides, this paper finds
5、that there exists some problems in performance management in the company through analyzing the basic situation, personnel composition and status of performance management, which includes the managers do not pay enough attention to the performance management, the performance management lack of plan a
6、nd supervision, etc. Finally, in order to inspire similar small and medium-sized enterprices in performance management, this paper tries to put forward a complete and practical optimization scheme, and through the system and technical means to make sure its smooth implementation.Key words: Muzisong
7、Media Co., Ltd，Performance management，Optimization目 录前 言11.绩效管理的相关概述21.1绩效21.2绩效管理21.2.1绩效管理定义21.2.2绩效管理过程21.2.3绩效管理方法32.木子颂公司绩效管理的现状分析42.1木子颂公司简介42.2木子颂公司组织结构和人力资源分析42.2.1木子颂公司组织结构42.2.2人员构成52.3木子颂公司绩效管理现状概述62.3.1确定员工绩效目标62.3.2绩效沟通62.3.3绩效考核方法72.3.4绩效反馈73.木子颂公司绩效管理存在问题及原因分析83.1木子颂公司绩效管理现状调查83.1.1调查
8、问卷分析83.1.2访谈信息分析123.2木子颂公司绩效管理存在问题133.2.1管理者忽视绩效管理133.2.2绩效考核指标不合理133.2.3绩效计划执行不力133.2.4绩效沟通渠道不畅143.2.5绩效结果应用不充分143.2.6缺乏有效的申诉机制144.木子颂公司绩效管理优化方案154.1木子颂公司绩效管理优化思路及策略154.1.1优化思路154.1.2优化策略154.2木子颂公司绩效管理优化方案164.2.1绩效管理目的164.2.2绩效管理执行原则164.2.3绩效考核对象及考核周期164.2.4绩效考核指标制定174.2.5绩效辅导沟通194.2.6绩效考核评价194.2.7
9、绩效结果运用194.2.8考核申诉205.木子颂公司绩效管理优化方案的实施保障205.1提升公司管理者对绩效管理的认识205.2加强绩效沟通205.3形成绩效管理文化205.4完善责权监督机制20结 论21参考文献23附 录24本科论文前 言随着我国市场经济的飞速发展，各种类型企业间的竞争不断加剧，企业想要做大做强，人力资源的高效管理无疑是一个重要方面1。绩效管理又是人力资源管理的核心内容之一，对于提高企业效能有着重要作用。以木子颂公司为例，该公司创办以来盲目追求市场份额，急于扩大公司规模，对于绩效管理缺乏重视，员工绩效管理和员工激励方式都存在着明显问题，导致员工积极性不高，公司生产力和竞争力
10、下降，通过绩效管理优化解决木子颂公司发展过程当中存在的问题，从而提升企业核心竞争力，同时也希望为其他同类型企业的绩效管理研究提供帮助。20世纪70年代学者提出绩效管理的概念以来，绩效管理理论已经得到了充分的研究，无论是深度还是广度都得到了极大扩展，可以用于指导实践活动，其中平衡记分卡BSC、关键绩效指标KPI等方法更是现代企业建康运行发展必不可少的手段，可以说绩效管理在企业发展中扮演着重要角色。从绩效管理的概念来看，外国学者持有不同意见：一是认为绩效管理的重点应该在于员工，绩效管理通过审核员工任务完成度、员工工作质量，评估员工的绩效水平以此为根据进行奖惩；二是认为绩效管理的重心应该在于组织，组
11、织需要设计一套全面系统的绩效评估计划，设立评估标准和评估目标，对员工绩效水平进行核查；三是认为绩效管理既要评估企业的绩效管理水平，也要评估员工的绩效目标完成情况，要兼顾企业目标和员工个人目标。我国对于绩效管理的应用起步较晚，在对绩效管理理论的研究过程中也逐渐加入了许多东方色彩，企业的绩效管理不光有鲜明的制度，也包括中国式的人情世故2。综合来看，国内学者的研究相对不足，关于绩效计划和绩效反馈的研究还停留在考核绩效和兑现绩效阶段，没有尝试进行大胆的创新和改革绩效计划制定的方式，侧重点还是在绩效考核的步骤和绩效考核的作用。本文的通过查阅大量国内外与企业绩效管理相关的期刊书籍等文献，分析国内外学者对绩
12、效管理的研究，归纳出适用的知识成果和理论基础，以此构建本文的理论体系和方法，为论文的撰写奠定基础；其次通过分析木子颂公司现行绩效管理制度，以调查问卷和访谈的方式搜集信息，发掘木子颂公司绩效管理存在的问题以及形成问题的原因；结合理论基础和一些企业的实践经验，分析制定出较为适合木子颂公司实行的绩效管理体系并落实成方案；最后对研究成果进行总结，希望对同类中小企业的绩效管理有一定的借鉴意义。1.绩效管理的相关概述1.1绩效当前对绩效的界定主要有三种观点：第一种观点认为绩效关注的重点是结果，主要衡量工作完成情况；第二种观点认为绩效主要关注的重点是行为，即考核员工在工作过程中的工作态度、工作行为等；第三种
13、观点认为绩效既注重行为也注重结果，更加关注员工能否将自身知识素质转化为工作成果。本文认为，绩效是指在组织中考核者采用合理的考核方法评价被考核者的工作任务并据此作出奖惩的不断循环的过程。1.2绩效管理1.2.1绩效管理定义绩效管理是指管理者为了完成组织目标，通过与员工沟通的方式，共同制定绩效计划，参与绩效辅导沟通，对员工绩效考核进行评价，将考核结果应用于员工工作，促进员工绩效提升的过程。1.2.2绩效管理过程随着经济全球化的不断加深，市场主体之间的竞争越发剧烈，基于这个背景，提升企业竞争力成为了企业生存发展的必然要求，提升人力资源管理水平是增强企业竞争力的重要手段，绩效管理又是人力资源管理的核心
14、内容之一，在现代企业管理中的重要性不言而喻。 图1.1绩效管理过程图如图所示，绩效管理流程共有四个环节：（1）绩效计划制定：管理者在制定绩效计划时应当与员工充分沟通，听取各方意见，确定绩效目标和考核周期，让考核者明确考核内容，让员工明确自己的绩效指标。（2）绩效辅导沟通：绩效辅导沟通存在于绩效管理的整个过程当中，可按照沟通时间将其归纳为三种：一是在绩效计划制定阶段；二是在绩效执行期间，管理者和员工针对绩效完成情况进行沟通；三是发生在绩效评价阶段，管理者和员工进行沟通反馈，也被称为绩效反馈面谈，前两个时间段的绩效沟通直接影响了绩效反馈面谈的好坏，如果前面的绩效沟通工作完成不够好，绩效反馈面谈也就
15、难以取得良好的效果。 （3）绩效考核评价：在阶段性的绩效考核工作结束时，对阶段性业绩进行评价，绩效评价一定是定期开展，不能中断或者延期，绩效评价的时间一般根据绩效考核的周期设定。绩效考核评价如何衡量绩效一般存在两种观点：一是结果导向，一是行为导向，但也有一部分学者认为应该同时考虑结果和行为对绩效的影响。（4）绩效结果应用：绩效结果应用在绩效管理领域主要有两个方面，一是绩效薪酬激励，即绩效结果与员工薪资挂钩，通过薪酬发放的方式对员工进行激励；二是非薪酬激励，企业如果忽视其他的激励因素，片面强调薪酬激励，导致员工工作没有挑战感和满足感，员工没有合理的假日时间，员工不能享受家庭的温馨，那么即使企业有
16、额外的薪酬激励，但是员工的工作积极性仍然会大打折扣。1.2.3绩效管理方法（1）平衡记分卡BSC1992年，诺顿和卡普兰提出了平衡记分卡（BSC）的概念。平衡记分卡是常见的绩效考核方法之一。平衡记分卡的设计包括四个角度：财务、客户、内部运营、学习与成长。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。人们通常称平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。（2）关键绩效指标KPI关键绩效指标（KPI）的提出基于一个重要的管理原理“二八原理”，即组织创造价值的过程中，20%的成员创造了80%的价值，这20%的
17、成员我们就称之为关键成员；放到个体身上，员工80%的工作成果都是由20%的关键行为完成的，关键绩效指标就是要求管理者抓住这关键的20%，对员工的绩效指标进行分析和衡量，建立明确的切实可行的KPI体系。2.木子颂公司绩效管理的现状分析2.1木子颂公司简介木子颂传媒有限公司于2018年08月03日成立，注册资本为一百万，当前的主要经营业务为文化娱乐经纪事务代理，同时也经营其他文化活动的组织与策划、文化艺术竞赛活动的组织和策划。2.2木子颂公司组织结构和人力资源分析市场总监技术总监财务总监副总经理董事长总经理董事会2.2.1木子颂公司组织结构 办公室 运营部 客服部 研发部 技术部 财务部 培训部
18、人事部图2.1木子颂公司组织结构图由上图，可以看出木子颂公司在发展过程当中结合企业实际情况和业务发展需要，设立的主要机构有运营部、客服部、技术部、研发部、财务部、培训部、办公室以及人事部，运营部、客服部、人事部门下又根据工作性质和从事项目的不同分别划分为几个工作组。从图2.1可以看出木子颂公司采用的是直线-职能制，这样做的好处是保证了公司管理体系的集中统一，。但这样的组织结构同样存在问题，各部门之间的协作和配合能力较差。如人事部负责的员工招聘与培训和培训部职能重叠，职能分割不明确；又如研发部设立在技术总监下，无法及时根据市场信息反馈调整研发方向。致使企业的管理增加了沟通成本，同时也对绩效管理提
19、出了一定挑战。2.2.2人员构成2019年底，木子颂公司员工总人数160人，具体如下：图2.2岗位人数饼状图从图2.2可以看出，该公司管理者与员工人数结构相对合理。图2.3学历人数饼状图从图2.3可以看出该公司没有初中以下学历的员工，员工的学历本科生最多，占到了总人数的一半，但是研究生以上学历占比最小，说明该公司高素质人才比例仍然较少。图2.4年龄结构人数饼状图从图2.4可以看出该公司的人员构成趋于年轻化，四分之三的员工都是25岁以下的年轻人，这给企业带来了充分的活力，作为传媒娱乐行业公司，这一点是很重要的，但是相应的，年轻化和经验少的队伍，对员工的业务能力和管理者的管理能力也提出了较高的要求
20、。2.3木子颂公司绩效管理现状概述目前木子颂公司的绩效管理体系以KPI考核为主要方法，包含以下几个方面：2.3.1确定员工绩效目标以运营部为例：木子颂公司运营部的绩效考核周期为一个月，总经理每个月向运营部下发工作任务和指标，运营部部门负责人每周需要向总经理汇报一次投入市场的产品的市场反馈情况（一是由研发部开发的APP适应市场的情况；二是从运营部内部产生的公众号文章阅读量），用市场反响作为运营部的考核指标。运营部的员工绩效考核指标主要就是公众号文章的阅读量，推出的APP的市场反响则作为运营部和研发部共同的绩效考核指标。2.3.2绩效沟通在明确考核目标的过程中，各级管理人员按照公司对各部门提出的目
21、标进行分解，由于考虑到各部门及各员工的自身因素和部门性质不同，部门负责人和部门内的项目小组长进行商讨，做部分指标的平衡，然后分解到各个岗位进行实施。但是在绩效执行过程中，上级主管不再过问，员工出现问题也不能及时反馈，只能由最终的绩效结果判断工作好坏。2.3.3绩效考核方法木子颂公司主要采用了关键绩效指标KPI对员工进行绩效考核评价。为了绩效考核的有效实施，木子颂公司决定将行为性指标和结果性指标都考虑进去，最终将考核员工的指标制定在了工作能力、态度以及业绩三个方面。对于绩效考核中的具体指标，各个部门管理者应当结合自己部门的实际情况与人事部进行协商沟通共同制定，达成一致之后形成部门绩效考核表报至总
22、经理进行审批，审批完成之后部门负责人将考核表内容告知员工然后进行绩效考核。考核评价主体为上级，部门负责人结合员工工作情况给员工进行打分；总经理结合部门目标和任务完成情况对部门负责人进行打分。下面以运营部绩效考核表为例：表2.1木子颂公司运营部绩效考核表类别考核指标分数上级评价行为性指标工作态度按时参加公司岗位培训2专心自己的工作3保护公司的财产3根据公司规定程序办事4服从工作、工作积极4善于沟通、乐于助人4无破坏公司形象的行为5按时出勤，不迟到早退5工作能力合理利用公司资源5制定正确的运营策略5结果性指标工作成绩文章阅读量、转发量20APP下载量20公众号粉丝粘度20总分1002.3.4绩效反
23、馈每个月的月末，木子颂公司人事部会统计各部门绩效考核分数，根据绩效考核分数为员工发放绩效工资，同时绩效考核分数也作为人事部对员工进行薪资调整的依据，管理者对表现良好的员工做出升职、加薪等激励，对于无法完成个人绩效目标的员工，管理者应当及时进行沟通了解原委，对于表现不好态度不端的员工，应当报予人事部进行调岗或解聘。绩效考核的结果一般由经理下达给部门负责人，再由部门负责人向部门员工开会传达，每个月进行一次工作总结会议。综上所述，木子颂公司的绩效管理体系存在不少问题，在绩效计划制定阶段缺乏科学合理的战略目标分解，公司总经理甚至从未将公司的战略目标与公司高层商量分解，导致部门绩效目标不清晰。在制定员工
24、绩效计划的时候，公司管理层也没有与一线员工沟通，所以绩效目标不具有可操作性，在实际执行过程中往往会遇到许多不可预测的问题。另外，贯穿绩效管理始终的绩效沟通也并不畅通，员工在绩效执行过程中，遇到问题也没有渠道进行反馈沟通，只能等最终的考核结果出来之后等待管理者进行绩效面谈，但是往往这个时候产生的消极影响已经无法避免了。绩效目标应当满足绩效指标必须是具体的（Specific）、绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）、绩效指标必须是可以达到的（Attainable）、绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）5，但从木
25、子颂公司制定的绩效考核指标表来看，其绩效指标并不满足“smart”原则。在绩效管理的最后阶段，即绩效结果的运用方面，木子颂公司做得也不是很好，首先就是绩效结果并未得到考核者的认可，第二就是缺乏申诉环节，这就造成了绩效结果的好坏很依赖管理者的主观评价，对考核者并不公平。3.木子颂公司绩效管理存在问题及原因分析3.1木子颂公司绩效管理现状调查为了深入地了解木子颂公司绩效管理的现状，本文通过问卷调查和访谈的方法对木子颂员工进行调查，具体如下：3.1.1调查问卷分析本次问卷针对木子颂公司全体员工进行抽取调查，调查问卷以部门为单位进行发放，每个部门发放十份问卷，但由于研发部和技术部员工较少，因此两个部门
26、各发放5份问卷，再面向中高层管理人员发放10份问卷，共发放80份问卷，回收80份，有效问卷为76份，问卷回收率为100%，问卷有效率为95%，调查数据具有统计学意义，具有较强参考价值。问卷具体内容详见附录1所示。下面就三个维度进行问卷分析：表3.1受调查人员基本信息分析调查内容类别频数比例性别分布男5471%女2228.9%年龄情况25岁以下4660.5%2530岁2330.3%3040岁56.6%40岁以上22.6%学历情况研究生以上11.3%本科学历4964.5%大专学历2127.6%高中（中专）56.6%在该公司工作年限1年6686.8%12年56.6%2年以上56.6%受访者岗位一般岗
27、位5673.7%一般管理岗位1013.1%中级管理岗位810.5%高级管理岗位22.6%由表3.1可以看出：一是在性别方面，女性比例远远小于男性，男性比例占到71%，男性比例只有29%这和传媒行业的大环境是相符合的。二是在年龄方面，木子颂公司属于一个年轻化的公司，其中25岁以下的员工占到了60.5%，这是很大的比重，而中年的30岁到40岁之间的员工只占6.6%，40岁以上的员工更是只占了2.6%，可见年轻化是这个公司的一大特征，但是由于主要员工都是年轻人，也反映了木子颂公司中年员工的匮乏，使得木子颂公司的技术性和专业性得不到有力的保障；年轻员工过多在一定程度上也提高了管理的难度和成本，从这些方
28、面看，公司的发展在一定程度上受到了制约。三是在学历方面，木子颂公司的研究上以上学历的员工占比1.3%，本科学历员工占比64.5%，大专和高中学历占比34.2%，可见本科学历的员工构成了木子颂公司的主力军，这有利于木子颂公司在传媒行业的可持续发展。四是在工作年限方面，工龄一年以下的员工占了86.8%，超过了受访员工总数的四分之三，从结构上看，木子颂公司员工的工龄并不长，虽然这与公司成立时间较短也有关系，但是应该看到，这样的工龄结构并不合理。五是在岗位分布层面上，一般岗位占比达到73.7%，一般管理岗位占到13.1%，中级管理岗位和高级管理岗位加起来13.1%，从木子颂公司的人员构成来看，木子颂公
29、司的管理结构是趋于合理的。表3.2公司战略目标的传达人数比例（%）战略计划只在高层管理人员中清晰沟通1925%战略计划在高层管理和中层管理人员中沟通5369.7%战略计划在整个公司中清晰地传递和沟通45.2%表3.3公司目标的分解情况人数比例（%）公司目标未分解到部门级员工级层面2532.9%公司目标有分解到部门，但未分解到员工层面4559.2%公司目标分解到部门，也分解到员工层面67.9%表3.4公司的绩效计划制定情况人数比例（%）公司高层制定绩效计划时未告知员工，对于已经制定好的绩效计划员工也不知情1114.5%公司高层仅通过会议告知员工绩效计划，但制定过程员工未曾参与5471.1%公司管
30、理者与一线员工在制定绩效计划时有充分的事前沟通1114.5%从以上三个表可以看出，木子颂公司在绩效计划的阶段就让员工感到很不满，认为公司战略目标只在管理者当中有一定认知的人数比例占到了94.7%，基层员工对公司战略完全不了解；认为公司的战略目标分解到了员工个人的人数比例仅有7.9%，员工甚至都不明白自己的绩效目标是什么；在绩效计划制定阶段，认为公司管理者与员工有充分的事前沟通的人数比例仅有14.5%，足以说明公司在绩效计划制定期间的绩效沟通有多缺乏。在问到绩效执行阶段木子颂公司有没有渠道可以进行反馈的时候，所有的受调查者都选择了没有反馈渠道，说明木子颂公司在绩效执行阶段的绩效沟通同样缺乏。表3
31、.5公司管理者对于绩效管理的重视程度人数比例（%）公司管理者对绩效管理不重视，认为绩效管理对公司当前发展没有作用3647.3%公司管理者认为绩效管理有一定作用，但仍然缺乏足够的重视3444.7%公司管理者很重视绩效管理，认为公司的长远发展离不开绩效管理67.9%从表3.5可以看出，受调查人员大部分都认为木子颂公司管理者对绩效管理缺乏足够重视，这部分员工人数比例占到了92.1%，足以说明在木子颂公司的确存在严重的公司高层不重视绩效管理的问题。表3.6员工对木子颂绩效管理体系的了解程度人数比例（%）非常了解45.2%有所了解2127.6%不是很了解4356.6%不了解810.5%如表3.6所示，对
32、木子颂公司的员工是否熟悉公司绩效管理的流程和内容进行调查，非常了解的仅有4人，有所了解的人仅占27.6%，不是很了解和不了解的人占了67.1%，可见木子颂公司的员工对于绩效管理体系的认识还停留在十分浅显的层次，对于绩效管理的内容和绩效管理的流程认识不清。说明该企业在绩效管理方面的宣传不足，许多员工更是直接将绩效管理体系与绩效考核划上等号，在认识上存在误区。表3.7公司绩效结果与个人薪酬的关系人数比例（%）公司绩效结果对个人绩效工资没什么影响，不关注绩效结果2127.6%公司绩效结果对个人绩效工作有一定影响，比较关注绩效结果5268.4%公司绩效结果对个人绩效工资有较大影响，很关注绩效结果33.
33、9%从表3.7可以看出，受调查人员只有3人认为木子颂公司的绩效结果与个人绩效工资有较大影响，比较关注绩效结果，其他人员都认为绩效结果与个人薪酬关系不大，这说明木子颂公司一是绩效结果运用不充分，二是缺乏绩效文化。调查问卷的第三个维度是从木子颂公司员工对绩效管理的满意度以及员工对木子颂公司绩效管理体系流程是否存在问题的相关意见两个方面来进行调查：表3.8木子颂员工对绩效管理的满意度不满意一般满意非常满意人数比例人数比例人数比例人数比例绩效目标设定1925%5065.8%79.2%00绩效管理培训2127.6%4153.9%1317.1%11.3%绩效结果运用2228.9%4356.6%1013.2
34、%11.3%绩效管理反馈2026.3%4457.9%1013.2%22.6%指标设计和计分办法1418.4%5268.4%1013.2%00从满意度的调查结果显示，木子颂公司被调查的员工对绩效管理满意程度并不高，对绩效考核非常满意和满意的员工在比重上不大，对绩效考核感觉一般和不满意的员工占据绝大多数，这从侧面体现了木子颂员工绩效管理相关工作亟待加强。木子颂公司受调查员工对于企业绩效管理满意度不高，在问到员工对绩效管理存在不足的问题的看法的时候，我们做出了统计：表3.9绩效管理问题选取人数比例表你认为绩效管理存在的问题选取人数比例（%）薪酬水平不高31.3%员工参与度不高72.5%考核指标单一，
35、无法全面体现员工工作能力46.3%管理者与员工沟通不足23.8%考核者不能做到客观公正15%绩效考核的激励机制缺乏及时性有效性76.3%其他0由表3.9可以看出，木子颂公司员工认为公司绩效管理存在不少问题，其中问题勾选人数最多的问题是“绩效考核的激励机制缺乏及时性有效性”，占比达到了76.3%，这说明许多员工对木子颂公司绩效考核的反馈阶段不满，管理者拖延绩效奖励和缺乏信用的行为导致绩效考核的激励效果大打折扣，进一步影响了绩效管理的积极作用。勾选人数第二的问题是“员工参与度不高”，占比达到了72.5%，这说明木子颂公司绩效管理体系不能激发员工积极性，导致员工缺乏主动参与绩效管理的意愿，也说明管理
36、者不重视绩效管理当中的员工参与部分，忽视员工需求和意见，未能将员工当做绩效管理的一部分来看待。另外，“薪酬水平不高”问题选取人数比例达到31.3%，“考核指标单一，无法全面体现员工的工作能力”问题选取人数比例达到46.3%。这都说明，木子颂公司的员工普遍认为公司绩效管理体系存在问题。3.1.2访谈信息分析本文所运用的访谈法所涉及的问题是在问卷调查的基础上对于木子颂公司绩效管理体系员工意见的征询，是对问卷中一部分需要花费较多时间的问题的深化的非结构访谈。访谈对象包括中级管理者、个别部门负责人和基层员工。从访谈法的结果来看，木子颂公司绩效管理体系运行并不如人意：部门负责人对公司的绩效管理体系也是怨
37、声载道，他们认为每个月的绩效考核是在做无用功，不仅浪费了工作时间和精力，还拉低了工作效率。部门负责人作为绩效管理体系运行开始的环节，他们轻视的态度让公司成员无法从内心认可公司的绩效管理体系，所谓“上行下效”，可以说，木子颂公司的绩效管理体系只是一纸空文。中层管理者可以说是木子颂公司的中坚力量，也应该是绩效管理体系中最重要的执行者，他们上传下达，贯穿绩效管理体系的始终。但是从访谈结果来看，这部分中层管理者思想老旧，认为绩效管理不过是卖人情，甚至有的管理者直接说绩效考核给他带来了“难处”，让他处理不好员工关系。这种落后错误的人情管理思想成为中层管理者最根深蒂固的顽疾。对于基层员工来说，木子颂公司的
38、绩效管理体系并不能令他们感到满意，甚至有的员工认为木子颂公司的绩效管理没有任何成效，并没有执行下去的意义，而究其原因，许多受访者表示再好的制度规范，也需要有人真正落到实处，木子颂公司的绩效管理流于形式，绩效考核者应付敷衍的态度让被考核者感觉自己做出的努力没有意义，绩效管理中关于员工激励的积极条例被管理者歪曲解读，绩效管理当中提到的奖励从来没有真正实现过。这让木子颂公司的绩效管理体系缺乏广泛的民意基础。3.2木子颂公司绩效管理存在问题3.2.1管理者忽视绩效管理从问卷调查结果来看，对绩效管理有所了解的人仅占27.6%，不是很了解和不了解的人占了67.1%，可见木子颂公司的员工对于绩效管理的认识还
39、停留在十分浅显的层次，对于绩效管理的内容和绩效管理的流程认识不清。在进行访谈的过程中，木子颂公司的管理者也普遍认为绩效管理的作用有限，对于提升公司业绩效果并不显著，说明该企业管理者就存在忽视绩效管理的问题，导致公司在绩效管理方面的宣传不足，缺乏绩效文化氛围。3.2.2绩效考核指标不合理木子颂公司员工的绩效考核指标不可量化，比如粉丝粘度如何进行考量并不知道；许多指标也并不具体，比如“专心自己的工作”和“保护公司的财产”这两项就让人不知道究竟代表什么意思；而且所有的目标都没有一个标准，比如考勤方面，迟到多少次，早退多少次要扣多少分这些问题都说明木子颂公司的绩效指标设定缺乏科学的方法指导，所以导致员
40、工对自己的绩效考核指标也存有疑惑。3.2.3绩效计划执行不力木子颂公司绩效管理制度规定，每个部门应该在绩效周期开始的时候根据部门工作任务制定绩效计划，但是许多部门负责人认为这项工作过于麻烦复杂，从心理上就有抵触情绪，因此制定绩效计划时马虎应付甚至直接略过。由于绩效计划的前期工作没有做好，到了绩效评价的环节的时候也缺乏真实可靠的评分依据，只能凭着主观印象打分，给员工造成这样一种印象：绩效考核的最终结果取决于与上级领导的关系密切程度。于是阿谀奉承溜须拍马之风盛行，造成员工付出了辛苦劳动却得不到与之相应的报酬，与其辛苦劳动吃力不讨好不如轻轻松松与领导搞好关系的不良风气。3.2.4绩效沟通渠道不畅从木
41、子颂公司绩效管理的过程来看，无论是管理者还是员工，都不能将绩效管理存在的问题通过绩效沟通的渠道反映出来，管理者不会针对员工进行绩效反馈，员工主动反映绩效管理问题的权力也十分有限。在绩效计划制定前没有与一线员工进行沟通，导致绩效计划缺乏实际操作性；在绩效执行阶段又没有提供沟通渠道给员工反映绩效执行中的问题，导致许多问题得不到及时应对解决；在绩效考核的最后阶段又没有员工申诉机制，员工难以表达自己的诉求，导致与下个阶段的绩效工作开展难以衔接。3.2.5绩效结果应用不充分从调查问卷可以看出，多数员工对于公司绩效结果的应用觉得不甚满意，一般满意和不满意的比例分别达到了56.6%和28.9%，总占比超过了
42、80%，绩效管理的最终目的应该是提升企业员工的职业期待和工作能力，因此绩效结果的应用具有不可替代的激励作用，但是木子颂公司的员工对于最后呈现出来的激励结果却不甚满意，这就说明木子颂公司的绩效薪资并不能符合大多数人的心理预期，导致大部分员工无法对现行体制产生认同感，进而也就难以对公司产生归属感。3.2.6缺乏有效的申诉机制木子颂公司在绩效管理过程并未要求对于绩效实施过程的具体环节进行记录，考核者多凭借主观印象对员工进行评分，也就是说，绩效考核既没有达到完成绩效计划的目的，绩效反馈也无法达到合理的要求。管理者无法得知真实的绩效管理情形，员工同样没有自身真实的绩效考核的结果，更严重的是，虽然规定当中
43、说明了员工可以向上级主管部门反映绩效管理情况，但是却不能越级反映，员工请求进行监督的对象就是考核者本身，这样的绩效监督机制原始且无效。通过对木子颂公司存在问题的分析总结，我们不难发现，其实在木子颂公司绩效管理的每一个过程当中，都或多或少地存在问题，也就是说，错误的思想始终贯穿着木子颂公司的绩效管理体系，原因之一是对绩效管理认识的欠缺，从管理者到员工都没能看到绩效管理对于公司的积极作用。第二就是木子颂公司制定的绩效管理机制不健全，绩效考核制度本身就存在遗漏欠缺之处，没有保障体系来保证制度的有效实施，最终导致绩效管理体系沦为公司的鸡肋。第三是管理层缺乏信力，绩效管理最终执行结果的好坏很大程度上取决
44、于考核者的公平性，而木子颂公司管理层绩效管理思想陈旧，并不能客观求实地进行绩效考核，导致绩效考核结果丧失公信力，员工忠诚度下降。总的来说，木子颂公司绩效管理体系存在不少问题，这些问题的成因并不是孤立存在的，绩效管理的各个环节对于绩效管理的最终结果都有着影响，只有木子颂公司上下都重视绩效管理，使其成为高效管理的平台，每个板块才能各自发挥作用，木子颂公司的人力资源系统才能充分发挥其选用人才、培养人才、留住人才的机制，高效发挥人力资源管理的机能，保证企业目标的实现。4.木子颂公司绩效管理优化方案4.1木子颂公司绩效管理优化思路及策略4.1.1优化思路依照前文的研究，我们得知绩效管理的基本流程有四步，
45、分别是绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效反馈面谈。那么针对木子颂公司绩效管理体系存在的问题，我们在制定具体的、有针对性的策略的同时，也应该兼顾整体，从总体上制定优化思路。首先应该明确公司的战略目标，通过平衡记分卡（BSC）的方式将公司的战略目标进行合理分解，分解到部门以后，部门负责人与员工通过会议、面谈等方式进行计划前的沟通，结合职位说明书，运用关键绩效指标（KPI）的方法，与员工达成一致，制定出员工的绩效指标，务必使员工明确自己的绩效任务，了解自己的工作内容。在绩效执行过程中也应关注员工意见，重视员工反馈，将绩效执行中遇到的问题及时解决。最后完成绩效评价，完成绩效评价后，绩效结果
46、要公开透明，让考核者和被考核者都知情达成一致才能将考核结果进行应用，然后及时进行面谈总结上一阶段绩效管理过程的得失，为更好开展下一阶段的绩效工作提供依据。4.1.2优化策略（1）公司管理层对绩效管理的重视：要从观念上改变重结果轻过程的形而上学思维方式，从绩效计划到绩效反馈的绩效管理过程都需要管理者倾注心力，而且必须在公司内部加大绩效管理宣传和培训的力度，将绩效管理的积极作用和重要性深入到公司上下成员的意识之中并取得员工的支持。更新绩效管理观念，确保绩效执行过程的透明公开，绩效结果的公正公平。（2）制定完善的绩效计划：从企业战略目标开始分解，运用平衡记分卡（BSC）的方法进行公司战略分解，各个部门绩效指标也要进行细分，最后落到员工身上应该是具体的可量化的指标。这就需要主管绩效管理的管理者做足功课且对公司业务有一定程度的熟悉，建议在绩效考核上构建科学完善的KPI绩效指标体系，并运用于公司绩效考核。在绩效沟通这个环节更要扩宽沟通渠道，不光是上级主管单向沟通，更要鼓励员工反映意见，各部门之