管理中的换位思考.docx

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1、管理中的“换位思考”所谓“换位思考”，是指在管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问 题。对内，管理者应当站在员工的角度去思考问题，解决问题；对外，企业应当站在用户的角度， 想用户之所想，急用户之所急。换位思考以诚信为基础，以沟通为桥梁，是一种先进的管理理念 和有效的管理手段，而且一直被人们广泛应用。“换位思考”在管理中的作用1、换位思考有利于企业的可持续发展企业的可持续发展，有赖于正确的发展战略。企业只有在兼顾社会利益的前提下，对内为员 工着想、为股东着想，才能制定出正确的发展战略；战略就像方向，方向正确就不会有许多的企业 因为盲目扩张、随意多元化发展战略而衰落。对外为顾客

2、着想，为用户着想，不要急功近利，那 么，假冒伪劣、坑蒙拐骗也许就不会如此猖獗。同时兼顾社会利益也是站在社会角度换位思考的 表现。2、 “换位思考”有利于建立良好的企业文化企业的发展，从上看需要正确的发展战略，从下看需要良好的企业文化。有专家预言，企业 文化在下一个1 0年内，将成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化就像企业的灵魂，要有 特色, 要深入人心，应能够引起员工以及社会各方的共鸣。换位思考以诚信为基础，诚信又是合作的前提。 企业内部需要员工从上到下的合作，外部需要合作伙伴、竞争对手、顾客与用户以及社会各界方 方面面的合作，合作是建立企业文化的基础。合作的成功，乍一看依赖于资金 和技术的合

3、力，实 质上更有赖于人的合力与心的合力的最佳结合。换位思考可以营造一种宽松和谐的气氛，实施愉快 式管理，对建立以合作为前提、双赢式的企业文化至关重要。3、 “换位思考”有利于进行有效的管理沟通管理沟通既指组织信息的正常传递，又包括人员、群体之间的情感互动，前者以制度为基 础, 后者以换位思考为前提。在管理过程中，管理者每天所做的大部分决策事务，都是围绕沟通进行 的，需要与上级、下属、公众进行交流。正像一位管理大师所说：“没有人与人之间的沟通，就 不可能有行之有效的领导。”在沟通中通过换位思考，可以相互了解、相互尊重，增强信心，建 立信任关系，因此，换位思考是管理沟通的润滑剂。“换位思考”应当注

4、意的问题换位思考通俗易懂，使用中却有不少技巧，运用得当，会事半功倍；反之则会事倍功半。 正确地进行换位思考，应注意以下几点：1、“换位思考”只宜律己，不宜律他作为管理者，只能要求自己换位思考，为下属着想、为顾客着想，而不能要求下属为领导 着想，顾客为商家着想；当然，如果下属善于换位思考，或顾客善于换位思考，则是管理者或商 家的荣幸，企业的管理会比较顺利，商家的销售也不会出乱子。2、“换位思考”只宜行动，不宜宣传换位思考在管理中强调重视人情，在默默中做到的效果，要强于先讲出来再付诸行动。企 业的经营理念分为对内和对外两部分，对外是指企业的外部形象、对顾客的满意程度等，对外 宣传 的这一部分应当以

5、诚恳、谦逊的态度表达出来，是企业的追求目标。对内是指企业的内部 素质、对员 工的要求，换位思考主要指对内这一部分，应当严格、求实，与对外宣传的企业形象本质上一致，形 式上却有不同。例如，某家电商场将售后服务中服务人员的行为规范，以广告的形式打出去、使 之家喻户晓，什么“到顾客家里不抽烟、不喝水，进门要在鞋子上套塑料袋”等等细节，如果在 实际中做到，顾客会非常感动，认为服务人员素质高，近人情，管理规范；而事先通过广告大肆宣传之后，给顾客的感觉未免小题大做，甚至有的顾客会认为，这些本 来就是应当做到的，有什么可炫耀的，而且一旦有一点未做到，则有失信的嫌疑。3、“换位思考”只宜上对下，不宜下对上换位

6、思考在使用中具有方向性，只适宜上级对下属或商家对顾客换位思考，而不能要求下级 对领导换位思考。上对下换位思考有利于采纳群众意见，实行民主管理，特别是下级提出的一些较 尖锐的问题，在换位思考的状态下，可能就听得进去，有利于提高管理者的管理水平。因此，换位思 考一般只适宜上对下，不宜下对上。4、“换位思考”应当形成一种氛围，深入人心而不能只有少数人换位思考换位思考实质上是人本管理的表现，更强调满足人的心理需求，通过潜移默化而非规章制 度, 来树立“人人为我，我为人人”的观念。因此，应当形成一种氛围，深入人心，只有把换位思考作 为企业文化的一个组成部分，融入到每个员工的灵魂深处，落实到每个员工的日常

7、行为中，才能 从根本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的发展。跨部门跨职能沟通要从心开始主题：打破部门墙怎样进行跨部门跨职能沟通现代企业中通常存 在公司内部山头林立，部门之间时 常发生冲突、争吵。因此，有效的 跨部门、跨职能沟通可以营造一个 良好的工作氛围，提高工作效率， 更有助于帮助企业建立更加优秀的 团队。记得小平同志曾说过一句名言：科技是生产力。在这里我也套用此话说：“沟 通是生产力”。尽管对沟通能力与其他能力在工作中所起的作用有不同的看法，如二八开、 三七开或者是五五开等，但好的沟通能带来效率、带来收益是不容置疑的，尤其是在现代这 样一个开放经济的社会环境里。不过，并不

8、是所有人都懂得如何与人沟通，结果双方的关 系就可能从误会开始到仇视结束；企业不同部门间因沟通不畅而造成工作损失的例子也层出 不穷。经典理论告诉我们，要管理好就要会沟通，沟通能力强的人更善于管理。沟通能力可能 与生俱来，不过也可以通过后天学习去提高。沟通的心理死结认为很多部门经理或者员工之所以存在跨部门沟通的障碍，主要是因为对沟通的 认识和心态存在问题。沟通时不正确的心态和观念有以下几点：第一是不喜欢主动求人。当出现需要与 其它部门沟通的情况时，他们往往会想到各部门是独立运作的，永远也不会主动开口请人帮 忙。其次是不善于拒绝别人。很多人为了与其他部门的同事更好地沟通，于是常常随 便答应其它部门同

9、事的所有请求。当出现了多次答应了同事的请求而不能兑现诺言 时, 反而会使双方的关系紧张。第三种是不能充分表达自我以及不愿意对别人表达情绪。与其他同事沟通时， 最好先把自己的优缺点告诉对方，让对方有个包容你缺点的心理准备。谈到沟通的心态问题，传话游戏。20人均分为两个组，把各组的第一位队员叫 到一边，要求他们把“树上有44只石狮子”这句话让队员一个个接着传下去。结果最后 两个队的队员说出来的话与要求传达的话是大相径庭的。因此，安新表示，其实很多时候 所有的员工都有良好的沟通意愿，但由于传达交流时渠道有问题常常会出现信息失真，导致 沟通有误解。因此，每个人在与人沟通之前心态要放平，大家的意愿都是美

10、好的，要宽容别人。 同时也不要认为对方与你一样了解事实的全部，而懒得进行面对面的交流。一个组织或者 个人是开放的、创造性的还是封闭性的，很大程度上取决于个人与这个团队的选择。人的心 理境界对组织的氛围会产生很大的影响。营造企业的沟通氛围企业中常出现的沟通障碍有：正式的沟通渠道如会议、文书不畅；员工缺乏一些 企 业中常用的如倾听、表达等沟通技巧。不过最为明显的障碍还是企业缺乏一种氛围。很多企 业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部 门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。比如很多员工在企业内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经

11、因为主动沟通而遭受 过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随 意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么 意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢 慢营造这种气氛。用一些小的细节去营造融洽的氛围。比如，“多做一点点和做多一点点”的头脑 风暴法。即让员工在企业内部通过比较为他人多做一点点所带来的效果，而领略到无意识的 作为所带来的价值、有意识的改变所增加的价值。良好的沟通氛围可以提高企业的运作效率, 不用花过多的精力去解决一些矛盾。跨部门沟通秘诀第一是换位思考。当你的同事不

12、满意你的做法，不配合你的工作时，你应该检 讨，从这样的角度去思考问题“如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的 错”。先检讨自己，站在对方的角度去看问题。其实换位思考是日常生活常识。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况， 多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。那么， 企也能为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部 门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过最常做的也是最有效的一招就是实行 岗位轮换或者是互相兼职！这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也 可以让各部门的员工站

13、在更高的一个职位角度思考问题。其次，应该注意的是会议沟通。部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议 前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通，他认为 “沉默未必是金”，该说的话还是要说出来，讨论时尽量以解决问题为主。除了知识、技术和经验外还决定于人际关系。尤其是部门主管，沟通能力所占的 比例要大于业务能力。管理就是沟通，沟通能力强的人更善于管理。要沟通好就应该像爱妻一样爱同事如果不是我判断错误，也一定是因为我的错才造成他的错。面对问题我们的态度：要改变那些能够被我们改变的；正视那些我们无法改 变的；改变我们自己，并提升自我的精神力量。曾经有一个咨询师被某企业请来

14、做咨询，他闭着眼睛转了一圈，然后对老总说：你 们这里的问题就是沟通不畅。老总对此心悦诚服：您说得太对了这当然只是个 笑话,但也说明沟通对一个企业和组织的重要性。目前大多数企业的中高层主管最缺乏的是沟通能力。合格的部门主管，沟通能力 应占到80%,而其他能力只占20%o在沟通方面，在比较规范和成熟的外资企业，沟通就 不是什么大问题，按照规范和程序，95%的沟通问题都能得到解决，剩下5%的沟通问题可 以通过其他方式解决。但从我了解的中国企业情况来看，60%的问题能通过程序 解决就相 当不错了。除了企业发展程度的原因，还有一个原因是，中国人讲人情，讲感情，是感性 的。你和我关系好，那就万事OK,对与

15、错不是问题，关系不好，对不起，一百个正确我也要反对。这就要求企业中高层，尤其是部门经理对沟通抱有正确的观念和心态。比如说，部 门主管要在平时稍稍花费一点时间和体力，串串门，多联络感情，到了有矛盾的时候就会 有利于解决。又比如，要学会充分地表达自己。每季度每个部门都要在一起聚餐。因为中国人在饭桌上好说话。我们的规矩是，老 板请部门经理，部门经理请主管，主管请员工，总之，谁钱多谁就请客，效果不错。要知道 “管理就是常识”。打破部门墙的关键是什么？是部门和各员工之间顺畅的沟通。大部分人具有沟通 的意愿，但是没有沟通的技巧。其实就算是最基层的员工对整个组织的氛围是怎样、人际 关系的状况、有些什么问题都

16、看得相当清楚。但如果不打开心里的锁，就会造成部门隔阂， 影响组织效率。企业内部的调查表明，超过70%的沟通方式以EMAIL形式，25%是电话沟通方 式，5%10%的沟通是面对面的方式。这种沟通方式是有缺陷的，大多数人并不认识对 方，也不知道对方是男是女，而且当对方没有及时回复EMAIL或者因故未接电话，容易造 成误会。精彩互动问：部门经理不喜欢、不愿意去沟通，下属却发现部门间出现了很严重的沟通障 碍但又不能越级去沟通。请问这种矛盾这么处理？答：情况严重的就要把部门经理换掉。因为，部门经理的沟通能力出现问题对 部 门的伤害是非常大的，沟通是从上而下的。如果老板或中层管理人员的沟通能力不行，下面部

17、 属的沟通是起不到什么作用的。真的出现了这种问题只能让他换岗。所以我主张部属与部 属沟通，部属间能够解决的就不要通过经理。管理者的沟通能力不好，就容易在企业内部形 成矛盾，造成企业内耗。问：沟通仅仅是企业人际关系的润滑剂，真正决定企业人际关系的是分配机制和 权利平衡机制，这种说法是否正确。答：在一些运作比较好的外企，好的制度和好的流程可以解决沟通的90%到95%的 问题，他们首先建立了一个非常好的运转制度。好的运转制度包括好的权力分配（即职责） 和比较公平的分配及绩效考核。在这种情况下，沟通的需要就会减少，所以程序化发展是一个企业的发展方向。但做得好的企业能解决60%左右的问题就很不错了，很

18、大一部分还是需要沟通。程序化和制度化是我们企业追求的目标，同时，它们也需要通过 沟通来实现。问：我刚聘请了一个营销方面比较专业的总经理，却发现部门主管不服从他的指 示。下面的部门主管多次反映这位总经理在内部管理不细致，沟通方面态度不够好，在这 种情况下我应该如何做？答：你应该让这个经理到岗之后先夹起尾巴做人，虚心求教，主动跟部属沟通 好。先把情况搞清楚，不要先发言或采取什么措施。等跟部属关系融洽了、企业问题弄清 楚了再发力。这个总经理存在的问题可能就是发力太早、药不对症。如果这个总经理还是 拒绝放下架子与下面沟通，那只能炒掉他。问：李先生说到公司可采取换岗的做法来进行部门间的沟通，在实际操作当

19、中虽 然能够起到沟通的作用，但这是为了沟通而沟通。其实每个部门的职能不同，主管到了一 个新的部门会造成工作不良的现象，最大的损失还是公司。那么，换岗的沟通应该怎样进行 才有效呢？答：现在很多企业对部门经理人的职业生涯都有个很好的规划。如果一个人很优 秀，在一个岗位做了三年，你不给他换的话他会走的。就算他不走，对企业也没好处，因为他 的创新思维已经没有了。所以在一个部门主管干了一年到两年后，就要考虑到他的升职或 调换岗位，有计划地给他一些专业的培训和兼职。换岗是在他有相应的能力的前提下进行的，比如换岗前一段时间给他做培训、 兼职，让他有互换能力时才换。此外要提醒的是，任何职位都要有一个能替换的人

20、，每 一个职位都要是有人可以替换的，这样的企业才是健康的企业，这是企业危机管理的重 要 一面。观点碰撞1、对每个人来说，沟通能力是否都要占到80%以上，才会成功？安新：沟通能力确实重要，但我不同意要占至480%以上。应该是因人而宜。在 工作中对个人沟通能力要求的比重是不同的，越高的职位和级别对沟通能力的要求就越高。 比如部门经理就必须比普通员工有更强的沟通能力。而且岗位需求不同对沟通能力要求也不 同，比如技术部门相对来说就比业务部门需要的沟通能力少一些。李庆远：我认为所有人都要占至U80%以上才行。如果说技术人员不需要沟通， 这要倒退50年才可行。爱迪生可以闷头搞发明，现在微软的工程师就必须跟

21、人沟通。 又比如科研成果也要讲给投资家听，才有机会获得资金。听众中一位财务总监：在管理过程中要进行“长处管理”，不是所有人都愿意沟 通，所有职位都需要沟通，沟通并不是必须的。例如他手下有一个职员，跟人讲话都费劲。 本来也要求他多与人沟通，但是效果不好。有一次，他为一个项目连续工作了 36个小 时，脸色发青，让人感动。尽管在沟通能力方面十分欠缺，但是他在专业上或其他方面 非常有优势，我们还是不能否定他是一名优秀的员工。作为管理者，要在分析下属的性格特 征和专业水平的基础上为他们定出合适的岗位。现在，他所在的职位不需要与别人沟通，做 得也相当不错。2、财务和销售部是一对冤家？李庆远：在大多数企业里

22、，财务部和销售部的关系一直都很紧张。由于销售部的 工作方式比较灵活，财务部的工作方式相对死板，因此，销售部和财务部素有“冤家”之称。有 一次甚至有销售经理扬言要血洗财务部。但是，矛盾归矛盾，但不是不可调和，必须换位思考, 互为对方思考。另一方面，就算是“冤家”也不能有私怨。有一次，人力资源部和财务部因为 私怨，你查我的账，我查你的考勤，鸡飞狗跳不得安宁，这样就必须严肃处理相关责任 人了。安新：虽然财务部和销售部都各有自己的工作目标和工作方式，但作为同一家企 业中的部门，他们需要进行必要的沟通来了解双方的问题和情况。关键是一个“原则性”和 “灵活性”的度的问题。掌握好这个度，就不会是冤家。毕竟，整个企业的目标才是他们统一 的最终目标。一个部门的主管花在沟通上的时间要比其他时间更多。财务部和销售部的主管 要主动去了解对方，当矛盾出现时，销售部要主动对财务部说明情况，争取谅解。听众：企业制度健全、运转良好的话就不会成为冤家，在规则制定中财务部就要根据实际情况给予销售部门一定的灵活性。双方有充分的协调和沟通就没有问题。