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1、案例：供应商的评估不管是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评 估以及采购量的分配（同一产品有多家供应商），还是由总经理 或者采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。其结果 并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。同时，带有个人主 观 色采的评估，也使得供应商之间并不真正具有可比性。本文试 图通过X公司的例子来展示一种对供应商评估较为系统的评估方 法。X公司是一个有6年历史的生产创造型企业。通过不断的自我完 善，他们意识到以往的由采购部经理进行供应商评估的体制，已 经不适应公司的发展需要，并很难公平对待供应商。同时，这也 可能带来暗箱操作等腐败现象。X公司除了采购部以外，还有储运
2、 部、质量部、生产部、财务部和销售部等多个业务部门。在工作 中，他们逐渐注意到材料的价格，已再也不是决定供应商或者评 估供应商的惟一因素。许多的其它非价格因素，如售后服务、 质量、技术支持等，最终还是影响着公司的成本和效率。因此， X公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组，来 进行供应商的评估。1 .评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目。 采购部：价格，交货数量的稳定性，按时交货 质量部：送货规格的准确性，质量的稳定，包装和外观，供应 商的质检报告和文件的 准确，书面投诉 生产部（含工程部）：质量、技术支持、按时交货 财务部：单证的准确2.经过多次的讨论，评估小组同一了思想，并
3、将所需评估的项 目根据其权重罗列如下： 质量 25分 价格 25分 按时交货10分 书面投诉10分 技术支持7分 包装/外观7分 送货规格的准确性6分 单证文件的准确5分 交货数量的稳定性5分 总分：100分3.接下来，小组成员们要做的是为各个评估项目制订评估标准A.质量（因质量问题的退货率，Reject Rate）： 一段时间内，退货数 量占收货数量的比率例如，一段时间内，从供应商A共有5次收货。收货数量和退货数量如表1收货1 2 3 4 5收货数量25 15 20 10 30退货数量2 1.5 0.5 0 0.5表1RR = 4. 5%）x 25 = 13. 75厂而供应商A的质量分值=（
4、1RR x值取为10。 这意味着，一旦供应商的退货率大于10%,供应商的质量分值则 为负数。在实际操作中，X公司对应负数的分值均取零。f值可对 退货率进行调整放大，以使得质量分值能体现退货率的细小差别。 根据X公司质量部门的建议，L,是因为对应X公司来说，其供应 商的质量退货率普通都远小于1%。匚分之所以引入参数B.价格X公司考核供应商的价格因素时，又将其分为三个方面： 价格的表现（10分）、对新材料或者新项目价格的反应（10分）、 供应商价格的开放程度（5分）。81 .价格的表现（10分）供应商的价格具有竞争力。价格总是很稳定，并从不主动提价（价 格的提升仅在双方允许之后）10分价格基本保持
5、稳定，偶尔涨价。7.5分价格基本保持稳定，但供应商时常提出涨价的愿望。价格还是可 以保持在合理的水平或者之下。5分价格很少的时候能保持稳定。供应商定期根据其愿望提价。但价 格还是可以保持在合理的水平或者之下。2.5分价格很少的时候能保持稳定。供应商时常根据其愿望不合理地提 价。供应商的送货因其差的状况表现很坏。0分82 .对新材料或者新项目价格的反应（10分）供应商的报价总是低于X公司的目标成本或者供应商对报价的差 异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下，供应商的 报价总是低于市场上的竞争对手。10供应商的报价多数情况低于X公司的目标成本或者供应商对报价 的差异提供补偿的方法。即使在没有
6、目标成本的情况下，供应 商的报价总是低于市场上的竞争对手。7.5供应商的报价很小会低于X公司的目标成本。在没有目标成本的 情况下，供应商的报价与于市场上竞争对手的报价一致。5供应商的报价几乎没有低于X公司目标成本的时候。在没有目标 成本的情况下，供应商的报价多数时候高于于市场上的竞争对 手。2.5几乎不能提供与X公司目标成本相近的报价，也无法降低其报价 的差异。在没有目标成本的情况下，供应商的报价总是高于于市 场上的竞争对手。083 .供应商价格的开放程度（5分）供应商有价格开放、透明的政策，能提供其价格组成的完整的成 本分析文件以及他们的计算方法或者模型。发生变化时，供应商 能 主动地提供有
7、关信息。 5供应商有部份的（不太完善的）价格开放、透明政策。供应商每 次能根据X公司请求提供基本的信息。当价格的成本结构发生变 化时，供应商不会主动地通知X公司。但如何X公司有请求，供 应商会提供相应的信息。2.5供应商没有价格开放。透明的政策，并拒绝提供任何有关其成本 的信息。0C.按时交货：即在规定时间范围内的交货比率15天。例如，在一段时间内，外地供应商A有5次交货。合同交 货期T为20天,而其实际交货周期表现如表2,匚1周；对于境外 的供应商，交货时间范围：TF1天；对于外地（国内）的供应商， 范围：TO规定的范围：如果合同交货期为T,则对于本地供应商， 时间范围为：T交货1 2 3
8、4 5实际交货周期25天27天26天27天30天是否在规定范围是是是是否表2因此，供应商在规定时间内的交货比率为80% （4/5）。其按时交 货的分值=80%xl0=8分D.书面投诉：得自质量部门的记录其评估标准件表3, 投诉次数3 2 10表3E.技术支持该项目主要是评估供应商对X公司人员有关材料的技术问询以及 研发中遇到的问题的反映速度和效率。X公司的供应商评估小组成 员一致认为，目前这一项目尚难建立一套量化的分值评估，暂由 生产部、质量部和采购部的三个代表共同给供应商打分。F.包装/外观X公司的质量部已经有了一套对供应商送货的包装/外观的5级(A E)评估体系，因此评估小组允许沿用过去的
9、系统。只是将每次 评估换算成新的分值体系(见表4),以便统一比较。原先级别A B C D E新的分值7 5 3 1 0表4G.送货规格的准确性：评估供应商每次送货按定货的规格送 货的准确性例如，在一段时间内，供应商A有5次送货，其送货规格准确性 的表现如表5,送货1 2 3 4 5是否按规格是否是是否IL文件单据的准确性由于X公司的质量部门要求供应商在每次送货时都要提高品质 证明、生产合格证等文件；而财务部要求供应商每次的增值税发 票都要开具准确。这些要求对于公司的质量体系和税务的要求均 是十分重要的，因此X公司把每次文件单据是否齐全准确列入了 供应商评估的范围。例如，在一段时间内，供应商A有5次送货（见表6）,送货1 2 3 4 5文件单据是否齐全准确是否是否是表6则供应商A的该项分值=6 x 60%= 3. 6分I.送货数量的稳定性：即每次送货数量与定货数量差异的比率 评估小组认为，供应商送货数量的溢短装在5%以内是可以接受 的。评分方法见表7, 数量差异=5% 分值5 04.X公司的供应商评估小组根据以上各个因素，定期（每季 度）对供应商进行考核。在实际工作中，企业应结合自身的目标和情况制订考核的因素和权重，以及评估的标准。