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1、实验三 项目的信息资源管理一-Project 2022一、实验目的1 . 了解IT项目管理的基本概念和项目管理核心领域的普通知识。2 .初步掌握项目管理软件Microsoft Project的操作界面和基本操作.3 .学习利用Project创建任务列表，编辑任务列表，排定任务日程，建立任务相关性， 拆分任务和任务限制等。4 .学会使用project 2022的匡助文件.二、实验内容与步骤实验内容：1 .熟悉project的界面和基本操作2 .以某具体项目（以Software Products为例）为例，创建任务列表，排定任务日程，建 立任务相关性。（里程碑、插入周期性任务，使用大纲组织列表、前
2、置任务设置、项目链接、三、实验结果（实验结果截屏示例）I、思量题i.任务之间的关系有那几种，如何确定活动之间的关系。任务之间共有四种关系，下面分别举例说明如下：1 o FS （完成一开始）关系a。必须先完成任务1,然后任务2才干开始。b.如任务1”录入，任务2打印,两者就是FS关系.2 . SS （开始-开始）关系ao如果任务1没有开始，那末任务2也无法开始.b.饭店中任务1上菜”，任务2吃菜,可以持续地上菜。两者就是SS关系3o FF （完成一完成）关系ao任务1的完成日期决定任务2的完成日期bo任务1铺设电线，任务2检查路线”。任务1没完成前，任务2不能完成4o SF （开始一完成）关系a
3、.任务1的开始日期决定任务2的完成日期。现实中发生频率较其它关系低.bo任务1开幕，任务2会场布置”。2、项目管理软件的基本功能有哪些?从管理理论或者战略的层面看，项目管理就是在一个存在内部事件和外部事件的环境中，由一组相互依 赖 的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示、组织和维护。从具体实施的层面看，业务流程管理 还 可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优 化等3 .项目管理概念项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目 涉及的全部工作进行有效地管理.即从项目的投资决策开始到项目结束的
4、全过程进行计划、组织、指挥、协 调、控制和评价，以实现项目的目标。4 .项目管理的九大领域知识1 .项目整体管理知识项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素 之间的关系,确保项目成功完成的关键。项目的整体管理包括三个主要过程：项目计划制定：即采集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。整体变更控制：控制项目的变更.项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目 目标之偶尔参预项目的人员之间浮现冲突时，负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人
5、员汇报项目发展信息.总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收；缺少组织结构描述；对项目的控制未能规范化,特别是项目范围的变更控制；风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；缺乏项目干系人分析；没有规范的进度报告，项目发展报告随意性较大。要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦,通过实践,进一步领略这些内 容是必须的。2 .项目范围管理知识 项目范围的不确定，
6、会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档一一项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员 的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包-一工作分解结构(WBS)。最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何 加以控制.在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或者不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目 的识别，有四个步骤：确定做一个什么样的项目；业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程；形成项目可能的优势，确定范围、好处及
7、约束；选择方案，分配资源。对于从多个项目中选择项目，或者从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV 及加权评分模型.3 .项目的时间管理知识项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划 与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，耍及 时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或者项目组成员故意或者 无意 识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。具体包括以下内容：活动定义：从WBS分解而来；活动排序：明确活动之间的依赖关系；活动历时估算：估算每项活动
8、的时间，可以PERT方法进行；利用PR0JECT2002等工具软件，协助项目的时间管理；利用甘特图匡助跟踪项目进度；利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或者调整工期对项目工期的影响，以及处理关 注的焦点活动。需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后,就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然， 这些工工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会 利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。4 .项目的成本管理知识对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：资源计 划：即制定资源需求清单
9、；成本估算:对所需资源进行成本估算；成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划；成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成 本控制的分析。在成本管理中涉及不少财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容 要熟悉，特殊是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解 这些术语的涵意,还要掌握他们的计算公式。5 .项目人力资源管理知识项目的人力资源管理就是有效发挥每一个参预项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：组织计划编制：形成项
10、目的组织结构图；获取相关人员：其中重点是业务相关人员；团队建设：明确每一个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮 助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。同时，要通过有效的激励方法来匡助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的， 注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人， 通过有效的会议来匡助项目实现沟通、检查以及目标实现.6 .项目的质量管理知识项目的质量，理解为项目满足客
11、户明确或者隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括 隐 含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。 可能所开辟的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中），相差很大，导致 不一致，结果导致IT项目的失败。现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件， 以评审普通的生产质量，如IS02000系列质量标准;对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、 CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及 适应的，分别标
12、识为不同的级别.对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有 许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量 意识,通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量,是全面提升项目质量管理的 关键因素之一.在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动,该活动的目的 就是改进质量，但活动成为了科技创新活动，而更多的项目实施过程中,如何开展质量管理，却未能有所体现, 这也是值得探讨的问题。7 .项目的沟通管理知识项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就
13、如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项 目信息，实施其他管理手段的基础,所有的控制都有基于沟通基础之上的。在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、 向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或者非正式的交流，各种方式有利也有弊，关 键 看是否有利于沟通的效果。沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定 范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。在沟通中，会议是有效形式之一。不少业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的发展 与项目中碰到的问题，
14、而不喜欢技术化的图表与文档。8 .项目的风险管理知识当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风 险所带来的损失，需要用更多的时间来调整整心理状态，才干恢复对项目的实施。项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，匡助我们用正确 的心态去面对，而不会手足无措.不少项目的失败,是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致 失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系 人的风险意识，只要有了足够的风险意识,风险识别全面与否,在有些项目中可能重要性反而不是太明显。
15、风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加之权重， 最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或者住手.识别风险因子之后， 紧接着就是制定风险应对措施.根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风 险处 理、风险接受、风险改善等等。实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理.风险就这样被层层传递。如因用户参预不够， 导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此， 要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。9 .项目的采购管理知识 采购就是从外界获得
16、产品或者服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目 都离不开采购管理，而且不少项目的主要内容就是设备采购或者咨询采购，对于企业而言，能否做好采 购管理是保证项目成功的重点内容。5.介绍下project 2022中的几种视图及其主要特点。包括甘特图、跟踪甘特图、任务分配状况、网络图和日历等常用视图，以及任务工作表，任务窗体和时 间表等不常用视图。资源视图包括工作组规划器、资源使用状况、资源工作表等常用视图，以及资源图表、 资源窗体等不常用视图。甘特图是包含任务和相关信息列表，以及按时间显示的任务和工期图表。使用甘特图视图，可以输入任 务并安排日程.甘特图采用两种方式显示基
17、本的任务信息：工作表和条形图。工作表显示项目任务的有关信息，例如任务的开始和结束时间、任务的持续时间、以及分配给任务的资 源.条形图在时间刻度上的位置和长度表示任务何时开始，何时结束.任务的位置关系表示任务之间的链接 关系。更改工作表中的任务信息时，条形图将自动进行相应的变化，以正确的反映出任务的更改.跟踪甘特图跟踪甘特图是包含任务和相关信息的列表，以及显示各任务的比较基准和当前规划甘特条形 图的图表.使用跟踪甘特图视图，可以将基准日程和实际日程进行比较。跟踪甘特图与标准的甘特图不同之 处在于，显示时间完成工作的方式不同。甘特图是在基准任务条线以内，用黑色的条线图表示实际任务进 度，突出了哪些
18、依赖于完成任务的任务，以反映实际完成任务的延迟。跟踪甘特图用深蓝色显示实际完成 的任务，并与基准任务分开，基准任务条线固定不动，惟独实际任务条形向前推进，以反映实际时间上的延 迟。跟踪甘特图显示项目偏移原始估计的程度，这样有助于确定如何调整计划以适应任何延迟。任务分配状况任务分配状况又称为任务列表，可显示按任务分组的资源的分配情况，及资源完成的任务 工时.使用任务分配状况视图，可以查看特定任务的资源使用情况，并设置任务分布。任务分配状况为每项 任务出来了分配给该项任务的资源，以及每项资源在各个时间段内（可能是每天，每周，每月，或者更小 或者更大的时间间隔）完成的工时。同时也可以利用资源分配状查
19、看一项任务在各个时间段内所耗费的资 源成本。在任务分配状况的工作表部份显示了任务及其子任务所分配的资源。在默认情况下，显示在工作 表部份 的信息在较大程度上是由任务导向的（工时、工期、开始日期和完成日期），而视图的时间刻度线 部份则更多由资源导向的（显示单位资源的工作量或者成本信息）。日历按日显示的任务和工期。通过日历视图，可以显示计划于特定星期或者几周所进行的任务。日历视 图使用了以月为单位的日历格式，用天或者周来计算任务时间。在默认情况下，非工作日显示为灰色，工 期条形会穿越非工作日，但工期时间并不包含非工作日。用户可以自行设置显示/隐藏非工作日。网络图以方框的形式表示所有任务，并显示任务
20、之间的相关性。利用网络图视图，可以用流程图的格式 建立或者调整日期安排。网络图以方框和连线来显示任务及其相关性，每一个任务框代表一个任务，任务框 之间的连线代表任务间的相关性。在默认情况下，正在进行的任务框中显示一条斜线，已经完成的任务框 显示两 条交叉斜线。在网络图中可以输入任务信息、，但是不能改变任务的相对位置。在网络图中，每一个 任务都置入一个节点中，其中包含了开始日期、完成日期、标识号、工期和资源信息。连接节点之间的箭 头表示任务 之间的约束关系,开始日期必须在另一个之后才干进行的任务成为后续任务，后续任务普通显 示在其前置任务的右边或者下方。资源工作表资源工作表是显示资源和相关信息的
21、列表。使用资源工作表视图，可以用电子表格的格式， 显示或者编辑资源的相关信息。例如资源名称、工作组、标准费率、加班费率、使用成本、基准日历等.资源使用状况是按时间显示各资源的分配情况，成本和工时信息的资源列表。使用资源使用状况视图， 可以显示各资源的成本或者工时分配信息，并设置工作分配的任务分布。资源图表资源图表是逐个显示资 源分 配、成本和加班工时的图表。使用资源图表视图，可以根据时间显示有关单个或者组合资源的信息。 该视图主要用来突出资源冲突，指出在人员，设备及其他资源中，哪些是过度配置的，哪些是没有充分利 用的。资源图表以条形图的形式显示资源某一天内的总工时，资源的百分比显示在条形图的下方，条形图 的高度不足百分之百表明资源没有达到全部的工作量，高度超过百分之百表明资源分配的工时太多，工作 量过重，以红色显示。